从万科小股操盘看房地产轻资产转型模式

从万科小股操盘看房地产轻资产转型模式
从万科“小股操盘”看房地产轻资产转型模式
万科的“小股操盘”最近很火，行业老大的行为，总能快速聚集起整个行业的目光，将已在部分企业试水的“轻资产”模式迅速推至一个“行业方向”的高度。

今天我们就来盘一盘，目前我国有哪些房地产企业试水了轻资产模式，各自有哪些利弊?想运作轻资产模式的房地产企业又该考虑哪些问题?
一、业内轻资产模式的试水案例
用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界，“变轻”对房地产企业来说，不仅仅是一种选择，也是一种必然。

来自美国的轻资产模式，主要指分工专业、资产轻型化，投资与开发、建设、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司来负责。

目前国内已有一些地产企业在轻资产管理模式领域试水。

1. 万科小股操盘放大自有资金投资回报率
“小股操盘”是万科总裁郁亮今年初提的新概念，是万科合作开发模式的进一步深化，即万科在合作项目中不控股，但项目仍然由万科团队操盘，使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。

万科通过“小股操盘”，一是可以快速扩大规模，二是可以提高净资产收益率。

郁亮解释，过去是“大股操盘”，合作中万科占一半以上股份，所费的资金较多。

“小股操盘”，万科只占小股份，通过输出管理和品牌，这种轻资产模式有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，可以用最少的资金撬动项目。

比如同样的100 亿，原来只能做10 个项目，现在可以合作做20 个项目，利用杠杆做更多物业，销售规模越大，资本的回报率当然也更高了。

万科2013 年年报的数据显示，其ROE( 净资产收益率) 水平在08 年以来逐步上升，2013 年万科全面摊薄净资产收益率为19.66%，为1993 年以来的历史性高位。

然而，不容忽视的是，从大股操盘到小股操盘，万科不得不面对的是摊薄的利润。

除此之外，“小股操盘”还有多种难题待解：一是如何确保产品质量?二是如何去设计一个合理的合作机制。

尽管万科的“小股操盘”强调，在多个财务投资人的情况下，不管项目是否存在控股股东，其他投资人无论是否控股，都不得干预操盘者对项目的具体经营管理。

但到具体，在合作双方等股或大股东操盘时，一切都好说，若反过来小股东操盘就可能有一些局限。

怎么设计，既让合作对象觉得风险可控，又不影响操盘方的运营效率，这个比较难以权衡;三是要向外输出更多管理团队，在人才和团队培养上，对万科也是个不小的挑战。

2. 沿海集团四大板块做房地产运营服务商
单一的品牌输出模式容易受限于后期的执行力，相对而言沿海集团的轻资产之路走的更为稳妥。

沿海集团2013 年正式公布，从传统的地产开发商模式向轻资产的房地产运营服务商模式转型，旗下四大板块，沿海创投负责地产专业投资银行服务;沿海创展提供系统运营、专业管控和品牌服务;沿海创建服务于房地产施工管理服务;沿海创想负责生活服务与金融产业服务。

四个板块独立面对市场，形成“开放价值链”的综合运营服务，既独立运营又相互协同。

沿海创投拿到的地可以选择由沿海创展开发，沿海创建建造，也可以选择市场上的其他公司。

同样，沿海创展与沿海创建要做集团自己的项目也要面临外部公司的介入竞争。

这种模式与传统的地产开发商相比，差别十分明显。

表面上看，沿海的四大业务板块在传统的地产开发商链条中都可以找到，但在商业模式上则彻底告别了重资产“制造业”模式，实现了轻资产“服务商”模式。

3. 绿城三类代建模式打造“长工”生意
代建业务是绿城于2010 年9 月成立绿城房产建设有限公司而启动的一项业务，主要操作模式是委托方负责提供资金及土地，绿城负责开发建设，即委托方以合约形式委托绿城负责项目部分前期管理、规划设计、工程营造、成本控制、营销策划、竣工交付等环节的全过程开发管理，并根据代建合同使用绿城品牌。

绿城建设的代建业务可分为3 种模式：商业代建、资本代建和政府代建。

商业代建就是与已经取得土地证的企业对接，由合作方承担全部或部分资金，绿城建设承担开发任务，通过管理和品牌输出，为已获得项目的委托方提供房地产全过程的管理。

在这个过程中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。

绿城建设负责项目管理团队组建(项目总经理及主要专业负责人由绿城建设派遣，财务负责人由委托方派遣)、项目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。

