品牌总监的尴尬与困惑
品牌总监招聘试题
品牌总监招聘试题一、品牌意识与策略1.请简要说明您对品牌意识的认识以及在品牌战略方面的经验。
答：品牌意识是指企业或组织对自身品牌的认同和理解程度。
作为品牌总监，我认识到品牌是企业最重要的资产之一，具有巨大的经济价值和市场竞争力。
我的品牌意识主要体现在以下几个方面：首先，品牌是企业与消费者建立情感连接的重要途径。
一个成功的品牌能够在消费者心中形成独特的形象和认知，从而建立起稳定的消费者忠诚度。
因此，我在制定品牌战略时注重提升品牌知名度和美誉度，通过有针对性的市场推广活动来增强品牌形象。
其次，品牌意识还需紧密结合企业的核心竞争力和市场定位。
在品牌战略制定过程中，我会对市场进行全面调研和分析，深入了解目标消费者的需求和偏好，以确保品牌战略的有效性和可行性。
同时，我也注重与其他部门的紧密合作，以保持品牌在产品开发、市场推广和销售渠道等方面的一致性。
最后，我的品牌战略会注重长期的可持续发展。
品牌并非一蹴而就，它需要通过持续的市场推广和管理来不断巩固和拓展。
因此，我会制定长远的品牌发展计划，并定期评估和调整品牌战略，以确保品牌与市场的契合度和竞争力。
2.请根据您的品牌管理经验，列举一些增强品牌影响力的方法和策略。
答：增强品牌影响力是品牌管理的重要目标，以下是一些常用的方法和策略：1) 建立清晰的品牌定位。
品牌定位是指将品牌与其他竞争对手区分开来，使其在消费者心中形成独特的地位和认知。
通过深入市场调研、了解目标消费者需求和竞争对手的特点，确定品牌的核心竞争力和差异化优势，从而建立清晰的品牌定位。
2) 打造一致的品牌形象。
品牌形象是指消费者对品牌的整体印象和认知，包括品牌的名称、标志、口号、产品特点等。
打造一致的品牌形象需要统一的视觉识别系统和品牌传播策略，确保品牌在不同媒体和渠道中传递出一致的信息，增加消费者对品牌的辨识度和好感度。
3) 进行有效的市场推广活动。
市场推广活动是增强品牌影响力的重要手段。
通过以消费者为中心的市场推广活动，如广告、促销、赛事赞助等，将品牌信息传达给目标消费者，提高品牌知名度和美誉度。
品质总监的困惑心得
品质总监的困惑心得浅谈品质总监的困惑心得看了很多企业，说质量经理质量总监待不住。
错了，我相信大多数能做到这个位置的人，都是有一定能力和阅历的，为什么待不住？马云那句话说的还是合适：1、钱没给到位；2、心受委屈了；老板们都想着性价比高，无可厚非，其实质量能不能做好的呢？可以的。
为什么做不好？该花的钱没花到位，该做的事情没有做。
什么时候该花的钱没到位？人、机、料、法、环、测。
你看，这就不是品质问题，而是经营问题。
人，该请的人没有请，该设立的品质管理岗位没有设立，该花的钱是成本，为了降低成本，中国企业家们把人工成本降低到极致，是为了能够在市场招标和报价的时候能够有更多决定权，拿到订单，所以，人员成本省了很多，中国制造企业跟外企相比，待遇差的不是一点点，虽然最近十几年好了一些，但本质上就是没花钱到位雇佣该雇佣的专业人员；设备就更不用说了，水更深，很多玩法，有些设备供应商大多数可以先给设备后结账，为了赢取订单不择手段，试问这样的设备能好吗？外资企业一套生产线1千万，我们有些同类国产生产线500万，差一半都有，精度能保证？过程质量控制能保证吗？先天不足，怎么治疗都是劳民伤财！再说料，供应商管控。
SQE呢？呵呵了吧，采购拼了老命降低成本吧，质量，再说吧。
因为KPI考核指标考核采购行不行的，降低采购成本几乎是每家企业普遍需要的。
