《医院人力资源管理》PPT演示课件
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医院人力资源管理工作计划PPT
03
跟进与辅导
定期对员工的改进计划进行跟进和辅导，确保改进措施的有效实施。
06
薪酬福利管理
设计薪酬福利体系
基础薪资设定
参考市场行情和医院实际，确保薪资水平具有竞争力。
绩效奖金制度
根据员工个人绩效和医院整体效益，设定合理的绩效奖金 。
福利待遇设计
包括五险一金、节日福利、带薪休假等，提升员工满意度 。
进行。
提高人力资源管理效率
02
根据工作计划，合理分配资源，优化管理流程，提高人力资源
管理效率。
推动医院战略目标的实现
03
通过有效的人力资源管理，为医院提供稳定的人才支持，推动
医院战略目标的实现。
02
人力资源规划
人力资源需求分析
临床科室需求
分析各临床科室患者数量 、病种类型及难度，评估 医生、护士等人员配置需 求。
3
培训时间安排
合理安排培训时间，确保员工能够充分参与。
评估培训效果
培训反馈收集
通过问卷调查、座谈会等方式，收集员工对培训的意见和建议。
培训成果评估
设定培训目标，根据员工在培训后的表现进行评估。
培训效益分析
从投入产出、员工绩效提升等方面，分析培训带来的实际效益。
05
绩效管理
制定绩效考核体系
设计考核指标
员工满意度调查与改进
定期开展员工满意度调查
了解员工对工作环境、薪酬福利、职业发展 等方面的满意度。
制定改进措施
根据调查结果制定具体的改进措施，并明确 责任人和实施时间。
分析调查结果
针对员工满意度低的方面进行深入分析，找 出问题根源。
跟踪改进效果
定期对改进措施的执行情况进行评估，确保 问题得到有效解决。
医院人力资源管理PPT课件
考核实例—按岗位职责（职务所明书）考核
顾客满意度 个人素质（效率、创新、操作水平） 协调合作、语言沟通能力 发动员工、下属进步 工作目标完成情况，下阶段需修改的目标
总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、
稳定）
考评的执行者
直线上级为主 360度考评（360-Degree Appraisals） 5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、
HRM直线和职能分工（2）
直线主管 工作价值信息
工作绩效评价 支付员工奖金 分配福利 维持健康劳资关系
人力部门
薪资调查、确定岗 位相对价值
工作评价标准 工资奖金方案 制定福利计划 劳资问题研究
运用：先确定每个职工应该享受的福利水平，算成点数或 金额，由员工个人管理（用计算机技术来管理企业福利）
意义： 1）控制福利支出、以同样的成本达到更高的激励效果； 2）满足员工价值观多样化，需求多样化； 3）增强员工的自我责任感。
八、职业发展
职业生涯规划 发展职工潜能 负责下属进步
员工职业发展
医院人力资源管理
浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导
人力资源管理发展过程
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
培训设计
需求调查 培训对象态度准备 培训方法 学习环境、材料准备 培训效果评价
六、绩效考核
考核作用与目的：
为了升工资用 为了晋升（升职级、职务等） 为了人员调配、移动 教育培训需求调查 正确行为导向。
考核方法
医院人事管理 PPT课件-PPT课件
一、基本情况
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
（一）医院各类人员数和比例 (二）医师的构成比例 (三）行政职能部门十一个
二、人事管理举措
（一）构建新型组织结构 （二）全员聘用制 （三）职称评、聘分开制 （四）院内“岗位等级工资制” （五）系统的员工培训制 （六）执行严格的考核制
一、基本情况
（一） 医院人员结构
后勤 14%,202人
K LMN O
1540 1580 1620 1660 1700 1900 1950 2000 2050 2100
2560 2630 2700 2770 2840
3480 3580 3680 3780 3880
Hale Waihona Puke 3860 3960 4060 4160 4260
制定岗位工资步骤
第一步 工资总额总量控制、人员配置按岗设定 第二步 做好基础调查工作，拟定岗位工作标准 第三步 根据工作类型和性质，设立226个岗位 第四步 制定实施细则 第五步 建立正常的年晋工资制度 第六步 岗位变动与工资变动一致
岗位工资的含义
打破论资排辈和分配上的大锅饭 体现风险大小、责任大小的差别 调动年轻骨干的积极性、主动性 向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于
在岗人员的稳定和合理活动
（五）建立系统的员工培训制度
医师的在职培训
继续教育 研究生（在职硕、博士生） 出国进修
院内全科护理培训
院内全科护士培训 出国进修 提高学历
ATTENDING 正高次年8月 硕士导师 正高五年以上著名医师
工资档次及标准
A1 A2 A3 B C D
800
1120 1140 1160 1180 1220 1260
1400
1450 1500 1550
1860
医院人力资源管理与部门经营PPT课件( 32页)
Manpower Pool
以日計酬聘用
Perdiem Employees
值班制度
on call
訂定人力過剩、遇缺之策略
積借休制度、資遣、遇缺不補、提供進修、
培養多能工
人力調派原則
適當的人力，最高的品質 視病患嚴重程度及服務量不同，提供合宜的人力， 發揮最高的效能
穩定維持連貫性，固定負責制 具彈性視時段、工作量、突發狀況機動調整適宜 的人力
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
休假係數 支援系統 人力調配的彈性度
人力配置的步驟
單位工作量
教育訓練
政策體制
工作的分配 排班原則
人員資質盤點
人力運用策略
訂定人力運用、調度、支援原則
排班政策
組成機動人員
Floating Employees
部份工時人員(定期契約工)Part Time Employees
建立人力庫
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
