香港利丰集团为何能成功,不得不看的案例分析
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥
百年利丰——供应链的祖师爷的秘诀究竟是啥？精华笔记•组织管理本文优质度：★★★★★ 口感：泡椒味子惠曰：供应链金融的朋友好，从这里读懂风口，今天我们为大家带来《超级解码供应链金融最火案例》第二十四例利丰供应链金融模式。
利丰集团百年沉淀，铸就商业帝国利丰集团于1906年以“利丰”名号始创于广州，1937年正式在香港成立利丰有限公司，是当时第一家华资对外贸易商，2012年8月，香港利丰集团更名为冯氏集团，公司距今已有112年历史。
成立之初，集团主要从事出口和原材料采购业务，随后不断拓展至零售、分销领域，后经多次整合、拆分，最终形成四大核心业务体系：贸易、物流、分销和零售。
目前已经成为全球最大的消费品供应链龙头，公司在全球超过40个国家和地区拥有230多个办事处及配送中心，并组织和协调超过15000家全球供应商网络，为全球8000多个零售商和知名品牌商提供全球供应链管理服务。
集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牌有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
利丰模式的进化，经历了五个阶段，构筑今日龙头地位。
第一阶段：贸易中间人模式。
第二阶段：采购代理商模式。
第三阶段：增值代理商模式。
第四阶段：虚拟生产商模式。
第五阶段：供应链管理模式。
新时期下，新型零售模式颠覆市场，消费者行为也在不断变化，仅仅出于成本角度优化供应链已经不再足够，利丰通过推进数字化进程，协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。
利丰有限的主要业务为消费品的出口，其出口市场主要为美国、欧洲和日本，采购基地主要集中在亚洲（中国、越南、孟加拉）。
出口的产品中，成衣占比74%，杂货占比26%（主要包括：时尚饰品、家居、礼品、手工艺品、家居用品、玩具等一系列产品）。
公司为了建立更精简的组织架构，提高灵活性并专注于核心供应链业务，利丰除了为供应商和客户提供中介服务，还开发了多元化的增值服务增强客户粘性，包括：市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排及质量管理、出口批文办理、融资业务等等，用以降低客户成本、缩短交货时间、提升产品附加值。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
案例利丰
2、利丰经销
利丰（经销）有限公司（简称“利丰经销”）成立于 1998年，由利丰集团和其他四家金融投资机构所组 成，利丰经销还收购了英之杰在亚太地区的市场推广 及相关业务。利丰经销的核心业务是为世界各地的
品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代 理服务，包括生产制造、品牌推广、营销渠道管理
乃至物流配送等各种组合。2002年，利丰经销获Best Practice Management集团颁发的“最佳业务实践—— 供应链整合”。
利丰经销在泛亚地区运用供应链管理的概念，为客户提供 全面的服务。利丰经销通过生产、物流和销售三方面业 务的组合，合理配置资源，为代理的产品提供一站式的 配套生产、市场推广和物流服务。这种组合使利丰经销 的竞争优势可以朝着新的方式发展，提升效率和创造价
值，并完善供应链各环节中的增值服务，从而更直接地
一、利丰业务：出口贸易、经销批发和零售
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至 冯家族的第三代，即冯国经博士和冯国纶博士。
经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰 集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团； 经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。 业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用 员工超过13000名，年营业额超过50亿美元。
三、研究价值：利丰供应链管理创新的特点
世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、 最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香 港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿 基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最 大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中 利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。
1、真正的客户导向
1、利丰贸易
利丰集团的贸易业务（即上市公司利丰有限公司， 简称“利丰贸易”）是集团中历史最攸久和最重要的 部分，从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本 为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购 出口类别以成衣为主，同时还包括时尚饰物、家 具、礼品、手工艺品、家居用品、玩具、运动及旅 行用品等一系列产品。
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。
实践供应链管理最成功的案例利丰集团给我们的启示