是不是该花的钱没花到位造成的品质问题？当然，我并不是说减低成本不对，公司要盈利OK的。
我的意思是一定要在质量确认的情况下降低成本，很可悲的是，大多数企业家老板，就看到了后面降低成本，没有去重视品质，还有一些只停留在嘴巴里。
法就是制度，中小型企业转型升级过程中，很多流程需要再造，我只有一句话，IATF16949体系管理文件，有几家企业不是两套皮的？是真正落地落实到位的，就足够了。
就是制度，就是体系文件，就是法。
有几个部门重视？几个老板重视？质量人寒心就是在这里，望眼欲穿无力回天。
环就是生产制造环境，公司内部环境。
产品总监成长的四点能力及六个反思
2019进阶指南：产品总监成长的四点能力及六个反思在过去的一年中，身为产品经理的你，能力上有哪些提升？还有哪些不足点？本文总结了关于产品总监成长的四点能力以及六个问题的反思，与大家分享。
对于一个专业级的产品经理成长为产品总监来说，需要面对从执行岗走向管理岗的重心调整，而管理中最核心的两点就是管事和管人，我总结了关于产品总监成长的四点能力，与大家分享：业绩达成，对当前事情的交付。
首先就是要对结果负责，如果业绩完不成，做再多过程化的事物也都只是空谈；团队培养，对团队中独立个人的能力提升。
通过业绩的达成，以战养战，让每个人在达成目标的过程中得到能力的提升，只有个人成长和团队成长协同共赢，才能成为一个可持续发展的组织；组织建设，对人与人之间协作效能的提升。
当每个人的能力获得成长之后，需要让团队做到1+1>2的网络效应，只有达到这种效果，用人的边际效果才是递减的，也即团队里面每增加一个人，能产生业绩的倍速增长，这个就是需要流程和制度来做保证的；业务创新，对于未来事情的规划。
我们需要时刻保持风险意识，提前预判当前业务瓶颈到来的时间点，做好长期的战略规划和业务拆解，合理配置资源，以满足未来市场的发展需求，这一点尤其难，因为是首先是需要保证当前的业务目标能够达成，光看远处，不顾当前的生存环境，可能就见不到明天的太阳了。
对于新上任的产品总监，此四者顺序不能乱，同时还需要不断在人和事之前做平衡，在短期和长期之间做平衡，在个人和团队之间做平衡，下面我就将以上4点能力，拆成16个小点逐一分析。
NO1.业绩达成1. 计划制定一般来说每年公司都会自身的战略规划，紧接着就会拆解下来部门指标，又或者说要求部门根据大战略，自己报本年度部门的计划和预算，这就需要有计划进行制定，然后将其合理分配到每个人头上。
其中的拆解就是将企业战略目标层层传递至基层以保证个人目标与组织目标一致的过程，这个直接影响到了最终的绩效达成。
部门中每个成员的绩效制定，需要上下级之间多次沟通，达成共识之后方可签署PBC，也即个人的绩效承诺，主要是让员工了解自己本年度的重要工作事项，抓取核心交付物，同时还有一种组织的被托付感和仪式感。
市场总监常犯的三个错误
市场总监常犯的三个错误错误一：角色错位——企业首先应该明确战略发展目标，然后才能制定广告、营销计划广告公司常常应客户的要求在年底的时候递交一份客户明年的广告计划书(广告预算)，让人遗憾的是，大部分的客户并没有详细告诉广告公司明年企业的发展目标是什么。
郭志明认为，广告和所有的市场营销手段一样，是为企业的发展战略服务，按照常理，应该企业先明确一段时期的战略规划、发展目标，然后在此基础上再制定广告、营销计划，这样才能真正做到有的放矢，收到较好的效果。
而且很显然，确定企业发展目标的事情，应该由企业自身或者委托自己的顾问公司来做。
