集团下属子公司研发监控管理规定
子公司监督管理制度
第一章总则第一条为加强子公司管理，规范子公司经营行为，维护公司整体利益，保障子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有子公司，包括但不限于业务开展、财务管理、人力资源、安全生产等方面。
第三条子公司监督管理遵循以下原则：1. 集中统一领导，分级管理；2. 法规先行，规范操作；3. 强化责任，严格考核；4. 效率优先，创新发展。
第二章组织架构与职责第四条子公司设立监督管理委员会，负责对子公司进行全面监督管理。
第五条监督管理委员会组成及职责：1. 主任：由公司董事长或其授权人担任，负责监督管理委员会全面工作；2. 委员：由公司总经理、财务总监、人力资源总监等相关部门负责人担任，负责分管领域内子公司的监督管理；3. 秘书：由监督管理委员会办公室负责人担任，负责协调、落实监督管理委员会决议。
第六条子公司设立监督管理办公室，负责日常监督管理工作的具体实施。
第三章监督管理内容第七条子公司监督管理主要包括以下内容：1. 经营管理：监督子公司经营决策、业务拓展、市场开拓、合同管理、项目管理等；2. 财务管理：监督子公司财务预算、成本控制、资金管理、税务筹划等；3. 人力资源管理：监督子公司招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等；4. 安全生产：监督子公司安全生产责任落实、隐患排查、事故处理等；5. 遵纪守法：监督子公司遵守国家法律法规、公司规章制度及行业规范。
第八条监督管理委员会对子公司进行定期和不定期的监督检查，确保子公司各项工作符合公司要求。
第四章考核与奖惩第九条对子公司进行年度考核，考核内容包括经营管理、财务管理、人力资源管理、安全生产、遵纪守法等方面。
第十条对考核结果优秀的子公司，给予表彰和奖励；对考核不合格的子公司，责令限期整改，并对相关责任人进行问责。
第五章附则第十一条本制度由公司监督管理委员会负责解释。
第十二条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十三条子公司应结合本制度，制定具体的实施细则，并报公司监督管理委员会备案。
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督
国有企业集团母公司对子公司的管理和监督一、引言国有企业集团是指国家或政府在一定领域内经济活动中拥有控股权或相应控制权的企业集合。
作为国家资本布局和产业结构调整的重要工具，国有企业集团在我国经济进步中扮演着重要角色。
然而，由于行政化管理模式和信息不对称等问题，一些国有企业集团使得子公司经营不善、效益低下。
因此，显得尤为重要。
二、国有企业集团母公司对子公司的管理国有企业集团母公司对子公司的管理是集团型经营体制下实现集中统一领导和管理的重要方式，目标是提高集团整体经营效益和子公司个别经营效益，增强集团综合竞争力。
1. 公司治理结构建设国有企业集团母公司应建立健全的公司治理结构，明确权力的分配和行使方式，建立健全治理制度和管理机制，形成规范化、科学化的管理体系。
特殊是应重视完善内部控制体系，建立风险防控机制，确保集团内部各环节的协调和监控。
2. 人力资源管理国有企业集团母公司应统筹规划、科学配置和有效利用人力资源。
通过人力资源共享和挪动，使优秀人才得以流淌，充分发挥其所长，提高全员素养。
同时，建立完善的人才培育机制，加强对子公司高层管理人员的培训与沟通，提升整体管理水平。
3. 资金调配和公司重组国有企业集团母公司应依据市场需求和子公司经营特点，进行资金的合理调配和分配。
通过注资、清理债务等手段，援助子公司解决经营困难，推动其转型升级。
同时，依据集团整体战略和市场需求，进行公司重组，实现资源共享和优势互补，提高整体经营效益。
三、国有企业集团母公司对子公司的监督国有企业集团母公司对子公司的监督是保障子公司遵循国家法律法规和集团决策的重要手段，目标是确保子公司合规经营，防止利益冲突和资源浪费。
1. 内部审计和风险控制国有企业集团母公司应加强对子公司的内部审计，准时发现和解决问题，确保子公司运营符合法律法规和集团要求。
同时，建立健全风险控制机制，对子公司的经营风险进行评估和监控，发现并解决潜在风险，保障集团的整体利益。
海康威视子公司管理制度
海康威视子公司管理制度第一章总则第一条为加强子公司内部管理，规范运作，提高管理水平，保护公司利益，特制订本管理制度。
第二条本制度适用于海康威视集团旗下所有子公司，子公司应严格执行本制度。
第三条子公司管理应遵循合法合规、公平公正、诚实守信的原则，并确保公司长期稳定经营和可持续发展。
第四条子公司应加强内部人员教育培训，提升员工管理意识和能力，保证员工遵守公司规章制度。
第五条子公司应建立健全内部监督制度，加强内部控制，防范风险，保证公司经营活动合法、合规。
