最新最全薪酬激励-薪酬的物质核心
薪酬福利激励制度
薪酬福利激励制度薪酬福利激励制度概述薪酬福利激励制度是指企业为了吸引和激励员工，通过给予一定的薪酬和福利待遇来满足员工的物质和精神需求。
一个合理、公正且有竞争力的薪酬福利制度可以帮助企业留住优秀员工、提高员工的工作积极性和满意度，同时还能够提高企业的竞争力。
设计原则在建立薪酬福利激励制度时，需要遵循以下原则：1. 公正性：薪酬福利制度的设计应该透明、公正，确保员工对自己的薪酬和福利有清晰的了解，并且相同职位的员工应该有相似的薪酬水平。
2. 有竞争力：薪酬福利水平应该具有竞争力，能够吸引和留住人才。
企业需要了解市场上类似职位的薪酬水平，并根据自身情况进行调整。
3. 激励性：薪酬福利制度应该能够激励员工提升自己的工作表现，激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力。
4. 灵活性：薪酬福利制度应该具有一定的灵活性，能够根据企业的战略和市场环境进行调整，以适应变化的需求。
薪酬制度基本工资基本工资是员工工资的基础部分，根据员工的职位、工作经验和能力进行确定。
基本工资应该与市场上同类职位的平均水平相匹配，同时根据员工的绩效进行一定比例的调整。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估结果进行发放的奖金。
绩效奖金的发放可以根据不同的绩效等级设立不同的比例，以激励员工提高工作态度和工作效率。
年终奖金年终奖金是在年度结束时根据员工的总体工作表现和业绩进行发放的奖金。
年终奖金的发放金额应该根据员工的工作表现和贡献程度进行适度的调整，激励员工在一年的工作中取得好的成绩。
股权激励股权激励是指企业向员工提供股票或股票期权作为激励手段。
通过股权激励，员工可以分享企业的增长和成功，提高员工的归属感和积极性。
福利制度社会保险和福利企业应该为员工提供符合法律和政策规定的社会保险和福利，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
这些福利可以帮助员工解决个人和家庭的风险，并提供基本的保障。
假期制度企业应该制定合理的假期制度，包括年假、病假、产假、婚假等。
薪酬激励-薪酬的物质核心
薪酬激励-薪酬的物质核心薪酬激励是企业管理中常用的一种手段，旨在通过给予员工适当的薪酬回报，增加他们的工作动力和对企业的归属感，从而提高员工的工作质量和效率。
薪酬的物质核心是指薪酬作为一种物质回报，在薪酬激励中的重要地位和作用。
本文将从薪酬的概念、薪酬的作用、薪酬的设计与管理等方面，探讨薪酬的物质核心对员工激励的影响。
首先，要了解薪酬的概念。
薪酬是指员工从组织中获得的报酬，包括货币报酬和非货币报酬两个方面。
货币报酬是指以货币形式给予员工的报酬，如基本工资、绩效奖金、津贴等；非货币报酬则是指以实物或服务的形式给予员工的报酬，如福利待遇、职称晋升等。
薪酬的设计要根据员工的工作内容、所处的岗位、所具备的技能等因素进行合理的分配和调整，以激励员工发挥其最大的工作效能。
薪酬在企业激励中扮演着重要的角色。
首先，薪酬可以满足员工的物质需求。
工作是为了谋生，根本的目的是为了获取一定的经济回报。
薪酬作为员工对工作的回报，可以满足员工的物质需求，帮助员工维持正常的生活水平。
其次，薪酬可以激发员工的工作动力。
对于大多数员工来说，薪酬水平是他们工作积极性的重要因素之一。
适当的薪酬可以引发员工工作的热情，激发他们的工作动力，增强工作的主动性和积极性。
最后，薪酬可以提高员工对企业的归属感。
薪酬不仅仅是一种经济交换，更是一种奖励和认可的形式。
给予员工合理的薪酬回报，可以增强员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工对企业的价值观的认同，促进员工与企业的良性互动。
薪酬的设计与管理是实施薪酬激励的重要环节。
首先，薪酬设计要合理。
薪酬设计的核心思想是要保证薪酬的内部公平和外部公平。
内部公平是指相同工作岗位的员工在薪酬上应该得到相对公平的回报；外部公平是指公司的薪酬水平应该与企业所在行业和地区的平均水平相匹配。
其次，薪酬管理要灵活。
薪酬并非一成不变的，而是会根据员工的工作表现、岗位变动、市场环境等因素进行调整。
灵活的薪酬管理可以激励员工不断提高自己的工作绩效，从而提升整个组织的竞争力和持续发展能力。
公司薪酬与激励制度
公司薪酬与激励制度一、背景介绍为了激发员工的工作乐观性、提高绩效和促进企业发展，订立本公司薪酬与激励制度。
本制度旨在公平、合理地进行薪酬调配，依据员工的贡献和表现，激励员工不绝提升个人本领和业绩，并与公司共同成长。
二、薪酬体系1.基本薪酬基本薪酬是公司对员工供应的基本工资，依据员工的工作岗位、工作内容和工作经验等因素确定。
基本薪酬按月支出，以保证员工的基本生活需求。
2.绩效奖金绩效奖金是依据员工的工作表现和实际贡献发放的嘉奖。
具体绩效评估标准由各部门负责人和人力资源部门共同订立，并定期进行评估。
绩效奖金的发放与员工个人的工作目标达成程度、工作质量、工作态度等因素相关。