(2)强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外 包
高
能
联盟或并购
外间顾问 协助发展
自建
力
的
独
特
性
外包
可选择外包
低
低
中
高
企业的内部能力
利丰的供应链管理﹕七个重要概念
(3)不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立 一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系
以一个灵活的合作环境，并且能适应到顾客需要的改变 与供应链沿途的每个团体一起，使每名队员的能力最大
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
融资
供应链
原材料供货商 工厂
航运/空运公司 进口商批发商
零售商 最终顾客
利丰供应链管理七个重要概念
供货商 店铺
供货商
店铺 顾客
供货商
中央仓
店铺
前线投诉 库存日 缺货 缺乏弹性的
送货支持 财务及会计部
(缺乏效率)
OK便利店- 连锁供应链管理背景–信息流
供货商 采购员
供货商
采购员
供货商
采购员
产品 价钱 成本 数量 时间 沟通
OK便利店- 连锁供应链管理概念
第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家
交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品
牌安排特别推广/包装 减少整体货存，增加市场销售
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团
荟智案例利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团♥整体供应链管理！这是一家香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新企业。
没有厂房、仓库、运输工具，也没有任何垄断权力，凭借着复合型的知识和人才、规范的工作流程、良好的商誉，为客户管理着采购、分销、物流、信息、在途资金等各种重要环节，并以这样的服务获取着稳定的回报和快速的成长。
它独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例，其当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”,这家企业就是利丰集团。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
1利丰集团的业务转变之路1、采购代理利丰贸易成立之初，充当客户和供应商之间的建议中介人角色，仅作为沟通的桥梁。
2、采购公司该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国大陆、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。
3、无疆界生产该阶段，利丰贸易从采购公司变成了无疆界生产的计划管理者与实施者，接受客户的初步概念，如产品的外形、颜色和质量方面的要求，再由利丰贸易为客户指定一个完整的生产计划。
4、虚拟生产该阶段，利丰贸易直接充当客户供货商的角色，直接与客户签订采购合同，是客户的直接供货商，但利丰依然没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运等其他支持性的工作。
5、整体供应链管理在虚拟生产模式的基础上，为了整条供应链的运作更加合理和流畅，利丰贸易开发了一系列更全面的供应链服务，包括监管一系列进出口清关手续和当地物流安排。
利丰贸易实行多样化的业务模式，包含作为代理商和直接供货商的业务，以客户为中心，根据客户需求的具体要求，提供以客户为导向的服务。
利丰公司案例分析
8.为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源？？ 为什么说存货乃万恶之源
1、增加管理业务的复杂性。不利于对企业 事务的管理。 2、限制可用资金的流动，无法更合理地安 排资金利用。成本增加。 3、库存需要人员管理，这样就会浪费部分 人力资源，以及要为此付出的多余的人力成 本。 4、在整条供应链上可能因为库存的过多而 影响了其余的环节，对整个企业会产生部分 影响。
6.怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂”？ 怎样理解利丰公司是一个“无烟工厂” 怎样理解利丰公司是一个
因为在所有工作里面，利丰公司做的仅 仅只是设计、购买并检查原材料。工厂的管 理人员提出生产计划并对整条价值链进行协 调，却从来没有直接在生产一线进行生产， 他们检查生产但是并不管理工人，特别是没 有自己的工厂，就是相当于只是作为别的公 司的参谋和顾问，为别的企业指导生产和各 种计划，等于就是跟一个个企业来打交道， 做生意而并没有直接对工人进行管理，这就 省去了价值链中任何有关治理工厂的部分， 也就不会排放任何污染物质了。
3.利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段？ 利丰公司发展到今天主要经历了那几个阶段
1、第一个阶段：采购代理--中间商。 第一个阶段：采购代理--中间商。 --中间商 2、第二个阶段：地区性采购公司。 第二个阶段：地区性采购公司。 3、第三个阶段：“分散生产”管理者。 第三个阶段： 分散生产”管理者。 4、第四个阶段：全球供应链管理人。 、第四个阶段：全球供应链管理人。
工厂的管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调却从来没有直接在生产一线进行生产他们检查生产但是并不管理工人特别是没有自己的工厂就是相当于只是作为别的公司的参谋和顾问为别的企业指导生产和各种计划等于就是跟一个个企业来打交道做生意而并没有直接对工人进行管理这就省去了价值链中任何有关治理工厂的部分也就不会排放任何污染物质了
