系统工程简答

二、缺少系统工程的后果
产品开发过程涉及到多种业务职能，如市场、软件开发、硬件开发、采购、客户服务、生产、项目管理、质量等，在这些职能之间，“系统工程”扮演着技术分配与集成的重要角色。

国内研发企业因为缺少有效的系统工程贯穿产品开发的全流程，往往导致以下问题：
1) 产品设计在很大程度上只考虑产品功能，而没有充分考虑可安装性、可服务性、可靠性、可测试性、外观和运行环境操作特性等其他因素，导致现场出现产品问题和成本昂贵的返工，致使产品的全生命周期成本的增加。

2) 产品研发过程中缺少对文档的有效管理，文档配套性差，文档与具体的设计无法匹配，往往在产品发布时才仓促补交相应的文档，因为缺少必要的文档，导致后期产品无法维护，产品开发人员无法释放，陷入“新人作新产品，老人作老产品，产品开发经验无法继承，重复犯同样的错误”的泥潭。

没有把产品作为一个配置系统来管理，导致有太多的版本及不受控的子版本到了客户手中，造成非常被动的影响。

3) 不同模块设计割裂，接口定义繁琐，直接导致系统效率下降，只有依赖更高性能的硬件来达到整机性能的要求，致使产品设计成本增加，压缩利润空间。

4) 项目团队成员仅仅局限对自己所负责模块的了解，缺少对整个系统充分了解的人员，导致问题跟踪、定位困难，延长了问题解决周期。

三、系统工程在产品开发中的职责
产品研发绝对不仅仅是研发部门的事情，而涉及到公司的市场、研发、测试、采购、财务、客户服务等各个职能领域，这就要求产品立项时需要组建跨部门的产品开发团队（PDT），根据业界成功经验，PDT 往往分为三个层次：项目经理、核心组、外围小组，系统工程师将成为研发外围组的重要成员，充当技术方面的总体负责人。

系统工程师需要有广阔的视野、开放的思维及多部门工作经验。

他不一定在某一特殊领域有很深的造诣，但要对各个领域的走势等有广泛的了解，应该能够从各个领域吸取思想，进行综合和分析。

系统工程师对整个产品负责，要考虑产品的方方面面，因而，其职责体现在多个方面。

1) 产品技术总协调。

系统工程师要了解本领域和相关领域的产品技术发展趋势，以及元器件的技术发展走势。

技术管理不能只是被动地对市场做出反应，而要通过参与一些标准化组织来影响技术发展走势，同时需要结合公司产品规划进行前沿技术的研究。

开展具体的项目工作时还要审视知识产权以保护适当的权利，评审并应用过去项目的技术成果；产品开发过程还要进行公司的智力资产分析，智力资产分析包含两个方面的内容：一方面从资产库中挑选适合本身产品的技术模块，同时另一方面要结合本产品的实际情况提前规划本产品需要对公司智力资产库的贡献，当项目结束时，系统工程需要组织相关人员对新增的技术模块进行包装，并提交公司资产库，从而被后续项目所使用。

2) 需求分析和管理。

系统工程首要的一点是了解用户需求，在这方面行销人员应该扮演主要角色，但实际情况往往是行销人员的相关技能还比较弱，尤其对挖掘客户的潜在需求方面，系统工程师就要与客户直接打交道以了解客户的需求。

系统工程师在分析市场需求后要与产品可制造性、可服务性、可靠性和可测试性等需求集成起来形成产品需求，它覆盖了与客户接触的所有点，即购买意向、销售、发货、安装、培训、支持、维护、升级、退出等。

系统工程需要基于技术、人员、设备等客观因素，对需求进行版本划分，形成产品开发的版本规划，从而确保快速推出产品占领市场，同时系统工程师需要提前预测版本升级、版本替代可能会出现的问题。

产品需求经过评审后就被冻结，形成需求基线，以后的设计、测试都需要基于需求来展开，同时系统工程需要持续跟踪需求的变更，确保变更及时通知相关人员，同时保证设计、编码、测试与需求的一致性。

3) 产品规格定义。

系统工程师要将产品的整体需求（包括性能、设计、可服务性、可维护性、可靠性、易用性、可操作性、成本、形象、可生产性、安全性、可回收性、可测试性、兼容性等）清晰地分解到各个子系统、模块中去，这是很重要的工作环节。

基于需求分析就可以定义系统、子系统、模块的产品规格
并将其文档化，以便由不同的专项开发团队来共同完成开发工作，这时要明确各个子系统的、各个模块的责任人，确保各个部分的设计满足系统规格。

需求分配和规格定义是系统工程师的最主要工作，为做好这一工作，他要很好地依靠各子系统的成员，各个子系统成员的参与也是确保他们能够很好承担后续工作的基础，所以我们可以形象地理解产品开发中的系统工程是一个团队，这个团队的负责人是：系统工程师。

系统分析方法的案例
某锻造厂是以生产解放、东风140和东风130等汽车后半轴为主的小型企业，现在年生产能力为1.8万根，年产值为130元。

半轴生产工艺包括锻造、热处理、机加工、喷漆等23道工序，由于设备陈旧，前几年对某些设备进行了更换和改造，但效果不明显，生产能力仍然不能提高。

厂领导急于要打开局面，便委托M咨询公司进行咨询。

M咨询公司采用系统分析进行诊断，把半轴生产过程作为一个系统进行解剖分析。

通过限定问题，咨询人员发现，在半轴生产23道工序中，生产能力严重失调，其中班产能力为120-190根的有9道工序，主要是机加工设备。

班产能力为70-90根的有6道工序，主要是淬火和矫直设备。

其余工序班产能力在30-45根之内，都是锻造设备。

由于机加工和热处理工序生产能力大大超过锻造工序，造成前道工序成为“瓶颈”，严重限制后道工序的局面，使整体生产能力难于提高。

所以，需要解决的真正问题是如何提高锻造设备能力？在限定问题的基础上，咨询人员与厂方一起确定出发展目标，即通过对锻造设备的改造，使该厂汽车半轴生产能力和年产值都提高1倍。

围绕如何改造锻造设备这一问题，咨询人员进行深入调查研究，初步提出了四个备选方案，即：新装一台平锻机；用轧同代替原有夹板锤；用轧制机和碾压机代替原有夹板锤和空气锤；增加一台空气锤。

咨询人员根据对厂家人力物力和资源情况的调查分析，提出对备选方案的评价标准或约束条件，即：投资不能超过20万元；能与该厂技术水平相适应，便于维护；耗电量低；建设周期短，回收期快。

咨询小姐吸收厂方代表参加，根据上述标准对各备选方案进行评估。

第1个方案（新装一台平锻机），技术先进，但投资高，超过约束条件，应予以淘汰。

对其余三个方案，采取打分方式评比，结果第4方案（增加一台空气锤）被确定为最可行方案，该方案具有成本低，投产周期短，耗电量低等优点，技术上虽然不够先进，但符合小企业目前的要求，客户对此满意，系统分析进展顺利，为该项咨询提供了有力的工具。