3.津贴与补贴公司将依据员工的工作需要和特殊条件，予以相应的津贴和补贴，如住房补贴、交通津贴、餐补等。
津贴和补贴的具体标准由公司人力资源部门依据政策和实际情况订立，并向员工公布。
4.股权激励计划公司鼓舞员工成为公司的股东，通过股权激励计划，以股权作为激励手段，使员工与公司利益紧密相连。
具体股权激励计划由公司董事会和股东大会审议通过，并由人力资源部门负责具体操作和管理。
三、激励机制1.个人目标公司将依据年度经营目标订立个人目标，鼓舞员工依据个人本领和职责订立属于本身的目标，并与公司的目标相衔接。
个人目标的达成情况将作为绩效考核的紧要依据。
2.团队协作公司提倡团队合作精神，鼓舞员工相互支持、协作。
对于集体完成的工作目标，将予以团队绩效嘉奖或团队活动经费，激励团队整体表现。
3.职业发展公司将供应各类培训和发展机会，鼓舞员工不绝学习和提升本身的技能和知识水平。
公司鼓舞员工参加相关专业认证考试，并供应相应补贴和嘉奖。
4.优秀员工表扬公司将建立员工表扬制度，依据员工在工作中取得的成绩、突出表现和创新本领，进行表扬和嘉奖。
优秀员工将获得荣誉证书、奖金、晋升机会等激励措施。
四、执行与监督公司薪酬与激励制度由公司高层领导班子和人力资源部门共同订立，并向全体员工宣传和执行。
人力资源管理薪酬与激励机制知识点梳理
人力资源管理薪酬与激励机制知识点梳理在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理中的薪酬与激励机制成为了企业吸引、保留和激励人才的关键因素。
有效的薪酬与激励机制不仅能够满足员工的物质需求，还能激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的绩效和竞争力。
下面我们来系统地梳理一下人力资源管理中薪酬与激励机制的相关知识点。
一、薪酬的概念与构成薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
广义的薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
经济性薪酬主要包括以下几个方面：1、基本工资：这是员工按照工作时间或工作量获得的固定收入，通常以月薪或年薪的形式发放。
2、绩效工资：根据员工的工作表现和业绩完成情况给予的浮动薪酬。
3、奖金：对员工出色完成工作任务或达到特定目标的一次性奖励。
4、津贴和补贴：为了补偿员工在特殊工作环境、工作条件或额外劳动付出而给予的额外收入。
5、福利：如社会保险、住房公积金、带薪休假、节日礼品等。
非经济性薪酬则更多地关注员工在工作中的心理和情感需求，例如工作环境的舒适度、工作的成就感、职业发展机会、领导的认可与尊重等。
二、薪酬设计的原则1、公平性原则：薪酬应在内部和外部都体现公平。
内部公平要求企业根据员工的工作价值、能力和贡献来确定薪酬水平，避免同岗不同酬的情况；外部公平则要求企业的薪酬水平在同行业中具有竞争力，能够吸引到优秀的人才。
2、激励性原则：薪酬要能够激发员工的工作积极性和创造力，使员工为了获得更高的薪酬而努力工作。
3、经济性原则：企业在设计薪酬时需要考虑自身的财务状况和承受能力，确保薪酬成本在可控范围内。
4、合法性原则：薪酬设计必须符合国家法律法规和政策的要求，如最低工资标准、社会保险缴纳等。
三、薪酬体系的类型1、职位薪酬体系：根据员工所处的职位来确定薪酬水平，职位越高，薪酬越高。
这种体系的优点是简单易懂，便于管理；缺点是可能会忽视员工的个人能力和绩效。
2、技能薪酬体系：基于员工所具备的技能和能力来确定薪酬，鼓励员工不断提升自己的技能水平。
公司员工激励性薪酬方案及其要点
公司员工激励性薪酬方案及其要点一、薪酬体系设计原则1.公平性原则：确保薪酬体系内部公平，外部竞争，让员工感到自己的付出得到了合理的回报。
2.激励性原则：薪酬体系要能够激发员工的积极性和创造性，让员工在工作中充满动力。
3.可行性原则：薪酬体系要具备可操作性，确保实施过程中不会出现太大问题。
4.持续性原则：薪酬体系要能够持续优化，随着公司发展和员工需求的变化，不断调整和完善。
二、薪酬构成及比例1.基本工资：占薪酬总额的50%，根据员工职位、工作年限、学历等因素确定。
2.绩效工资：占薪酬总额的30%，根据员工工作绩效、项目完成情况等因素确定。
3.奖金：占薪酬总额的10%，分为年终奖、项目奖金、全勤奖等，根据公司业绩和员工表现发放。
4.津补贴：占薪酬总额的10%，包括交通补贴、通讯补贴、餐补等，根据员工实际情况发放。
三、激励措施1.设立晋升通道：为员工提供明确的晋升路径，让员工看到职业发展的希望。
2.实施股权激励：对核心员工实施股权激励，让员工分享公司发展的成果。
3.建立培训机制：为员工提供丰富的培训机会，提升员工综合素质，增强竞争力。
4.营造企业文化：通过举办各类活动，营造积极向上的企业文化氛围，提高员工归属感。
四、薪酬调整机制1.定期评估：每年进行一次薪酬评估，根据市场行情、公司业绩、员工表现等因素调整薪酬。
2.动态调整：根据公司发展和员工需求，及时调整薪酬结构和比例，确保薪酬体系的竞争力。