然而很多的企业并不这样认为，他们只是简单地介绍一些公司的思路，甚至什么都不说，仅仅让广告公司———一个企业发展战略的圈外人，参考今年的相关数据来拟定明年的广告计划草案。
“你已经收了我的钱了，做的工作越多我越合算”，不少公司的市场总监甚至会这样认为，所以“角色错位”的事情屡见不鲜。
这其中的不合理不言而喻。
随着竞争的加剧，市场每天都在发生着变化，如果仅仅凭借今年的销售收入、广告投放额等一些简单的数据，把明年的市场环境假设为今年的市场环境，把企业明年的市场策略假设为今年的市场策略，凭借经验来制定来年广告计划，不仅不合理，而且是危险的。
设想一下，如果广告公司不知道客户明年产品线的变化、不知道哪些地方市场哪些需要保持，哪些需要加大拓展力度，如何能制定出合适、有效的计划来？错误二：只看计分牌，不看球赛——防止过度销售导向，关注品牌的健康成长做广告的目的是什么？如果你提出这个问题，90%的市场总监会异口同声地告诉你：刺激销售。
他们没有选择——如果销售上不去，他们花了钱就无法向企业老总交差。
郭志明认为，用广告促进销售没错，但企业要防止过度销售导向，用长远的眼光关注品牌的健康成长。
“激烈的市场竞争如同一场精彩的球赛，如果企业只盯着计分牌，不关注球赛本身，就难以掌控比赛，难以赢得长久的胜利。
”太多的企业在广告舞台上风光一时后销声匿迹，太多的企业在销售市场上异军突起后迅速衰落，企业短寿的原因有很多种，与广告营销有关的一点是大多数企业对产品生命周期缺乏认识，培育品牌的意识不清晰，在广告上的体现就是总体投入多而无当，对细分产品市场关注不够。
当代品牌管理面临的挑战及其改进策略
当代品牌管理面临的挑战及其改进策略内容摘要：随着市场经济发展与市场竞争环境的逐步形成，企业经营者要学会从理性的高度来认识品牌管理，学习品牌管理学知识，提升品牌经营能力。
制定企业品牌战略首先需要了解当代品牌管理所面临的挑战与任务，据此认识品牌广告表达与品牌选择对品牌管理的意义。
关键词：品牌管理问题与对策品牌选择随着我国加入WTO和市场经济竞争环境的逐步形成，现代业经营者必须学会从理性的高度来认识品牌管理，学习品牌管理学知识，提升品牌经营能力。
市场竞争的终极就是品牌的较量，更是经营者品牌管理思维的较量，卓越的品牌管理需要卓越的思考。
为了更好地学习品牌管理知识，思考品牌战略，首先需要了解当代品牌管理的挑战与任务。
品牌概念与品牌意义的发展品牌概念最初是指产品的标识与符号。
因为品牌的产生就是基于它的标志功能。
此时品牌仅仅是一个附加在产品上的一个部分或成分。
美国营销协会（American Marketing Association AMA ）对品牌的定义是“一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来”。
然而在当代社会中品牌及其产品的意义可能更加具有象征性、感性、体验性，是无形的，即与品牌所代表的观念精神有关。
所以说在21世纪，品牌角色正在发生变化，以往品牌确定的是一个产品的来源或者制造者，从而使制造商或者经销商对消费者负责。
消费者可以通过不同的品牌来评价相同的产品。
消费者通过使用这种产品的经验和它的销售计划了解该品牌。
他们分析品牌，找出满意和不满意的。
今天当消费者的生活变得更加错综复杂和时间紧迫时，一个品牌简化购买决策和降低风险的能力可能是无价的。
所以21世纪营销管理的核心问题是如何通过营销与消费者联结，构建强势品牌，实现营销与品牌全面和均衡化发展。
品牌概念不仅是外显标识，更是一种形象与象征。