第六条子公司应遵守国家法律法规，遵从公司总部管理，配合总部开展业务管理和监督。
第七条子公司应定期向总部报告经营情况，确保信息畅通，保持良好的合作关系。
第二章组织机构第八条子公司应建立清晰的组织机构，明确职责分工，建立工作规范，保持工作效率。
第九条子公司应设置总经理及相关部门负责人，明确职责、权限和责任，细化工作流程，推动工作顺利进行。
第十条子公司应设立管理委员会，由总经理领导，相关部门负责人组成，负责制定公司发展战略、年度经营计划和重大事项决策。
第十一条子公司应设立监督委员会，负责监督公司内部管理、财务情况、风险控制等方面的工作。
第十二条子公司应设立人力资源部、财务部、市场部、技术部、品质部等职能部门，明确职责，合理分工，协调配合，推动公司整体发展。
第三章管理制度第十三条子公司应建立完善的内部管理制度，包括人事管理制度、财务管理制度、市场管理制度、技术管理制度、品质管理制度等。
第十四条人事管理制度应有关于员工招聘、培训、考核、晋升、奖惩、离职等方面的规定，保证员工权益和公司利益的平衡。
第十五条财务管理制度应有关于资金使用、会计核算、审计监督、风险控制等方面的规定，保证公司财务状况安全稳健。
第十六条市场管理制度应有关于市场调研、推广宣传、销售管理、客户服务等方面的规定，保证公司市场形象和销售目标的实现。
第十七条技术管理制度应有关于产品研发、技术创新、质量控制、知识产权等方面的规定，保证公司技术实力和竞争力的提升。
对子公司的控制管理制度
第一章总则第一条为加强对子公司管理，规范公司内部运作机制，维护公司合法权益，促进子公司规范运作和健康发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律法规及公司章程的有关规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及控股子公司。
第三条子公司控制管理制度应遵循以下原则：（一）合法性原则：子公司控制管理制度应符合国家法律法规、行业规范及公司章程的规定。
（二）全面性原则：子公司控制管理制度应涵盖子公司经营管理的各个方面，确保子公司合规经营。
（三）制衡性原则：子公司控制管理制度应确保子公司决策、执行、监督相互制衡，防止权力滥用。
（四）有效性原则：子公司控制管理制度应确保子公司内部控制体系有效运行，降低经营风险。
（五）适应性原则：子公司控制管理制度应根据公司发展战略、行业变化及子公司实际情况进行动态调整。
第二章子公司设立与变更第四条子公司设立：（一）子公司设立应遵循公司发展战略和行业规划，符合国家法律法规和政策要求。
（二）子公司设立前，应由公司相关部门进行可行性研究，经公司董事会批准。
（三）子公司设立后，应及时向有关部门办理工商登记、税务登记等手续。
第五条子公司变更：（一）子公司变更应遵循公司发展战略和行业规划，符合国家法律法规和政策要求。
（二）子公司变更前，应由公司相关部门进行可行性研究，经公司董事会批准。
（三）子公司变更后，应及时向有关部门办理变更登记手续。
第三章子公司治理结构第六条子公司治理结构应遵循以下原则：（一）股东会制度：子公司应设立股东会，股东会为公司最高权力机构。
（二）董事会制度：子公司应设立董事会，董事会负责公司重大决策。
（三）经理层制度：子公司应设立经理层，经理层负责公司日常经营管理。
（四）监事会制度：子公司应设立监事会，监事会对公司财务和经营管理进行监督。
第四章子公司内部控制第七条子公司内部控制应遵循以下原则：（一）内部环境：子公司应建立健全内部环境，包括公司治理结构、机构设置、权责分配等。
集团公司对子公司的监督管理工作情况
集团公司对子公司的监督管理工作情况【一、概述】随着企业发展的壮大，集团公司逐渐形成了多个子公司，不同子公司之间涉及不同行业和板块，对于集团公司来说，如何有效地监督管理子公司成为了一项非常重要的工作。
子公司的经营状况直接影响到集团整体的经营绩效，因此，集团公司需要建立一套有效的监督管理体系，确保子公司的良好运营。
【二、监督管理体系建设】1.内部监管机制集团公司建立了完善的内部监管机制，包括监督管理部门、内部审计部门等，负责监督子公司的经营情况，及时发现问题并加以解决。
监督管理部门负责定期对子公司进行检查，审计部门则对子公司的经营数据进行审计，确保数据的真实准确。
2.制度规范集团公司建立了一系列的制度规范，包括财务管理制度、人力资源管理制度、经营管理制度等，对子公司的经营活动进行规范化管理，并按照制度要求进行监督。
3.信息化建设集团公司采用信息化手段来监督管理子公司，建立起统一的信息平台，实现对子公司经营数据的实时监控和分析，及时发现问题并做出决策。
【三、监督管理工作实施】1.定期检查集团公司定期派遣专业团队对子公司进行经营检查，包括财务数据核查、经营计划执行情况等，对检查结果进行及时反馈和整改要求，确保子公司的经营活动符合公司规定。