3.个性化定制：针对不同员工的需求，提供个性化的薪酬方案，满足员工个性化需求。
五、要点解读1.薪酬体系设计要简洁明了，让员工容易理解和接受。
2.激励措施要具有针对性和实效性，避免形式主义。
3.薪酬调整要及时，与公司发展和员工需求保持同步。
4.注重员工个人成长，提供丰富多样的培训和发展机会。
注意事项一：薪酬体系的透明度解决办法：一定要保证薪酬体系的透明度，员工对于自己的薪酬构成和计算方式要一清二楚，这样才能让他们感觉到公平和被尊重。
全面薪酬理念及构成
全面薪酬理念及构成
全面薪酬理念是指一种综合性的薪酬管理理念，通过合理设置薪酬构成，可以吸引、激励和留住优秀的员工，促进员工的积极性和创造力，并与企业的战略目标相一致。
全面薪酬构成包括以下几个要素：
1. 固定薪酬：固定薪酬是员工每月或每年固定领取的基本薪酬，一般与岗位等级、工作职责和个人绩效等因素相关。
2. 绩效薪酬：绩效薪酬是基于员工在一定时间内的工作绩效来确定的薪酬，可以通过考核、评估或者绩效管理系统来进行评定。
绩效薪酬可以通过个人绩效奖金、绩效工资调整、提成或者股票期权等方式进行发放。
3. 福利待遇：福利待遇包括员工享受的各种福利和待遇，如医疗保险、养老保险、住房补贴、交通津贴、子女教育等。
福利待遇可以提高员工的生活质量和工作满意度，从而增强员工对企业的忠诚度和归属感。
4. 增值奖励：增值奖励是基于员工对企业业绩贡献的奖励，包括利润分成、股权激励、额外奖金或者股票分红等方式。
增值奖励可以激发员工的创造力和积极性，提高员工对企业的投入和忠诚度。
5. 职业发展机会：职业发展机会是指企业为员工提供的能够促进其个人成长和职业发展的机会，包括培训计划、跨部门交流、晋升机会等。
提供良好的职业发展机会可以增强员工的工作动力和归属感。
全面薪酬理念和构成的具体设置需要根据企业的战略目标、行业特点、人才需求以及企业财务状况等因素来确定，并与员工的职位、能力和表现相匹配。
合理的薪酬构成能够激发员工的工作动力和创造力，提高员工工作满意度和企业绩效。
薪酬激励制度
薪酬激励制度1. 引言薪酬激励制度是企业用于激励员工的一种重要手段，通过合理的薪酬设计可以有效地激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
本文将介绍薪酬激励制度的概念、重要性以及设计原则，帮助企业建立科学合理的薪酬激励制度。
2. 薪酬激励制度的概念薪酬激励制度是指企业为员工提供的以薪酬形式体现的各种福利和待遇，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金、股权激励等。
薪酬激励制度旨在通过适当的薪酬激励手段激发员工的工作动力，提高员工对工作的投入度和工作绩效，从而达到提升企业业绩的目标。
3. 薪酬激励制度的重要性薪酬激励制度在企业管理中起着至关重要的作用，主要体现在以下几个方面：3.1 提高员工积极性适当的薪酬激励制度可以激发员工的积极性，使他们更加主动地投入到工作中。
员工在获得一定的物质回报的同时，也能够感受到自己的价值和贡献得到了认可，从而更加努力地工作。
3.2 吸引和留住人才良好的薪酬激励制度可以吸引优秀的人才加入企业，并提供稳定的薪酬待遇，从而留住这些人才。
员工希望在工作中获得合理的回报，如果企业的薪酬待遇无法满足员工的需求，将难以留住人才。
3.3 提高企业绩效适当的薪酬激励制度可以有效地提高员工的工作绩效，进而带动整个企业的绩效提升。
当员工知道自己的努力和付出将得到相应的回报时，他们的工作动力也会更高，从而为企业创造更大的价值。
4. 薪酬激励制度的设计原则设计薪酬激励制度应遵循以下原则，以确保其科学合理和可持续发展：4.1 公平性原则薪酬激励制度应建立在公平的基础之上，公平是员工对薪酬制度最基本的要求。
公平原则包括内部公平和外部公平两个方面，即相同工作岗位的员工应当获得相同的薪酬待遇，不同工作岗位之间的薪酬差距应该能够被合理解释和接受。
4.2 激励性原则薪酬激励制度应具备一定的激励性，能够有效地激发员工的工作积极性和创造力。
激励性原则是设计薪酬激励制度的核心原则之一，通过激励性的薪酬激励手段，可以使员工更加关注和努力地完成岗位职责。
薪酬管理制度及激励
薪酬管理制度及激励一、引言薪酬管理制度是企业管理中的一个重要组成部分，是企业对员工提供的物质回馈和激励，是维系员工与企业之间良性关系的基础。
一套良好的薪酬管理制度，不仅可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，还能吸引和留住人才，提升企业的竞争力。
二、薪酬管理制度的基本原则1. 公平公正：薪酬应当在合理范围内公平公正，避免出现过高或过低的情况，保证员工的收入水平与工作表现相匹配。
2. 激励导向：薪酬制度应当具有激励作用，能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率，促进企业的发展。
3. 灵活多样：薪酬制度应当灵活多样，能够满足不同员工的需求和期望，包括基本工资、奖金、福利等方面。