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
香港利丰集团案例分析
以顾客为中心， 以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力
利丰贸易是一种新的贸易方式，它提供各种计划和协调， 利丰贸易是一种新的贸易方式，它提供各种计划和协调， 使各个环节获得更多的利润，是供应链的管理者。 使各个环节获得更多的利润，是供应链的管理者。
组织制 造程序
设计整个 代为监督 选择生产 生产计划 品质和生产 商和供应商 时间 及流程
香港利丰集团案例分析
供应链管理是整套经营概念的转变， 供应链管理是整套经营概念的转变，新型的企业无论是制造 或者是贸易商，都必须以客户为中心， 商，或者是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、 流通的最高总体效率，将生产调配到最佳的工厂、最佳的地 从而压缩供货的时间，缩小定单规模， 方，从而压缩供货的时间，缩小定单规模，对市场需求迅速 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。 反应，并整合流程，用最少的成本完成定单。
香港利丰集团案例分析
第一阶段： 第一阶段：采购公司
拓展业务方式
中国内地 中国台湾 开设办事处 韩国
采购公司/货 采购公司 货 源代理商 （亚 洲）
新加坡
香港利丰集团案例分析
提供的服务
提 供 市 场 最 新 信 息 给 买 家 适 合 的 厂 家 及 供 货 商 评 估 各 厂 ， 向 买 家 提 供 家 代 表 买 家 采 购 所 需 产 品 保 证 生 产 过 程 符 合 标 准 协 助 工 厂 生 产 并 监 控 厂 ， 工
香港利丰集团案例分析
第三阶段： 第三阶段：虚拟生产
利丰成为客户供货商， 利丰成为客户供货商，直接和海外买家签定合同
把生产外包 给有实力的 工厂
统筹安排并密 切参与整个生 产流程
从事产品设计、 从事产品设计、 采购、 采购、生产管理 与控制， 与控制，以及航 运等其它支持性 工作
香港利丰集团案例分析
生产实践是业务成败的一个关键： 生产实践是业务成败的一个关键： 过时 零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作 了解最终用户需求后， 按实际市场需要组装， 完成产品 一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件 快速响应 顾客需求
香港利丰集团案例分析
降低在采购、库存、 降低在采购、库存、运输和环节之间的成本
分析供应链 降低采购、库存、 降低采购、库存、运输等环节上的成本 积极的管理和合作
供应链管理的实行能使
存货量 平均 减少 25％ 仓储 及 货运 成本 减少 25％ 信息交流 可削减 环节上的 成本 20％
在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 在竞争激烈、价格难以提升的市场上， 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。 这些成本的减少成为很多企业利润的增长源。
供应链管理的概念，提供了一套思考方法， 供应链管理的概念，提供了一套思考方法，让国内企业清晰 定位和优化其运营过程。作为世界工厂， 定位和优化其运营过程。作为世界工厂，中国内地拥有强大 的制造能力和科研潜力，这是优势， 的制造能力和科研潜力，这是优势，如能加上供应链管理的 概念，将大大提升企业的竞争力，进一步开拓国外市场， 概念，将大大提升企业的竞争力，进一步开拓国外市场，创 造更大的价值。 造更大的价值。
监控主要生产原料的供应， 7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
8. 计划组织运输和航运送货服务
将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中， 9. 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量 满足客户的个别要求
香港利丰集团案例分析
根据利丰多年的实践经验和一些学者 的研究， 的研究，可以归纳出以下七个供应链 管理主要概念： 管理主要概念：
总 目 标
的
香港利丰集团案例分析
利丰在发展过程之中不断引进先进的业务及管理概 从而进入了一个新的发展阶段。 念，从而进入了一个新的发展阶段。
香港利丰集团案例分析
第二阶段： 第二阶段：无疆界生产
工作流程
客户给利 丰初步的 产品概念
为客户制 订完整的 生产计划
进行市 场调查
在各地 采购
提供最适 合的成品 制造商
构建以内外部 联网为主的 信息系统架构
整合公司 内外部信息
与业务伙伴 随时保持 联系与沟通
取消了时、 取消了时、 空差异带来 的障碍
香港利丰集团案例分析
不断改进供应链的各个流程
业
作 流 程
工
外
整 体 优 化
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
流
境
程
环
香港利丰集团案例分析
缩短产品完成时间， 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产
及
利丰
完成的
时 交 货
以 确 保 产 品 质 量 和
序 作 出 规 划 及 监 控
利 丰 亦 会 对 生 产 工
香港利丰集团案例分析
在无疆界生产摸式下， 在无疆界生产摸式下，利丰在香港从事高附加值 业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方， 业务，将附加值较低的业务分配到最适合的地方， 使整个生产程序及流程实现全球化。 使整个生产程序及流程实现全球化。
