目标与实际业绩比较图

精选精益生产-看板图例

战略管理过程
P
D
AC
P－战略性和经营性规划 D－业务管理 C－评估和考核 A－计划调整
▪以业绩评估体系作为战略管理基础有以下几个优点：
-在战略目标、行动、预算和当前表现之间建立了有效联系
-为企业提供了一个灵活、可反复学习的环境，有利于企业适应环境的变化
-促进企业内部关于战略和业务情况的沟通
员工维持率培训数…
…还有来源于价值创造的评估标准
股东价值的创造
已用资本收益率
经济利润
销售利润率
销售收入目标
已售出商品成本/收入
研发成本/销售收入
资本周转率
存货周转率
生产能力利用率
现金周转率
首席执行管
公司/事业部
各职能部门
订货规模顾客集中度销售收入应收帐款顾客连锁率
次品率单位商品送货成本
保养成本新产品开发周期间接/直接劳动力
顾客投诉应收帐款支付周期应收帐款回收周期
部门和团队
为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标准，让它们相互呼应
-从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加以评估，注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性 -开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准，然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中 -通过按照逐级分配的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于组织各个层次驱动因素的信息
内部运营面
学习和成长面
适合企业内外部用户使用的财务指标
客户评估企业使用的指标

绩效考核方法-附表格

绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。

排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。

考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。

为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。

依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。

但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。

（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。

如表7—11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。

销售目标完成率与销售增长率

指标名称
结算延迟天数
指标定义
指一定时期内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累积天数
设立目的
考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度
计算公式
结算延迟天数=∑（实际计算天数-结算规定天数）
相关说明
数据收集
财务部
数据来源
财务部
数据核对
各部门
统计周期
季度
统计方式
数据和趋势图
２．生产部
计算公式
净利润率=净利润/销售额*100%
相关说明
净利润指上税后的利润
数据收集
营销部、财务部
数据来源
营销部销售统计和财务资料
数据核对
财务部
统计周期
季度
统计方式
数据和趋势图
1.7广告投放有效率
指标名称
广告投放有效率
指标定义
指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度，即每投入一分钱产生多大的收益。
设立目的
高薪恒建指标体系
1.营销部
编码
指标名称
1.1
销售目标完成率
1.2
市场占有率
1.3
销售增长率
1.4
销售资金回款率
1.5
销售费用率
1.6
净利润率
1.7
广告投放有效率
1.8
结算延迟天数
1.9
客户投诉满意度***
1.1销售目标完成率
指标名称
销售目标完成率
指标定义
年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例
相关说明
1.按财务规定的付款进度进行统计
2.该指标由营销部门每月自行累计，季度以财务报表为准
数据收集

差距分析

差距分析差距分析（Gap Analysis，又称差异分析）差距分析简介差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。

差距分析详解实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。

差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。

这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。

最初提出的预测依赖于四个假设：1．公司的业务组合保持不变。

2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。

3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。

4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。

差距分析的第一步是考虑修改公司战略。

如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。

当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。

由于为每一项业务引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场结构：1．行业市场潜力(1MP)2．相关行业销售额(RIS)3．实际的市场份额(RMS)下图是对行业市场潜力(IMP)的估计。

首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做。

其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。

例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单位都会购买汽车这一原则，可得出背景市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。

这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。

相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销售额。

造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：1．产品线差距。

缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。

目标管理_

楷模
×
一般
×
需改进
低
中
高
业绩
3
讨论：业绩、态度、能力
生产性的企业：态度较为重要
知识性的企业：能力较为重要
能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。
4
绩效考核指标的来源
业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。
态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数
2
360度考核示意图
上级
同事
被考核者下属
同事
3
谁来进行工作绩效评估
由直接主管进行评价
主管人员对属员进行评价和管理是大多数工作绩效管理的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向.
真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,这是绩效考核根本所在.
4
谁来进行工作绩效评估
由同事们来进行评价同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成
• 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力
8
实施绩效考核的目的
绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能
力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有
有效激励
–作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 –（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 –依据与评判标准。