4. 绩效导向：薪酬应当与员工的绩效挂钩，绩效优秀的员工应当获得相应的奖励，激励绩效差的员工提高工作表现。
5. 可持续发展：薪酬制度应当考虑到企业的可持续发展，不能过分提高薪酬水平，导致企业经营负担过大。
三、薪酬管理制度的设计和实施1. 确定薪酬结构：根据企业的发展需求和员工的实际情况，确定薪酬结构，包括基本工资、奖金、福利等内容。
2. 制定薪酬政策：根据企业的经营战略和人才需求，制定薪酬政策，明确薪酬发放标准和条件。
3. 建立激励机制：建立奖惩制度，激励员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效。
4. 进行薪酬测算：对各部门和岗位的薪酬进行测算，确保薪酬合理公正。
5. 实施薪酬管理制度：将薪酬管理制度落实到各个岗位和部门，确保薪酬政策的有效执行。
四、薪酬管理制度的激励方式1. 绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，发放相应的奖金，激励员工提高工作绩效。
2. 职业晋升：根据员工的工作表现和能力，给予适当的晋升机会，激励员工不断提升自身能力。
3. 员工福利：提供健康保险、住房补贴、餐补等福利，改善员工的生活品质，增强员工的归属感和忠诚度。
4. 培训发展：为员工提供定期的培训和职业发展机会，提升员工的职业素质和竞争力。
企业薪酬管理的核心要素有哪些
企业薪酬管理的核心要素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的薪酬管理对于吸引、激励和保留优秀人才起着至关重要的作用。
有效的薪酬管理不仅能够满足员工的物质需求，还能提升员工的工作满意度和忠诚度，从而为企业的发展提供强大的动力。
那么，企业薪酬管理的核心要素究竟有哪些呢？一、公平性公平是薪酬管理的首要核心要素。
员工对于薪酬的公平感知直接影响着他们的工作积极性和对企业的信任度。
公平性包括内部公平和外部公平。
内部公平意味着企业内部不同职位之间的薪酬应该根据工作的难度、责任、技能要求等因素进行合理的区分。
例如，一位承担重要管理职责、需要具备丰富经验和专业知识的经理，其薪酬应当高于一位普通的基层员工。
如果内部薪酬不公平，可能会导致员工之间的不满和矛盾，影响团队合作和工作效率。
外部公平则是指企业的薪酬水平在同行业中具有竞争力。
企业需要关注市场上同类型岗位的薪酬状况，确保自己的薪酬能够吸引到优秀的人才。
如果企业的薪酬明显低于行业平均水平，那么在招聘时就可能难以吸引到高素质的候选人，同时也容易导致现有员工的流失。
为了实现公平性，企业需要进行科学的岗位评估和市场薪酬调研。
岗位评估可以帮助确定各个岗位的相对价值，而市场薪酬调研则能够了解同行业的薪酬趋势。
二、激励性薪酬管理应该具有激励作用，能够激发员工的工作积极性和创造力。
激励性的薪酬体系能够让员工感到自己的努力和贡献得到了认可和回报，从而更加努力地工作。
绩效薪酬是实现激励性的重要手段之一。
将员工的薪酬与个人的工作绩效挂钩，表现优秀的员工能够获得更高的薪酬回报，而表现不佳的员工则相应地获得较少的薪酬。
这种方式能够促使员工不断提升自己的工作表现，追求更高的绩效水平。
除了绩效薪酬，企业还可以设置各种奖励制度，如项目奖金、年终奖金、特别贡献奖等，以激励员工在特定方面取得突出成绩。
此外，股权激励也是一种有效的长期激励方式，能够让员工与企业的利益紧密相连，共同为企业的长期发展努力。
企业薪酬管理的核心要素有哪些
企业薪酬管理的核心要素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要吸引、激励和留住优秀人才，薪酬管理起着至关重要的作用。
一个合理有效的薪酬体系不仅能够满足员工的物质需求，还能激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体绩效。
那么，企业薪酬管理的核心要素究竟有哪些呢？一、薪酬策略薪酬策略是企业薪酬管理的顶层设计，它决定了企业薪酬体系的总体方向和原则。
企业需要根据自身的战略目标、发展阶段、行业特点、市场竞争状况等因素来制定薪酬策略。
例如，处于创业期的企业可能更倾向于采用高弹性的薪酬策略，以吸引风险偏好较高、追求高回报的人才；而处于成熟期的企业则可能更注重薪酬的稳定性和内部公平性，以维持员工队伍的稳定。
薪酬策略还需要考虑企业的文化价值观。
如果企业强调创新和冒险精神，那么薪酬体系可能会更侧重于奖励个人的突出业绩和创新成果；如果企业注重团队合作和协作，那么薪酬分配可能会更多地考虑团队绩效。
二、岗位评估岗位评估是确定企业内部各个岗位相对价值的重要环节。
通过对岗位的职责、工作难度、工作环境、所需技能和知识等因素进行评估，可以为不同岗位确定合理的薪酬等级。
常用的岗位评估方法有排序法、分类法、因素比较法和点数法等。
无论采用哪种方法，都要确保评估过程的公平、公正和透明，让员工对评估结果信服。
岗位评估不仅有助于确定合理的薪酬水平，还能为员工的职业发展提供清晰的路径，让员工明白自己在企业中的价值和晋升方向。
