香港利丰集团的供应链管理案例分析
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
香港利丰集团-供应链管理案例 ppt
10 -
第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
市场调查
和选 生择 产供 监货 控商
以产品 为中心 的活动
原材料采购
与产 开品 发设
计
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第四阶段：整体供应链管理
更全面的供应链服务
办理进出口文件
安
办
排
进出口清关
理
当
手续和当地
清
地
物流安排
关
运
手
输
续
安排出口运输
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第四阶段：整体供应链管理
3. 根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品
4. 与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界 生产，实现产品全球化增值
5. 监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂
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利丰为客户提供的服务
6. 在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵 循客户的生产要求
7. 监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补 充库存
取消了时、 空差异带来 的障碍
23 -
不断改进供应链的各个流程
业
外
工
作
整
流
体 优
程
企
信息流程
企业内 部环境
实物流程
部
化
资
金
境
流
环
程
24 -
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
生产实践是业务成败的一个关键： 过时
零售价格下跌
压缩收到订单到交货的时间
将各生产环节交给 多个生产商同时工作
一些制造商事先只 生产中间零部件或 某个核心部件
以核心业务在供应链上定位
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理
案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理第一篇：案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理案例分析：利丰贸易——利用信息技术构建供应链管理光荣队一、利丰贸易的成功评价利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。
从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。
利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。
品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。
2、坚持不懈的创新动力。
百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。
可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。
3、现代信息系统应用于供应链管理。
利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。
通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。
4、国际化视野。
随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。
二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。
首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。
产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
利丰集团供应链管理分析
物流 Logistics
合同制造服务Contract Manufacturing Services
增值服务 Value-Added Services
货运服务 Freight Services
项目解决方案Program Solutions & Administration
库存管理服务Inventory Management Services
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 (7) 减少环节之间的成本
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理
利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务
消费者需求
消费者 批发商
产品设计
产品开发
利丰的 供应链管理服务
原材料采购 选择制造商
安排本地货运
办理进出口文件 整合物流 产品组装
生产监督
利丰的全球网络整合与供应链
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
网络：供货商群组
客户订单
布料 剪裁
缝制 包装和运送
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
冯氏(利丰)集团供应链分析
海尔（物流管理）
•海尔物流 •整合快递、整车、零担、空运、 海运、铁路等多种方式 •一流三网 •BBP采购平台提供全球配送服务
•包装、上卷标、组合销售包等增值
服务 •物流企业同时为其他客户提供服务 •自动化信息系统
虚拟供应链 集团介绍
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虚拟供应链VS纵向一体化
溢达
世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，以其 自身强大的制造能力和庞大的销售系统为全球主流 市场提供服务，是典型的纵向一体化供应链。
全球采购 战略合作伙伴关系 统一采购 网上采购
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
•虚拟生产 •设计产品、制定计划 •代理商、供货商和生产商 •共存共荣的互助关系
生产管理ห้องสมุดไป่ตู้
利丰
•自营生产
海尔
•订单生产
•48小时零库存 •统一调度
虚拟供应链 集团介绍
13
虚拟供应链VS实体供应链
利丰（物流管理）
集团简介 集团介绍
2
利丰组织架构
集团介绍 集团简介
3
主要合作伙伴
百货：
获得本土经销授权的 部分品牌
贸 易
时装：
分 销
快消、化妆品：
快消： 物 流 食品： 服饰： 零 售
集团简介 集团介绍
5
业务流程
上游
中游
下游
产品设计
贸易业务-采购 销售 客户服务 采购网络 管理能力
物流业务
分销业务
零售
储存 运输 增值服务
单一产品采购
转变 “软三元” 业务分析 集团介绍
供应链增值采购
1
2、物流业务
业务分析 集团介绍
香港利丰供应链管理案例分析概要
快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。
了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。
第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。
根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。
需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。
*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。
并统一进行管理。
现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。
2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。
（运输和集装箱装载效率的问题。
反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。
）生产周期有3个月下降到5周。
1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。
产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。
硬1元。
运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。
5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。
基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。
利丰集团供应链分析
企业物流课程论文（报告、案例分析）院系：电子与自动化专业:物流工程班级：02姓名：杨滨瑜学号：08090218任课教师:孙秋菊题目：利丰集团供应链分析时间： 2011 年月日利丰集团供应链案例分析摘要：世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个,香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT 公司。
从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团,利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。
其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。
利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合，包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控，以至出口批文和装货付运等服务。
在世界变“平”的今天,利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品，而是通过对产品的生产过程进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。
关键词：利丰;供应链；全球化一、利丰集团供应链结构图1 利丰集团的供应链（一）上游段落:从设计、采购到生产利丰集团供应链上游的主要工作流程为:分析顾客（消费者/客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供货商,制定生产计划，采购原料，监控生产和保证质量。
利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。
在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中. (二）中游段落：现代经销、批发与代理图2 利丰贸易——供应链的上游利丰集团供应链中游的主要工作流程为:委托生产、顾客（消费者/客户）需求分析、市场营销和销售驱动（批发）管理。
相对于利丰贸易代客户采购的业务而言, 利丰经销专注于供应链中游的业务， 即以市场推广、批发销售和物流配送为主, 并辅以与之相关的生产加工活动， 为世界各地的品牌产品在亚太地区提供“ 一站式” 的全面服务, 为其所代理的产品开拓更大的市场.利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商， 为产品打通销售渠道, 服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理和拓展。
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香港利丰集团的供应链管理案例分析
香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化
公司，年营业额已逾135亿美元。
经历了冯家三代人的不断营造和创新。
从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领
域独特的核心竞争优势。
本文以利丰公司从早期产业背景及其成长过程为案例，运用供应链的概念、收购和兼并的动因分析及约翰·哈根的杠杆式成长理论以及波特竞争优势理论、环境和趋势、产业结构、竞争优势等分析方法，阐述和分析利丰公司自1995年收购了英资英之杰(天祥洋行)之后，从一个区域进出口公司真正成为一个国际化跨国公司的供应链管理模式，并且总结利丰在供应链管理上所取得的成功经验及利丰的管理哲学，并以第三者的角度来分析研究此案例的借鉴意义，给正在或即将走向国际化的中国企业的供应链管理提供一点参考和启发。