医院人力资源管理-张英(4月13-14日)精品PPT课件
象现在通称为‘托克维尔效应’”。
企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支 配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社 会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”， 企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企 业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之 百的责任一样，都是不对的。
泰勒：“科学”地把人当牛马
泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始 人，被管理界誉为科学管理之父。
泰勒认为科学管理的根本目 的是谋求最高劳动生产率，最高 的工作效率是雇主和雇员达到共 同富裕的基础，要达到最高的工 作效率的重要手段是用科学化的、 标准化的管理方法代替经验管理。
霍桑实验
哈佛商学院的艾尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949 ）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进 行的著名“霍桑实验”。
升。
托克维尔效应
法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部 长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法 国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩 下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。
美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工 业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社 会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着 民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的 比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现
农村地区尤其是中西部地区基层，合格的医疗卫生人才更为 短缺，仍有部分乡镇卫生院无执业医师，24%的乡镇卫生院没有中 医类别执业医师。卫生应急人才队伍分散，院前急救人员匮乏。目 前，我国每名院前急救人员服务126万人口，与国际上每名从业人 员服务1万人口的配置水平差距较大。护理人员数量短缺，2010年 我国每千人口注册护士数1.52人（讲者注2011年为1.7人，十二五 末达到2.07人），为世界平均水平的1/2，大部分医疗机构采取临 聘护士或护工的方式解决人员不足问题，护理质量难以得到保证。
企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支 配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社 会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”， 企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企 业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。 要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之 百的责任一样，都是不对的。
泰勒：“科学”地把人当牛马
泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始 人，被管理界誉为科学管理之父。
泰勒认为科学管理的根本目 的是谋求最高劳动生产率，最高 的工作效率是雇主和雇员达到共 同富裕的基础，要达到最高的工 作效率的重要手段是用科学化的、 标准化的管理方法代替经验管理。
霍桑实验
哈佛商学院的艾尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949 ）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进 行的著名“霍桑实验”。
升。
托克维尔效应
法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部 长）在《旧制度与大革命》写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法 国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩 下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。
美国社会学家丹尼尔·贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的《后工 业社会的来临》中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社 会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着 民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的 比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现