三、市场调研了解同行业、同地区企业的薪酬水平是制定具有竞争力薪酬的关键。
通过市场调研，企业可以掌握市场薪酬的行情和趋势，为自身的薪酬定位提供参考。
在进行市场调研时，要选择与本企业规模、业务类型、发展阶段相近的对标企业，确保调研数据的可比性和有效性。
同时，不仅要关注薪酬的绝对数值，还要分析薪酬结构、福利待遇等方面的差异。
根据市场调研的结果，企业可以确定自己的薪酬水平是领先型、跟随型还是滞后型。
领先型薪酬有助于吸引优秀人才，但成本较高；跟随型薪酬能够在控制成本的同时保持一定的竞争力；滞后型薪酬则适用于对成本控制要求较高的企业，但可能会在人才吸引和保留方面面临挑战。
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薪酬激励薪酬的物质核心“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段，因为相对于内在激励，企业管理者更容易控制，而且也较容易衡量使用效果。
所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。
有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：１．基于岗位的技能工资制基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。
不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。
在这种工资体系下，公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业作出更大贡献。
２．灵活的奖金制度奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。
但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。
美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后，建立起奖金制度时，为了体现奖金发放的灵活性，特别遵循了以下原则：（１）割断奖金与权利之间的“脐带”。
通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法，使奖金的发放与职位高低脱离，给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会，让奖金真正起到激励先进的作用，也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
（２）奖金可逆性。
不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，“奖金”也就沦为一种“额外工资”了，起不到奖金作用，通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。
３．自助式福利体系在兼顾公平的前提下，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。
不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。
公司还为员工提供个性化的福利政策。
在员工福利设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是由于购车还是购房。
一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升，同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
绩效精神：管理的精神核心激励须培养员工的积极进取的向上精神，从而取得显著效益，这就需要绩效精神。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。
重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：一、组织的重点必须放在绩效上。
对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。
但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。
绩效所不能允许的是自满与低标准。
二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。
三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。
它们是组织的真正的控制手段。
四、在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。
同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。
