授权的四个步骤

所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可 以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说， 有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情 都授予下属去完成。但是，领导者所做的所 有事情中，确实有相当一部分是领导者自身 可做可不做的，完全可以将这些事情授权出 去让下属来完成。
下图展示了不同层级的管理者可授权给 下属的范围。
【自检与思考】
通过以上内容的学习，请你回答授权的基本
原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影 响授权的权变因素有哪些？
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为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
Ling Dao Yi Shu
何谓领导艺术
一、领导艺术的含义 领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基 础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原 则和领导方法的基本技能。 二、领导艺术的特征 灵活、科学、实践、创造、综合等 注意：领导艺术不等于权术
第一节 授权艺术

1.哪些事情可以授权
【案例】 野雁的启示

很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
６.授权的风险问题
授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在
的。有人担心:一旦下属掌握了工作的诀窍， 很可能会青出于蓝而胜于蓝。 “强人型”的主管对业务和专业比较精通， 喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而 下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给 下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。 下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。

2.相关人员为授权做好准备
在人员方面也要做好准备。这涉及到人员 态度和观念的转变。 领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。 成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。 他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授 权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权， 领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但 工作绩效却不如别人。
制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非 常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有 一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包 括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者 要求亲自处理的事情。
◆制定决策的事务

步骤二：选择授权人
选择授权人，也就是选择领导授权的对象。
领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责 的人员作为授权人。选择授权人的原则是做 到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务 相吻合，量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了 解授权人。
授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的 智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的 自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易 滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。
3．领导者反对授权的理由和心理误区
理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下 属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟， 甚至说缺乏授权的环境等等。
选择授权人的考虑指标
考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态 度、兴趣、信心、发展目标等等；考虑下属 目前的工作量；考虑下属目前正在从事的工 作类型；获得直接的工作绩效。
了解授权人的方法
与以前的上司讨论；回顾个人档案；工作风 格测试。
步骤三：明确沟通
1.明确沟通的内容
领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：

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______________________________________人，视能授权
将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最
根本的准则。授权不是权力分配，不是利益 分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好， 因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有 责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为 授权对象。其中，有必要的才能来完成任务 很重要，如果没有这方面的才能，完不成授 权的目标，那授权就是失败的。

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【自检】

销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事 前口头承诺：如果在一个月内签下高于 3000万元的合同， 将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签 下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了 提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？ ______________________________________________
一、什么是授权
1授权的涵义
这里所说的授权，就是指由领导者授予
直接被领导者以一定的权力，使其能够 自主地对授权范围内的工作进行决断和 处理。授权后，领导者拥有指挥和检查 监督的权力，被授权者负有完成任务与 报告的责任。授权只发生在领导者与直 接被领导者之间，隔级之间不应该存在 授权问题。
2．授权是一种权力分工
步骤四：授权后跟踪
跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶
段确定对这名员工跟踪的频率。 跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。 遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决 主要的问题。 跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工 作的控制。真正的授权就是让下属放手工作， 但绝不能放弃控制和监督。
要做什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ）， 工作对象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕ ｃｈ）。
2.沟通时传授工作诀窍
3.宣布授权的技巧
◆领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命 负有责任。 ◆领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。 ◆这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足 够的奋斗与智慧。 ◆这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思 考之后决定交给他们来完成。 ◆领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难， 领导会出面为他们扫清障碍。
3.逐级授予原则

授权应在直接上司与在他领导的直 接下属之间进行，不能越级授权。例 如，局长直接领导处长，就应向处长 授权，而不能越过处长直接向科长或 科员授权。越级授权，势必造成权力 紊乱，破坏上下级之间的正常工作关 系，将不利于工作正常运行。
4.信任原则 授权过程中，领导者应本着“用人不疑， 疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自 己职权内自主地处理工作，不要过多地干预 他们的工作。 但是，不多干预不等于不能干预，不等于 不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取 群众的意见，了解实际情况，需要时对被授 权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的 权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。
5.有效控制原则
授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失 控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力 一旦失控,后果不堪设想。因此,既要授权,又不能 失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同 时也是领导者应努力学习掌握的艺术。 要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制 定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告 制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属 严重偏离目标，就应当及时加以纠正。
存在着授权的心理误区：一部分领导者
存在权力主义倾向，担心失去自己的权 力；一部分领导者存在工作主义倾向， 以技术专家的心态来处理问题；另外一 部分领导者甚至担心失去对下属的控制。 这些心理误区的存在，妨碍了领导者授 权的步伐。
４．领导者真正授权的益处
５．授权的范围
从授权的角度来看，级别越高的领导者手中
【自检】

有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了 公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无 用的《应聘登记表》进入公司邮箱，任经理很生气。以后任 经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示， 许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？

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四、授权的四个步骤
步骤一：确定任务
授权的第一步骤就是确定什么样的工作任 务需要授权。需要注意的是，并不是所有的 事情都可以授权，有些事情是不能授权给下 属的。 对于不同层级的领导者，可以授权出去的 任务范围不同，领导者级别越高，可授权的 范围就越多。下面具体说明可以授权的任务 范围以及不可授权的事务。
启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，
对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖 性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性 工作去奋斗的机会（如诸葛亮）。结果，下属什么事 情也不干，能力越来越糟。
2.哪些事情不可以授权
◆人事或者机密事务

人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握 对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事 权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对 于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否 则领导者就有逃避责任的嫌疑。

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影响授权的权变因素

有一些因素会影响到授权，这些因素 包括工作任务本身、决策的代价、主管 的领导风格、下属特性、企业特性、团 队的状态以及时间限制等。