农村地区尤其是中西部地区基层，合格的医疗卫生人才更为 短缺，仍有部分乡镇卫生院无执业医师，24%的乡镇卫生院没有中 医类别执业医师。卫生应急人才队伍分散，院前急救人员匮乏。目 前，我国每名院前急救人员服务126万人口，与国际上每名从业人 员服务1万人口的配置水平差距较大。护理人员数量短缺，2010年 我国每千人口注册护士数1.52人（讲者注2011年为1.7人，十二五 末达到2.07人），为世界平均水平的1/2，大部分医疗机构采取临 聘护士或护工的方式解决人员不足问题，护理质量难以得到保证。
医院人事管理基本知识ppt课件
认的一流人才。
2021精选ppt
19
（三）岗位基本条件
专业技术二级岗位
专业技术二级岗位是省重点设置的专任岗位。
专业技术二级岗位设置，由设区市及以上事业单位提出申请，经主管部门同 意，按照行政隶属关系报设区市政府人事行政部门核准或省人事厅核准。其中， 市属事业单位专业技术二级岗位设置的总量，由设区市政府人事行政部门汇总 报省人事厅核准；县（市、区）及以下事业单位原则上不设置专业技术二级岗 位，确因工作需要设置的，由县（市、区）政府人事行政部门提出，经设区市 政府人事行政部门审核后报省人事厅核准。
2021精选ppt
23
（一）《综合医院编制原则》中相关描述
各类人员的比例：
行政管理和工勤人员占总编的２８—３０％，其中 行政管理人员占总编的８—１０％；
卫生技术人员占总编的７０—７２％，在卫生技术 人员中，医师、中医师占２５％（包括了医士），护 理人员占５０％（包括了助产士），药剂人员占８％， 检验人员占４．６％，放射人员占４．４％（包括了 放射医师），其它卫技人员占８％（包括了理疗医师、 病理医师、营养医师、麻醉医师 ）。
应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
2021精选ppt
29
4、医技人员的配备
（1）检验人员：检验师与病床之比为１∶１００—１２０，其它检验 人员与病床之比为１∶３０—４０。血库人员与病床之比为１∶１２ ０—１５０。
（2）药剂人员：药剂师与病床之比为１∶８０—１００，其它药剂人 员与病床之比为１∶１５—１８，中药炮制、制剂人员与病床之比为 １∶６０—８０。
工勤技能岗位结构比例，一级、二级、三 级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例 全国总体控制目标为25%左右，一级、二 级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例 全国总体控制目标为5%左右。
2021精选ppt
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（三）岗位基本条件
专业技术二级岗位
专业技术二级岗位是省重点设置的专任岗位。
专业技术二级岗位设置，由设区市及以上事业单位提出申请，经主管部门同 意，按照行政隶属关系报设区市政府人事行政部门核准或省人事厅核准。其中， 市属事业单位专业技术二级岗位设置的总量，由设区市政府人事行政部门汇总 报省人事厅核准；县（市、区）及以下事业单位原则上不设置专业技术二级岗 位，确因工作需要设置的，由县（市、区）政府人事行政部门提出，经设区市 政府人事行政部门审核后报省人事厅核准。
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（一）《综合医院编制原则》中相关描述
各类人员的比例：
行政管理和工勤人员占总编的２８—３０％，其中 行政管理人员占总编的８—１０％；
卫生技术人员占总编的７０—７２％，在卫生技术 人员中，医师、中医师占２５％（包括了医士），护 理人员占５０％（包括了助产士），药剂人员占８％， 检验人员占４．６％，放射人员占４．４％（包括了 放射医师），其它卫技人员占８％（包括了理疗医师、 病理医师、营养医师、麻醉医师 ）。
应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
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4、医技人员的配备
（1）检验人员：检验师与病床之比为１∶１００—１２０，其它检验 人员与病床之比为１∶３０—４０。血库人员与病床之比为１∶１２ ０—１５０。
（2）药剂人员：药剂师与病床之比为１∶８０—１００，其它药剂人 员与病床之比为１∶１５—１８，中药炮制、制剂人员与病床之比为 １∶６０—８０。
工勤技能岗位结构比例，一级、二级、三 级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例 全国总体控制目标为25%左右，一级、二 级岗位的总量占工勤技能岗位总量的比例 全国总体控制目标为5%左右。
医院人力资源管理概述ppt课件
解决难点的关键要素：
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
.
人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
管理层和员工需要理解医院实施绩效考 核的目的和意义。
.
达到的目的和意义包括：
1. 将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环 节；
2. 将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达 到个人绩效工作的持续改进；
3. 将绩效考核作为激励员工积极进取的有效 工具；
4. 使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
.
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系
长 期 保 .持 高 绩 效 的 能 干 、 杰 出 的 员 工
.
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
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人事管理与人力资源管理 产生的背景
人事管理
- 计划经济时代（工资、人员、奖惩等） - 管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈
期望反馈
员工
评价、改善
绩效计划
主管
.
人力资源部在工作绩效评价中 的作用
扮演角色
政策制定和参谋 建议和协助（各主管）
对主管人员进行培训
监督本单位评价体系正常操作，统计结 果归档
.