2.经营指导集团公司通过定期召开经验分享会、经营指导会等活动，为子公司提供经营管理的指导和帮助，提升子公司的经营水平，并且制定经营目标和规划，指导子公司实施经营策略。
3.风险防控集团公司对子公司的经营风险进行全面评估和监控，建立风险警示机制，对发现的风险及时进行风险控制，确保子公司的经营风险在可控范围内。
【四、监督管理工作成效】1.子公司经营状况良好通过集团公司的监督管理，子公司的经营管理水平得到了显著提升，财务状况良好，经营业绩稳步增长，为集团公司的发展做出了积极贡献。
2.风险得到有效控制集团公司的监督管理工作，有效地控制了子公司的经营风险，防范了不当投资、资金流失等风险事件的发生，保障了集团整体的经营安全。
总公司对子公司的有效监控管理
总公司对子公司的有效监控管理黄海标因为总公司与各子公司之间存在着信息不对称，在公司扩张过程中，如何对子公司实施有效的监控，直接关系到公司扩张的成败乃至总公司本身的生死存亡。
总公司与子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。
总公司不能直接干涉子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加总公司利益。
但总公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又具有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团公司利益行事。
因此，正确处理母子公司的统分关系，合理对子公司实施监控，是母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子公司的经营自主权的关键。
本文结合明阳电气集团建立现代企业制度构建母子公司体制的现实背景，就总公司对子公司的合理监控谈一些粗浅的想法。
一、总公司对子公司的监控内容现代大型企业集团的一个突出标志是具有一个完善而高效的集团总公司，其基本职能：一是在集团内合理配置资源；二是评价、监督成员企业的经营者和经营业绩。
总公司是集团的战略决策中心，对整个集团的经济活动进行统一协调，对整个集团的资源进行统一的有效配置。
不承担一般的生产经营职能，将日常生产经营的职能下放给子公司负责。
从而缩小对集团整体命运负有责任的总公司最高层领导的管理幅度，从根本上改变其整天忙于处理生产经营的日常琐事难以脱身的局面，将自己的时间、信息甚至心理能量集中用于考虑关系集团生存和发展、前途与命运的重大问题的战略决策。
集团总公司作为战略决策中心的主要职能是集团的战略管理：（1）战略目标的选择，即投资方向与领域的选择；（2）选择实现战略目标的途径；（3）建立明确的业绩评价体系，对总公司全资、控股项目以及对子公司在各个行业的重大投资项目进行评价、审批与监控。
集团总公司对子公司的功能主要体现在：发展战略规划功能，市场营销功能，资本运营功能，技术创新功能，金融功能，干预控制功能，资源配置功能，监督管理，关联产品与服务定价功能，协调关系功能等等。
集团公司对全资、附属子企业监控机制
集团公司对全资、附属子企业监控机制1. 背景介绍集团公司作为拥有全资和附属子企业的母公司，对于子企业的监控机制至关重要。
有效的监控机制能够确保子企业按照集团公司的战略目标和法律合规要求进行经营，并及时发现和解决可能存在的风险和问题。
2. 监控机制的重要性2.1 确保战略一致性：集团公司应制定明确的战略目标，并通过监控机制确保子企业的经营活动与集团战略保持一致，提高整个集团的协同效应。
2.2 保证法律合规性：依法经营是企业的基本要求，监控机制应关注子企业的合规性，确保子企业遵守相关法律法规，避免潜在的法律风险。
2.3 发现和解决问题：监控机制应建立有效的信息沟通渠道，及时获取子企业的运营数据和问题反馈，以便集团公司能够快速发现和解决问题，保障业务连续性和稳定发展。
3. 监控机制的主要内容3.1 定期报告：子企业应按照约定的时间提交经营数据、财务报表和经营情况报告等，供集团公司进行评估和监控。
3.2 实地检查：集团公司可以定期或不定期对子企业进行实地检查，以了解其运营情况、内部控制体系和合规风险等。
3.3 领导会议和沟通：集团公司可以组织定期的领导会议和沟通，与子企业的高层管理层共同研究解决问题和制定合作计划。
3.4 内部审核和风险评估：集团公司可以委托专业机构进行子企业的内部审核和风险评估，及时掌握子企业的经营状况和潜在风险。
4. 监控机制的改进和完善4.1 及时反馈与跟踪：集团公司应建立及时反馈和跟踪机制，对子企业的问题和风险进行追踪并制定解决方案，以保证问题的及时解决和风险的及早防范。
4.2 不定期评估：集团公司应定期对监控机制进行评估，及时发现存在的不足和问题，并进行改进和完善，以提高监控机制的有效性和可操作性。