如今品牌反映的是消费者的主观认知，是个体的品牌知识、信念和情感认同的有机结合结果。
工作室品牌创建和高品质发展的困惑与思考
工作室品牌创建和高品质发展的困惑与思考
在工作室品牌创建和高品质发展的过程中，可能会遇到一些困惑和反思。
这些困惑和思考可以包括以下几个方面：
1. 定位问题：在创建工作室品牌时，可能会困惑如何找到正确的定位。
不同的工作室品牌有不同的目标群体和特点，需要在竞争激烈的市场中找到独特的定位点，以吸引目标客户群体。
2. 品牌形象建设：如何在消费者心中建立起良好的品牌形象，让消费者对工作室品牌产生信任和好感，是一个需要思考和研究的问题。
品牌形象包括品牌的外部形象、口碑和声誉等方面。
3. 品质控制：保持高品质的产品和服务是一个持续性的挑战。
在品牌发展过程中，如何保证产品和服务的一致性和高品质，是需要思考和解决的问题。
这涉及到供应链管理、产品研发和质量控制等方面。
4. 市场推广和竞争：在竞争激烈的市场中，如何进行有效的市场推广和与竞争对手的差异化竞争是一项重要的任务。
需要思考如何运用营销策略、推广渠道和创新思维，来吸引和保留客户。
5. 团队建设：一个优秀的团队是品牌成功的关键。
如何吸引和留住优秀的人才，如何建立良好的团队合作和沟通机制，是需要思考和解决的问题。
在面对这些困惑和思考时，可以通过研究市场和竞争对手，进
行品牌定位和市场调研，收集并分析消费者反馈和意见，培养专业技能和知识，建立良好的合作关系，以及保持持续的创新和改进，来解决和应对这些问题，实现工作室品牌的高品质发展。
品牌管理四大陷阱
品牌管理四大陷阱Brad VanAuken是Brand Forward的创始人兼总裁，专门从事品牌战略研究品牌日益成为引导消费者进行购买的一个关键的差异化因素。
企业以品牌为焦点，围绕它来确定如何通过独特的方式将价值传递给顾客，并因此获取利润，从而充分地体现组织的“精神和灵魂”。
品牌承诺是通过企业的产品、服务和与消费者的沟通（包括全面客户关系和全面客户体验）来实现的。
如果品牌经过精心设计，并且企业在业务流程中、在与客户的接触中，能始终如一地贯彻其品牌的精神，那么这样的企业必定能够大展鸿图。
就在不久以前，似乎还只有消费品企业里的营销人员才会有兴趣讨论品牌管理和品牌塑造。
但是现在，所有企业都认识到了品牌塑造的重要性。
为什么品牌塑造这一营销举措现在这么受欢迎？在一个商品化程度越来越高，选择越来越多的时代，品牌可以帮助人们摆脱被琳琅满目的产品弄得眼花缭乱的窘境。
它简化了人们生活中的某些选择。
此外，品牌也越来越能够满足人们对于归属感和身份地位认同感的需要——这些需要正是企业从过去到现在一直竭尽全力想要满足的。
如果你的企业还不曾接触过品牌管理，那么你最需要的就是迅速而全面地了解品牌塑造过程中的一些可能导致失败的关键因素。
了解品牌塑造过程中可能陷入的误区，是企业维持一个强大、持久的品牌的重要措施。
认识不足概念混淆——把品牌管理和产品管理混为一谈。
品牌管理不等于产品管理。
品牌如果管理得好，其寿命是能够比单独的产品，甚至整个品类更长的。
相比产品管理，品牌管理更加全面。
它涵盖了全部的营销要素，还与企业内多个部门息息相关。
消费者是不会和产品建立关系的，也不会对产品产生忠诚度。
与消费者建立起情感联系的是品牌及其所代表的内涵。
如安永（Ernst & Young）的斯派洛斯（Jim Speros）所说：“产品是在工厂里制造的？品牌则是在消费者的大脑里产生的。