销售年度工作计划及目标分解图

销售年度工作计划及目标分解图目标分解图：1. 年度销售目标- 整体销售目标- 产品销售目标- 区域销售目标- 客户销售目标2. 战略规划- 客户群体定位- 市场需求分析- 竞争对手分析- 品牌定位3. 销售渠道拓展- 线上渠道拓展- 线下渠道拓展- 新市场开拓- 合作伙伴关系建立4. 销售团队建设- 团队组建与招聘- 岗位职责和分工明确- 培训计划制定- 激励机制建立5. 销售策略制定- 定价策略- 促销策略- 销售推广策略- 售后服务策略6. 销售业绩考核- 业绩指标设定- 业绩考核标准- 个人销售目标设定 - 个人奖惩机制7. 销售预算编制- 销售成本预算- 市场推广费用预算 - 培训费用预算- 奖励费用预算8. 销售数据分析- 销售数据统计- 客户分析- 销售趋势分析- 工作计划调整9. 客户关系管理- 客户投诉处理- 客户满意度调查 - 客户关怀活动- 大客户管理10. 销售业绩汇报- 销售数据报告- 客户关系报告- 销售策略执行情况报告- 销售计划执行情况报告销售年度工作计划及目标分解图：1. 年度销售目标- 整体销售目标：实现20%的销售增长，达到X万元- 产品销售目标：产品A销售增长10%，产品B销售增长15%- 区域销售目标：东部区域销售增长12%，中部区域销售增长18%- 客户销售目标：约定大客户销售增长30%2. 战略规划- 客户群体定位：重点关注企业客户和个人客户，根据其需求制定营销策略- 市场需求分析：调研市场需求，针对不同地区和客户群体推出相应的产品或服务 - 竞争对手分析：分析竞争对手的产品、价格、市场占有率等信息，制定竞争策略 - 品牌定位：提升品牌形象，提高品牌知名度和信誉度3. 销售渠道拓展- 线上渠道拓展：增加线上销售和宣传渠道，提升线上销售额占比到30%- 线下渠道拓展：开设新的实体店面，扩大销售网络覆盖范围- 新市场开拓：进军新的地区市场，开展市场调研，制定开拓计划- 合作伙伴关系建立：寻找合适的合作伙伴，开展战略合作，共同推广销售4. 销售团队建设- 团队组建与招聘：根据销售目标和扩张计划，招聘合适的销售人员加入团队- 岗位职责和分工明确：明确团队成员的职责和分工，提高工作效率- 培训计划制定：定期组织销售技巧培训和产品知识培训，提升销售团队的专业素养 - 激励机制建立：制定激励政策，奖励表现优异的销售人员，提升团队士气5. 销售策略制定- 定价策略：根据产品成本和市场需求，制定合理的定价策略- 促销策略：组织促销活动，提供折扣、赠品等促销手段，吸引客户购买- 销售推广策略：制定多样化的推广策略，如广告、宣传、营销活动等，提升品牌知名度- 售后服务策略：建立健全的售后服务体系，提供及时、有效的售后服务，增加客户满意度6. 销售业绩考核- 业绩指标设定：制定具体的销售指标，包括销售额、销售增长率等- 业绩考核标准：根据销售指标制定考核标准，确定优秀销售人员- 个人销售目标设定：根据团队销售目标，为个人销售人员设定个人销售目标- 个人奖惩机制：设定奖励机制，激励销售人员提高销售绩效，同时设定奖惩措施，对未达标销售人员进行考核7. 销售预算编制- 销售成本预算：预估销售成本，包括产品成本、人力成本、市场推广费用等- 市场推广费用预算：根据推广策略，预估市场推广费用，合理分配推广资源- 培训费用预算：预估培训费用，提前安排培训计划，提升销售团队素质- 奖励费用预算：预算奖励费用，激励优秀销售人员，提高销售动力8. 销售数据分析- 销售数据统计：定期统计销售数据，包括销售额、销售量、销售渠道等- 客户分析：分析客户的购买习惯、偏好等，制定客户维护策略- 销售趋势分析：分析销售趋势，及时调整销售计划，适应市场变化- 工作计划调整：根据销售数据分析结果，调整工作计划和策略，提高销售效果9. 客户关系管理- 客户投诉处理：建立投诉处理机制，及时处理客户投诉，保护客户满意度- 客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户需求和改进空间- 客户关怀活动：组织客户关怀活动，如送礼、折扣优惠等，提升客户黏性- 大客户管理：制定大客户管理策略，加强与大客户的合作，提高客户忠诚度10. 销售业绩汇报- 销售数据报告：定期汇报销售数据和趋势，分析销售情况和效果- 客户关系报告：汇报客户关系管理情况，包括投诉处理、客户满意度等- 销售策略执行情况报告：汇报销售策略的执行情况，包括推广活动、渠道拓展等- 销售计划执行情况报告：汇报销售计划的执行情况，包括销售目标达成情况、销售预算执行情况等这是一个销售年度工作计划及目标分解图的例子，可以根据实际情况进行调整和修改。

差距分析

差距分析差距分析（Gap Analysis，又称差异分析）差距分析简介差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。

差距分析详解实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。

差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。

这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。

最初提出的预测依赖于四个假设：1．公司的业务组合保持不变。

2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。

3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。

4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。

差距分析的第一步是考虑修改公司战略。

如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。

当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。

由于为每一项业务引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场结构：1．行业市场潜力(1MP)2．相关行业销售额(RIS)3．实际的市场份额(RMS)下图是对行业市场潜力(IMP)的估计。

首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做。

其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。

例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单位都会购买汽车这一原则，可得出背景市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。

这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。

相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销售额。

造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：1．产品线差距。

缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。

人力资源部战略地图及目标描述

完善员工职业发展通道
I9
建立具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系
I5 I3
构建并完善适合安瑞科特点的人资管理模式
拓宽招聘渠道，满足业务迅速扩张的人才需要
I7
建立系统化的培训体系，促进能力提升
I8
强化领导力培养与提升
I10
完善核心人员的战略绩效管理
学习与成长
人力资本
L1 L2
通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查；确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资源规划；制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制；采取纠偏措施和不断修正规划。
完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道” 提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才配置机制，以实现职适其能，人尽其才。
数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工；合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用；教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；