4.3 分享最佳实践：集团公司可以推广子企业中存在的良好经验和最佳实践，促进集团公司整体的管理水平和竞争力的提升。
5. 总结集团公司对全资、附属子企业的监控机制是确保整个企业集团持续健康发展的重要手段。
公司研发项目管理与进度监控制度
公司研发项目管理与进度监掌控度1. 前言本制度旨在确保公司研发项目的有效管理和进度监控，以及保证项目的定时交付和质量达标。
通过规范项目管理的流程和各方责任，提高研发项目的效率和可控性，实现公司战略目标和客户需求。
2. 适用范围本制度适用于公司全部研发项目，包含产品开发、技术研究和创新项目等。
3. 项目立项和计划3.1 项目申请和评估•全部研发项目都需要经过正式的申请和评估程序。
•项目申请料子应包含项目背景、目标、可行性分析、资源需求等。
•评估团队应依据评分标准评估项目的紧要性、技术难度、资源需求和商业价值等因素，并提出评估报告。
3.2 项目立项和授权•项目立项需由高级管理层审核、批准，并调配项目负责人。
•项目负责人需具有相关领域的专业背景和丰富的项目管理经验。
3.3 项目计划•项目负责人负责订立认真的项目计划，包含项目目标、任务分解、资源调配、工期布置等。
•项目计划应经过团队成员的参加和讨论，并得到相关部门的支持。
4. 项目执行和监控4.1 项目执行•项目负责人应组建项目团队，明确各成员的角色和职责。
•项目团队应依照项目计划执行各项任务，确保工作定时、高效地完成。
•项目负责人应定期组织会议，沟通项目进展和解决问题。
4.2 进度监控•项目负责人应定期更新项目进度，并进行偏差分析与猜测。
•偏差分析应包含计划与实际进度、资源利用、风险等方面的比较。
•项目团队应及时报告耽搁、风险等异常情况，并提出解决方案。
4.3 问题与风险管理•项目负责人应建立问题和风险管理机制，及时发现和解决项目中的问题和风险。
•项目团队成员应自动报告遇到的问题和风险，并参加解决方案的订立和实施。
5. 质量掌控5.1 质量目标和标准•项目负责人应与相关部门订立项目的质量目标和标准。
•质量目标和标准应符合公司订立的质量管理体系要求。
5.2 质量计划和评估•项目负责人应订立认真的质量计划，包含质量检查点、测试计划等。
•质量计划应经过团队讨论、审核，并得到相关部门的支持。
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集团下属子公司研发监控管理规定Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司研发监控管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则第一条为了加强对天能集团新产品开发和产品改进工作的管理，加快集团技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。
第二条本制度规定了天能集团产品研发的要求，适用于天能集团所属各分子公司。
第二章术语和定义第三条新产品开发：为满足市场而需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型号产品。
第四条产品改进：为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。
第五条产品研发：本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。
第三章职责第六条在产品研发过程中各部门/人员的职责（一）集团业务监控中心研发监控经理（以下简称“研发监控经理”）：负责组织编制天能集团年度产品研发计划，协调处理计划在执行过程中出现的需要集团公司出面解决的问题，并对计划执行情况进行监督和考核；（二）各分子公司技术副总经理（总工程师）或研发部门主管：负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报；（三）各分子公司销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议；（四）各分子公司人力资源部：负责产品研发人员的合理配置；（五）各分子公司产品研发部门：负责提出产品研发项目；负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审；（六）各分子公司工艺部门：负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证；（七）各分子公司生产部门：负责产品试制的生产计划制定和生产的组织；（八）各分子公司采购部门：在工装和设备部门配合下，负责产品试制所涉及到的采购工作；（九）各分子公司检测和计量部门：负责产品试制的检测和记录工作；（十）各分子公司生产车间：负责按试制计划组织完成本单位的试制工作。