”界定狭窄——品牌定义过于狭窄，特别是将其定义为某一类产品。
民企品牌建设的尴尬和出路
风雨三十年，曲折品牌路！在当前的商业环境中，品牌建设打造的重要性被越来越多的企业开始认识和洞察。
主要原因是：经营环境的改变，现在是品牌淘汰杂牌，品牌必将主导商场的核心竞争的状态必将加剧；一些企业通过多年的经营积累，具备一定的经营实力后终于明白打造企业自己的品牌是企业的必由之路。
毕竟整个中国的市场经济活动在风风雨雨中度过了30年，在这30年的风风雨雨中必将影响出一大批的企业家和创业者,他们的品牌的认知和理解必然更加深刻和现实;因为现实生活中一些知名品牌无不时刻展示其魅力和影响,而他们的魅力和影响无不成为一些企业和创业者的吸引和迷恋;在这样的硬件和软件环境中,中国的品牌建设可以说方兴未艾,任重道远。
变革开放30年，在30年坎坷曲折的中国企业的奋斗、发展历程中，关于品牌建设上演了一幕又一幕的悲喜剧。
有娃哈哈，海尔、格力、康师傅等等一些不仅成功，而且能够持续发展进步的知名品牌，也有许许多多的半途夭折的大品牌：春都，爱多、秦池。
成功的品牌各个相似，无不是形象，标示、定位、宣传、概念等等的科学合理，失败的品牌各个不同，、文化、形象、产品等等一切。
但是，通过本人的多方面研究，结合国内商业环境的诸多要素，我发现所有的中国品牌其成功失败和欧美国家的品牌存在巨大的不同。
国外品牌成功失败的原因可能包括关于品牌策划、管理和运作的方方面面导致的市场问题，但是在中国，我们所有的品牌成功和失败的原因就是两点;一、就是缺乏品牌经营管理的经验和能力；二、就是缺乏支持品牌建设的文化和内涵。
对品牌的认知和理解；这里我们先讨论一下到底什么是品牌？随着中国商业经济的持续发展，一些先进科学的理念无不在影响着我们的生活和工作。
以前人们提到品牌的时候一般就只要商品标牌，但是现在关于品牌的概念却有着非常丰富的延伸。
例如：企业品牌、产品品牌、服务品牌、区域品牌、渠道品牌、雇用品牌、个人品牌、职业品牌。
在每个大品牌下面还会衍生很多小品牌。
而每个品牌可能根据其发展情况又可以定位成：阶段性发展品牌、战略性品牌、区域行品牌、社会性品牌等等。
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“品牌总监”,听起来挺不错的一个头衔。
但在中国的民营企业，这却是一个尴尬、敏感而又极不稳定的岗位。
曾经有报道说，很多企业空降的品牌总监，职业寿命平均都不到一年。
有些企业甚至一年在此岗位上就更换3人次以上，要不然就是对此类岗位频繁更换职能设置。
这种事实情况，使得岗位从业人员和企业双方都蒙受了巨大的经济上的损失和精神上的失落。
究竟是何原因会有如此状况呢？实际上，这是中国民营企业不成熟的市场行为为品牌、市场发展付出的代价。
中国市场经历着从初级满足消费需要的生产-售卖阶段到启发市场需求、品牌竞争的阶段，虽然说品牌化发展的概念在中国早就提出，但是直到今天，中国许多行业（如服装、电子、商业服务等）在运作方面仍然还相当初级，而对于中小型快速发展的民营企业来说，品牌还如同空中的月亮，好看但实际摸不着。
改革开放和中国巨大的市场使得中国的小企业主很容易就找到快速掘金之路，相对于市场规模飞速的扩大，管理、战略及人才培养严重滞后。
而当遇到市场趋于成熟的时候，都纷纷陷入自身发展的瓶颈，这时候才想起回头补课。
而企业经营者个人品格和理念的不同，使得各企业采取的做法虽然形式相似，而结果完全不同。