各科室绩效考核评价方法：
1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系 2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据 3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依
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医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重
医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度
高 稀 缺 性 低
低
战略价值
高
医院人力资源管理的几个关键问题——岗位管理
医院战略及目标
岗位设计
人的能力与 资格调查
岗位分析
医院组织结构图
部门职能与职责
业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等
岗位职权职责
岗位分析
岗位评价
岗位说明书 任职资格
职务价值评定 岗位管理
岗位说明书（示例）
医院人力资源管理
什么是招聘
招聘：一个组织用以寻找或吸引求职者来填补 一个职位的过程。
部门设计与岗位设计
企业目标
部门1
部门2
部门3
岗位
岗位
岗位
招聘的目标
1、达到成本效率
每雇佣一个人的招聘成本通常等于一个新雇员 年薪的三分之一。
招聘期间发生的费用包括：
广告成本 招聘者和候选人的旅途费用 可能的举荐或签约受雇的提成 代理或搜寻公司的费用、 招聘者的工资和津贴 组织负责人的时间
传达给候选人的信息。 候选人被招聘的方式。
声誉。
招聘的目标
3、帮助确保被雇佣的个人留用
流动成本=雇佣成本+时间成本
4、招聘的目标
帮助组织创造一支文化上更加多样 化的劳动力队伍。
空姐
空嫂
空男
员工招聘的基本程序
人力资 源规划
招募 工作 分析
招聘计划
计划审批
招聘宣传
应聘者申请
筛选 选拔
体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知
弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱 D. A. 布莱恩特 收
影响求职者接受一项工作之决策的因素
1. 替代性的工作机会
3. 工作的吸引力
机会数量。
工作性质。
机会的吸引力。
工作日程。
2. 单位的吸引力
同事的友好程度。
薪金。
监督的性质。
津贴。
4. 招聘活动
提升的机会。 地理位置的称心程度。 作为良好工作场所的组织
– 社会变化速度太快，独领风骚的时代一去不 复返 ，谁都不能以老大自居
医院人力资源管理现状
“单位人”向“社会人”转变举步维艰，人 力资源浪费严重
– 人员不能自由流动的直接后果是有“铁饭碗”的 不珍惜，捧“瓷饭碗”的耗尽毕生精力要变成 “铁饭碗”
人力资源管理机制僵化
– 只知因事设岗 不知因人设岗
管理思想与方法陈旧
录用
安排
试用
正式录用
评估
评
估
员工招聘的基本程序（续）
制定招聘计划 确定招聘策略 招聘宣传与应聘者申请 筛选 聘用与试用 招聘评估
医院人力资源管理的目标
提高人的能力 激发人的活力 保持员工目标与医院目标的一致
选人 用人 育人 留人 让本医院员工的能力超过竞争对手
医院面临的挑战与危机
社会生活民主化进程的加快，医院的执 业活动必然展现在众目睽睽之下
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段”
员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
医院人力资源管理系统
人力资源规划
人力资源管理
竞争机制 激励机制 约束机制
员工成长
医院人力资源管理的几个关键问题——选人
招聘的目标
2、吸引高度合格的候选人
1) 工作空缺通告 2) 影响工作接受决策 招聘广告的设计；（多萝西的招聘广告）
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师 的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工 程师
最好是具有良好形象的近期毕业的大学生 抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到： 22314
了解 知识和资源总是难以共享 大部分人有吃大锅饭的思想 有些人无事做，有些事无人做
管理干部大部分时间耗在了会议中
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段”
办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段”
对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位任职的资格条件 专业知识方面 岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度 经验资历 任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度
医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
对岗位进行分析与评价主要围绕四 个方面进行
岗位所承担的责任 岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件
医院人力资源管理的几个关键问题——岗位评价
岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任 对医院某个效指标所承担的间接责任
– 只知管理（执行制度） 不知开发（激发活力）
医院人力资源管理现状
缺乏科学、公正的绩效评估体系
– 阻碍员工积极性发挥的最大问题是：员工常 常感觉不公正
薪酬分配容易走极端
– 要么差距过小 要么差距过大
未能重视与员工的共同发展
– 医院追求宏伟目标的过程中不注重员工的真 实感受
医院人力资源管理中普遍存在的问题
– 医院的法律意识和自我保护意识必须加强
经营管理意识必须提高
– 人力资源 营销 成本核算 流程
医疗体制改革影响
– 社区医疗 保险制度健全 第三方付费
医院面临的挑战与危机
民营资本的进入
– 民营医院特有的优势会对国有医院形成压力
医院运行的各种风险加大
– 资金风险 人才风险 决策风险
变化的速度
医院制度越定越多，但落实起来却越来越难 各部门之间各自为政，推诿扯皮 许多事情决而不行，行而无果，或者虎头蛇尾 绩效标准完善，但执行起来却很难 完美的理念难以落实到医院员工的具体行动中
员工普遍渴望发展，渴望拿到更高的工资，却不愿意 积极努力地工作
医院人力资源管理中普遍存在的问题
有些员工老说别人没水平，可让他干又干不了 上下级之间、部门之间常常对目标不能充分沟通和