第四章产品研发管理第一节产品研发项目的提出第七条产品研发项目的提出有如下三种途径：（一）根据对市场和主要竞争对手产品信息的掌握，同时根据对自身客户的改进需求，各分子公司销售部门和产品研发部门在每个季度末的20号之前（四季度除外）和在每年的12月10日之前，向所在公司技术副总经理/总工程师和集团研发监控经理提交下个季度和下个年度的《产品研发项目建议表》（见附录一）；（二）研发监控经理在战略投资中心的配合下，广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行分析研究，遴选出适合公司投资的项目，将项目信息转到相关分子公司，按照本制度规定程序进行研发；（三）各分子公司员工在提高产品质量和性能、降低产品制造成本等方面向所在公司相关部门提出建议，经内部评审通过后，转到产品研发部门按本制度规定的程序进行开发。
第二节产品研发项目决策第八条年度研发项目：（一）每年12月20日之前，各分子公司的技术副总经理/总工程师负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报经研发监控经理批准后，由副总经理/总工程师负责向产品研发部门下达《产品研发项目任务书》（见附录二）；（二）研发部门负责人在收到《产品研发项目任务书》后，确定项目负责人。
项目负责人负责完成《产品研发项目进度表》（见附录三）和设计说明书。
技术副总经理/总工程师负责组织有关部门和人员对进度表和说明书进行评审，评审后由项目负责人最终形成《产品研发项目进度表》和设计说明书，并报技术副总经理/总工程师、研发监控经理先后签字批准；（三）各分子公司的技术副总经理/总工程师负责组织编制《年度产品研发计划表》（见附录四），并将此表和每一个项目的《产品研发项目进度表》报送研发监控经理。
第九条季度研发项目：日常的和每季度提出的《产品研发项目建议表》，也按上述规定办理。
第十条根据各分子公司上报的计划表，研发监控经理汇总编制天能集团《年度产品研发计划表》，并不断补充日常和每季度的新批准项目。
第三节产品设计管理第十一条设计说明书：设计说明书即是产品设计的主要依据，也是集团公司进行技术积累、搭建设计平台、产品延续、技术人员提高技术水平和互相学习的重要技术资料，还是企业自主知识产权的一种体现。
因此，所有产品项目的设计说明书必须正确的包含以下内容，不允许有任何原因的隐瞒和漏项。
设计说明书的格式根据产品的不同，由产品研发部门自行决定，设计说明书中的部分内容可在不同的设计阶段完成。
如某些内容确定没有，也要有“无”或“不需要叙述”等文字说明。
设计说明书由项目负责人负责完成。
（一）基本参数及主要技术性能指标；（二）整体布局及主要部件结构叙述；（三）产品工作原理及系统：用简略画法构出产品的原理图、系统图并加以说明；（四）采用的技术标准；采用的标准件、通用件、标准材料、标准元器件、系列化继承性；（五）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析；（六）试验研究大纲和研究试验报告；（七）产品设计计算书（如对运动、刚度、强度、振动、噪声、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算）；（八）画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图；（九）产品工艺性分析；（十）生产设备、工装分析；（十一）成本分析；（十二）知识产权分析；（十三）专利申请建议。
第十二条工作图设计：工作图设计是在设计说明书的基础上完成供试制（生产）及出厂用的全部工作图样和设计文件，主要有：产品零件图、部件装配图和总装配图，还包括技术要求、试验方法、检验规则、包装标志与储运。
这些工作由项目组负责完成。
第十三条编制试制鉴定大纲：试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备（一）能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法；（二）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性；（三）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。
第十四条编写其它技术文件，主要包括：（一）文件目录（图样目录、明细表、通（借）用件、外购件、标准件汇总表、技术条件、使用说明书、合格证、装箱单）；（二）图样目录（总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图）；（三）包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装潢等）；（四）随机出厂图样及文件；（五）产品广告宣传备样及文件；（六）标准化审查报告（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价，这也是产品鉴定的重要文件）。