绿城的收益来自三个方面：代建方需要向绿城建设支付的派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。

绿建在成功建立起项商业代建模式业务的同时，也面临一些挑战。

例如，项目较为分散，80 个项目有70 多
家委托方，与投资方沟通成本较高。

另外，在发展前期，绿建对项目选择的空间相对较小。

资本代建是指与财团、基金、信托等各类金融投资机构对接，由绿城为其寻找合适的房地产项目并承担开发任务，实现资本利润产出。

这种方式最契合代建本质，其有一个最大的好处是实现非人为化管理，合作者管理的是资金财务，这种合作模式未来将成为绿城置业发展有限公司的终极发展方向。

政府代建业务是指绿城发展受政府机构委托，作为项目代建主体，根据合同约定对政府投资项目的建设进行管理，实现项目建设的品质、进度、质量、成本等项目管理目标。

主要涉及保障性住房、市政公共配套的代建。

4. 中体奥林匹克花园“连锁特许经营”单纯赚取管理费
早在房地产市场化之初，国内同行一直也在努力探索房地产轻资产化的摸索，2002 年中体奥林匹克花园利用独一无二的品牌资源，在国内房地产界率先提出“连锁特许经营”模式，即由中体输出奥林匹克花园的品牌、管理方法、技术支持和经营模式，单纯赚取管理费，使奥林匹克花园的品牌得到进一步的扩大与增值。

5. 阳光100 非控股直营模式两权分离
2008 年“阳光100 非控股直营”模式推出。

该模式是在项目所有权与管理权分开的前提下，通过阳光100 品牌和管理的介入，实现项目的增值，突破了土地资本的制约。

在当时的市场条件下，通过这种方式形成资本杠杆，较少的资金就可以做成更多个项目，大大的提高了资金的使用效率。

但这种模式带来了一个严重的后果就是，多数项目不是全资，虽然品牌能力得以提高，这种类似分封建制的模式在“王朝”初立之时效果明显，但随后集团丧失子公司管控能力，战略实施效率低下。

2008 年相继转让分公司股权，中体奥园品牌输出由此进入冬眠。

二、轻资产运作模式需要考虑的四大问题
1 . 如何在你擅长的领域实现行业领先的运营能力
轻资产的模式核心来源于对效率的追求，我这件事情交给你我的效率、效益更高，你如何在你的细分领域做到。

亲和源在养老地产环节，除了运营自己的项目之外，研究已经和很多知名开发商合作，在这些领域你能否做到?你的管理机制，成本控制，运营效率等各方面。

2.如何通过创新机制形成稳定的专业团队
因为对于这类公司来讲，人是最根本的，核心是在于“人和”，你采用什么样的模式，是
采用创新型的合伙人机制模式还是通过股权分享等各方面的一些机制来实现，这是需要我们考虑的。

3. 明确自身的服务组合
在运营服务过程当中，要明确自身的服务组合，是攻其一点还是全程服务?其实在服务过程当中，它的运作难度和对我们团队的要求，以及客户的需求点都不相同，有的运作过程当中以开发代建为主，中间可能更多的是以建设，以更高效，更低成本建好;还有拿地之后所有的事情，一直到出售完毕都要由企业来做，这对于企业自身的能力建设和团队组合而有不同要求。

4. 如何选择创新型的合作模式
要考虑如何选择创新型的合作模式，因为这样一种模式对于中国的房地产企业或房地产行业还是相对新生事物，大家在合作过程当中都在摸索和探索，也在事实过程当中出现过不同的问题。

在合作过程当中是采用团队输出，合股成立合资公司还是双公司运作?在运作过程当中，不同的合作模式意味着管理的模式也不相同。

在这些合作过程当中既要考虑到投资方的风险控制和收益要求，同时还要不影响合作当中的运营效果。

当地产行业不再简单依靠低价快速上涨而带来超额收益的时候，效率提升才能真正成为市场竞争的重中之重，而掌握效率运营提升之道的团队价值才会通过轻资产的服务模式获得更高的市场地位。

这些团队包含了我刚才谈到的开发代建等这样一些公司。

我想也包含我们在座的各位房地产金融机构的各位精英。

总之，轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。

在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。

感谢您的阅读！。