绩效追求高标准健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。
这就要求正确地理解绩效。
绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。
绩效的记录中必须包括错误和失败。
它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。
有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。
另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。
这两种人都有绩效，都应该予以肯定。
但他们的绩效却显得极不相同。
另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。
这种人决不可信任。
他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。
一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。
一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。
把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。
如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。
一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。
下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。
下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。
最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。
如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。
绩效的重点放在机会上而不是放在问题上如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。
当然，也不能忽视问题。
但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。
那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。
那种组织总是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。
一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。
每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响﹖”“人事”决策须慎重一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定－－岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇－－看成是一个组织真正的“控制手段”。
因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
如果一个公司在口头上说“我们期望第一线的主管注意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。
即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。
人事安排和提升是最关键的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。
这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。
最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。
例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到５０岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。
他一直忠诚服务。
既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。
但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。
这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。
在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。
但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。
未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。
”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。
它对管理人员的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。
但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。
它违背了公正和合理的组织观念。
它会动摇人们对公司的正直的信心。
正直是激励的试金石一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格。
这首先必须体现在管理层的“人事”决定中。
因为，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。
如果一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。
品格是可以考察的。
同某个人在一起工作的人，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。
他们对这个人的许多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。
他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。
决不应该委任那种对人不对事的人。
因为把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。
这会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。
尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。
对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。
对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。
因为那会使得人们轻视工作和管理层的能力。
管理层决不应该委任那种重才不重德的人。
这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。
对于一个企业的领导来讲，尤其是这样。
因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。
如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。
如果它失败了，那是由于上层腐败了。
正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。
如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。
须认清员工及其价值传统的劳动经济学理论倒是剖析十分透彻：企业存在的目的不是为了集聚劳动力（当然包括其中的精英分子——人才）而存在。
企业是为了最大限度地追求利润，从而会对劳动力产生一定的需求，因此劳动力需求是一种派生需求。
这话一语中的，其实质便是：我要你是因为你能帮我挣钱。
员工能不能帮你挣钱，实质上是员工的价值问题。
而我们有一些老板“不识货”，他们不会识人，因此也就不知道某个员工到底有没有价值。
以下几类员工，许多老板往往认不清，不知是否应该留舍。
一是员工另立门户。
笔者有幸同不少身价数亿元的民营企业家及众多跨国知名企业老总相识。
能力最强的员工另立门户且颇有建树时，老总们往往在谈及时总是掩饰内心的“复杂心理”而故作“镇静”或“平静”地说一句：“他过去是我的手下”，从而显示自己的不屑一顾。
其实，手下成功了甚至超越了老板，这本身便证明了老板的失败——至少在判定员工的价值上如此。
二是员工跳槽至竞争对手处。
能力稍逊一筹的员工跳槽至对手处把自己狠狠地咬上一口甚至差一点“吞噬”时，老板们剩下的只有咬牙切齿，粗俗点的大骂“没良心的东西”；文雅点的则指责“缺乏忠诚度”；狡猾点的则“提高警惕”立马签订“竞业禁止条约”，机关算尽，动足脑筋。
三是阳奉阴违的员工。
水平更逊色的则在企业内部出工不出力，或故意煸风点火，唯恐天下不乱，甚至制造事端，最终迫使企业用经济补偿来解除劳动合同。
老板虽恨之入骨，也只得用钱来“打点”。
四是道德败坏品行恶劣的员工。
临走时故意“放水”或干脆“顺手牵羊”乃至引发诉讼甚至追究刑事责任的，这类员工是最差劲的。
员工在老板手下时，其价值往往并未被认可，这叫做“只有失去的才是最值得珍惜的”。
什么时候老板对员工的价值不要通过其离开来体现，那这些企业“领袖”才算真正领悟了什么叫做“人力资本”。