第四节产品试制与鉴定管理第十五条样品试制和小批试制：试制工作分为样品试制和小批试制两个阶段。
样品试制是产品研发部门根据设计说明书、图纸、工艺文件和必要的工装负责试制成一件或几件样品，然后按要求进行试验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。
小批试制是在样品试制的基础上进行的，主要目的是考核产品工艺性，验试全部工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验设计图纸；此阶段以产品研发部门为主，由工艺部门负责工艺文件编制，采购部设备采购，试制工作在相关生产部和车间进行。
第十六条试制技术文件：在样品试制和小批试制完成后，产品研发部门还要完成如下文件（一）试制总结（包括样品试制总结和小批试制总结。
着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录）；（二）型式试验报告（着重总结产品的全面性能试验）；（三）必需的工艺文件（工艺部门负责编制）。
第十七条产品鉴定：（一）样品鉴定由技术副总经理/总工程师负责组织相关部门参加，审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性、签字确定能否投入小批试制并报送研发监控经理备案；（二）小批试制鉴定由技术副总经理/总工程师负责组织相关部门参加，审查产品的可靠性、审查生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度、资源供应、外购外协件定点定型情况等，明确产品制造应改进的事项，确定产品可以投入批量生产后，据此向研发监控经理提交报告，经业务监控总监、集团总裁批准后组织投入批量生产。
第五节产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理第十八条产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理，根据实际情况由集团总裁办或各分子公司办公室负责具体办理，分子公司办公室经手办理后要向总裁办备案。
第十九条产品研发部门负责提供有关技术资料和文件。
第六节专利申请第二十条各分子公司必须重视专利申请工作，专利申请和报批工作由集团总裁办或各分子公司办公室负责，分子公司办公室经手办理后要向总裁办备案。
第二十一条为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有设计资料必须存档保存（文本、光盘、软盘）。
（详见《天能集团档案管理制度》）第二十二条产品研发部门，对每项技术创新必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。
第七节产品研发项目移交投产的管理第二十三条新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理/总工程师、研发监控经理审核批准的《产品研发项目任务书》。
由设计部门进行技术设计，工作图设计并经过会签（有关部门）、审核（技术部门负责人）、批准（技术副总经理/总工程师、研发监控经理）后才能进行样试。
第二十四条产品的主要参数、型式、基本结构应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
第二十五条每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。
样试，批试均由技术副总经理/总工程师主持召集有关单位进行鉴定。
个别工艺上变化很小的新品，经工艺部门审核、技术副总经理/总工程师和研发监控经理签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。
第二十六条新产品移交生产线由各分子公司技术副总经理/总工程师主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理性，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报集团批准。
第二十七条批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
第八节技术资料验收及存档第二十八条图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求。
第二十九条成套图册编号要有序，蓝图（底图）与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。