把营销工作定义为销售工作，把销售行为当作市场行为是企业最大的通病，许多企业至今仍然抱着这种概念。
企业在初期发展时，大多只注重两头：一个是产品，一个是通路。
简单说，生产出产品，找到地方卖，就能赚钱。
因为市场需要很大，企业充当着消费供应商的角色，渠道为王，只要有货，并及时把货放到人们能买到的地方，就可以卖出去。
钱太好赚了，许多小企业几年就能发展得规模很大。
而市场企划部门一直以来却是许多企业的软肋。
普遍的市场企划能力薄弱一直是制约企业品牌化发展的重要因素。
长期以来，许多民企起步低，只能看到眼前利益，快速最大化的掇取利润，却忽略长远的战略规划和品牌建设。
因此在经营过程中只注重产品开发生产和渠道拓展销售，从未把市场部门看作重点，有的甚至就没有市场部门。
公司整体没有市场策略，做不出市场计划，注册个商标就当品牌，根本不知道什么叫品牌运营，更别说品牌战略了。
相应的，无论在企业的人才结构上，还是在社会上的人力资源市场，专业市场企划人才极其匮乏，到处充斥的都是技术型和业务型人才，既懂专业又懂市场的复合型人才实在太少了！毕竟，掌握一门技术和有经验的业务，比理解、研究市场和创意策划还是相对容易得多的。
我们的产品开发
部门由工程师、设计师组成，他们沉浸于自己的专业技术中，专心研发，很少考虑别人的喜好和需求；我们的渠道销售团队的业务人员不是在忙于疏通渠道、配货就是忙于销价推销产品、挣业绩；而我们的品牌策划推广部门呢，没有计划能力，没有决策权，常常依附于营销部门，不过是几个二、三流的平面设计人员做点日常物料，或者写点文案稿件之类的工作，而诸如外联广告公司和媒体投放这样的事，就非要老总亲力亲为不可。
那么谁去研究市场呢？“以消费者为导向”在多数企业中往往仅是一个口号。
所以说，大多中国民企尚未建立真正的市场职能。
然而，我们都知道，如今面对不断加剧的市场竞争，“生产—供应”这种简单的“体力劳动”现在越来越不能适应企业发展的需要了，“面对消费者的沟通”，则成为一项重要的课题摆在企业面前。
于是“品牌总监”这个岗位应运而生。
令人遗憾的是，许多企业主并未真正理解市场，急功近利的本性使得他们走向另一极端。
中国人历来就重“术”而非重“道”，至今仍然有相当多的企业主认为品牌是为销售服务的，是获取利润的“点子”和“手段”。
因此，不少企业片面地把品牌知名度提升、企业、产品概念的炒作当作解救市场的良方，并且愿意为此洒钱，想通过广告的轰炸短期迅速提升品牌知名度，达到强力拉动销售的目的。
在此目的的背景下，企业希望找那些善于策划点子和炒作新闻的人来帮他们花钱。
通常他们对应聘者最常问的一个问题就是：“你策划过什么成功的品牌？”于是，许多新闻媒体或者有一定资源关系的从业人员成为了“品牌总监”。
然而，品牌是“策划”出来的吗？
现实是残酷的，市场不是靠花钱吹嘘蒙骗就能得来的。
事实情况是，花钱做空洞的“推广”、媒体的炒作不能给企业带来持久的效益，而有限的资金很快就跟不上了，企业于是又不得不调整“战略”，没有资源，品牌总监事实已无事可做，走人的时候到了。
这过程似乎隐含着一个悖论：企业需要花钱才请来品牌总监，而这种花钱的方式导致了企业无法再用品牌总监。
可是，实际上真正花钱的决策都是企业的老板做出的，从经理人的角度，品牌总监不过是在执行老板交给的任务，所以，即使品牌总监本职工作执行得不错，老板也可以说，你干得不错！但由于企业目前战略的改变，我们已经不需要这个岗位了（多数实际情况是，随便找个理由将其一脚踢开）。
企业老板不成熟的战略性错误，最后往往要由品牌总监承担结果。