第四阶段： 第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查 和 生 产 监 控 选 择 供 货 商 的 与 开 发 产 品 设 计
香港利丰集团案例分析
第四阶段： 第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件 安 排 当 地 运 输 进出口 办 理 清 关 手 续
出口
香港利丰集团案例分析
——冯国经 冯国经
香港利丰集团案例分析
The End Thank you
香港利丰集团案例分析
香港利丰集团案例分析
供应链管理主要概念
1.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 1.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力； 以顾客为中心 2.强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包； 2.强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包； 强调企业的核心业务和竞争力 3.供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 3.供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 供应链上各企业紧密合作 4.利用信息技术优化供应链的运作； 4.利用信息技术优化供应链的运作； 利用信息技术优化供应链的运作 5.不断改进供应链的各个流程； 5.不断改进供应链的各个流程； 不断改进供应链的各个流程 6.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 6.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 缩短产品完成时间 7.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。 7.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。 降低在采购
信息共享
工作流程 高度集中
生产和流通 均衡化、 均衡化、 同步化
成本 最优化
香港利丰集团案例分析
利用信息技术优化供应链的运作
信息流程是企业内部员工、客户和供应商的沟通过程， 信息流程是企业内部员工、客户和供应商的沟通过程， 为做到协同规划和区域生产等高增值生产模式，利丰做法如下： 为做到协同规划和区域生产等高增值生产模式，利丰做法如下：
这种做法体现了企业把非核心业务外包给专业公司的供应链 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。 管理理念，令企业可专注发展核心业务，提升竞争力。
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
从事市场调查，了解消费者需求， 1. 从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信 息 研究与开发原材料， 2. 研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息 根据市场最新潮流趋势， 3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商， 4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产， 生产，实现产品全球化增值
监控采购、航运， 5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
香港利丰集团案例分析
利丰为客户提供的服务
在生产过程中提供技术援助， 6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
产品装 运出口
处理各种 琐碎事项
香港利丰集团案例分析
强调企业的核心业务和竞争力， 强调企业的核心业务和竞争力， 并在供应链上进行定位， 并在供应链上进行定位，将非核心的业务外包
以核心业务在供应链上定位
非核心的业务外包
提升核心竞争力
反作用
生产更符合经济效益
在供应链上更好的进行规划 减少企业的经济管理成本
利丰贸易根据客户需求， 利丰贸易根据客户需求，为每份订单创造一条最有效益的 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。
香港利丰集团案例分析
成就
理 者 贸 易 已 成 为 全 球 商 贸 供 应 链 管 部份客户如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份 采购业务外包给利丰贸易 在 不 断 的 发 展 、 现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如 Fitch、玩具“ Gymboree 、Abercrombie & Fitch、玩具“反” 斗城、和路迪士尼、Kohl’s Avon、Reebok、 斗城、和路迪士尼、Kohl s、Avon、Reebok、可 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等 等等。 口可乐、Esprit、Debenhams、Adams等等。 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 网络遍布全球37个国家和地区，设有66个分公司和 37个国家和地区 66 办事处。 办事处。
第四阶段： 第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
对有潜质的 原材料供货商 工厂 批发商 零售商等 进行挑选