这是许多品牌总监们不得不面临的尴尬与困惑。
品牌总监的岗位设立往往处于企业的变革时期，伴随着变革的阵痛，这时的企业动荡异常，企业内部新老观念的对撞，形成派系纷争，老板通常瞻前顾后，左右摇摆不定，品牌总监则处于企业最敏感的神经部位，既要创新市场思路，又要以合适的方式处理与即的得利益者们的关系。
学会如
何在中国的民营企业中生存，有时更需要迂回的策略，因此品牌总监不单是具有市场专业的才能就能担当的岗位。
我一直认为，一个企业要想做品牌，企业主首先要有品格。
这实际上是一种价值观。
因为品牌最终输出的是社会的价值，商业利润是企业经营的结果而不是目的。
这是很多企业主始终都没有想清楚的问题。
出于对社会价值的考虑，真正做品牌的企业会有长久稳定的发展战略，不急功近利，以诚信为本，注重产品质量及服务。
不去弄虚作假，妄图通过金钱包装和炒作快速牟取利益。
所以任何推广都手段，产品及服务才是品牌之本，这也是品牌总监们最应清晰的概念。
如果在这一点上不能跟老板有深刻的共识，并在具体战略节奏上一致，最后只能自尝苦果。
许多搞新闻媒体出身的品牌总监、策划总监往往不懂市场，单凭关系资源和媒体炒作能力（也是许多老板最看重的）工作，在这个位置是做不长久的。
有人说品牌总监权力小，责任大，往往成为老板的替罪羊，也有一定道理。
品牌总监虽冠以总监的头衔，而大都实际做的却是推广经理的工作。
这就有问题了，企业真正是不会给做经理事情的人以总监的薪水的。
品牌总监与推广经理最大的区别是品牌总监应当能够根据公司发展与老板一起制订并实施市场战略，要联动产品、渠道、销售多方面，而不仅仅是做推广执行。
品牌总监的另一个重要条件是，他下面必须能具有或培养出相应各职能的企划管理团队，下面有了能做经理的人，自己才能做真正的总监。
否则，根本无法去使那么庞杂的市场工作管理到位。
而通常实际情况是，企业在这方面什么人都没有，连一个普通的设计师往往都是对董事长直接负责的。
所以招来一个能管事的就当主管，好点的做经理，资深的就给个总监的头衔。
一旦有了总监的头衔，拿了总监的待遇，如果不是象老板期望的那样快速起效，能让你呆久吗？这也是为什么推广经理在企业中反而更稳定的原因，因为对他没那么高的期望，本来就没把他们当回事儿。
我们知道，市场可并不只是推广的事儿，产品、价格、渠道、终端都是很重要的因素，而企业里几乎没有人能够把这些责任都能承担起来的人，最后只能总经理来承担了。
通常将市场工作分几个部门完成：如产品开发部、推广策划部、营销部等。
而推广策划部的业绩最难考核，产品部有产品出来，营销部有销售业绩，策划部呢？策划部如果不能够协同其它市场职能部门带动企业整体运做，怎么体现重要性？如果只是走在后面配合做点推广，是不会要一个总监的。
这个要求是最难的，通常在企业里，各部门间平级，工作是链状的，各管自己这一环，除了老板，哪个部门能协调企业整体？然而，市场本来就是一个整体，品牌企划部门必须能够牵头带动整体，这个部门才能显示其真
正的重要性，品牌总监才能坐得住。
所以，作为品牌总监，其个人的领导才能、影响力是至关重要的。
有多少企业在这个岗位上常年累月地招聘、换人。
可能需要的是反思一下自身，如果真想做品牌，企业首先需要真正从心底树立远大崇高的经营理念，制定长远稳固的发展战略；其次是在组织变革中建立市场职能为核心的组织架构和流程体系，使得部门组织间能够相互促进发展；再者就是在人力资源管理方面加强建设，能够根据企业发展阶段准确设置定义岗位职能并找到或培养出合适的人才。
说到底，企业的发展还是理念及管理。