工作分析与岗位评价(PPT 65)
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
岗位测评标准与评价方案(PPT 45张)
什么是岗位测评？
面临的问题
• 需要确定各个职位的价值和重要性 • 需要对各个职位进行评估 • 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
岗位测评最常用方法
• 排序法（ranking method） • 因素评分法（point method）
优点： 操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于 这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列 细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中 并不像在其他方法中那样不可或缺。
4 无特定规定操作 3 2 复杂操作 半常规操作
1
常规操作
工作创新性 工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。。
等级划分：根据该职位工作中是否需要进行创 造性思维的程度划分，共5等。 1、工作非常简单，只需进行熟练的重复操作 2、工作较为简单，按照一定的模式操作 3、标准化的工作，参照已有的标准自行开展工 作，需要一定的创新 4、工作较为复杂，没有一定的规则，需要进行 灵活性的变通与处理才能完成 5、新的或不重复的情形，而且这些活动很重要， 要求创造新理念和富有创意的解决方案 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：打字员 VS 研发中心研究员
5 无先例的
4 适应型的
3 中间型的
2 模式化的
1 重复的
解决问题能力指导量表
工作创新性 重复性 的 常规操 作 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 模式化 的 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 中间型 的 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 适应性 的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 无先例 的 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100
岗位价值评估ppt课件
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
收集标准职位 现有的职位说 明书，并开展 了职位分析问 卷填写说明会 ，并就回收的 职位分析问卷 作为了解标准 职位具体职责 的基础
对标准职位 的直接上级 以访谈的形 式以更深入 地了解该职 位的信息。
进行职位评 估研讨会， 进行职位评 估工具的介 绍和技能转 移，并对所 有的标准职 位进行评估
在职位评估 研讨会的基 础上，形成 职等架构的 初稿，需高 层进行确认 。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不 同职务的相对价值。
世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏 分析法。
ppt课件完整
7
海氏分析法的三要素（指标维度）
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
90 240 620 1,600 4,100 10,600 27,500 75,000 200,000 75 150 500 1,000 2,000 5,000 10,000 50,000 100,000
产品与服务的 种类复杂程度
低 中 高
市场范围
国内
跨国
国际
16
19
20
18
21
22
20
23Leabharlann 24营业收入 ： 亿元 产品与服务的 种类复杂程度： 市场范围：国内
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
2、岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种系 统地测定每一岗位在这种 单位内部工资结构中所占 位置的技术。
岗位分析与岗位评价ppt课件
（十四）将岗位等级序列表提交工资改革
决策委员会讨论通过，形成最终的岗位
等级序列表
49
五、岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分
为若干等级，横向划分为若干岗位 序列；第二种是纵向划分为若干等 级，横向按部门分类。
50
具体步骤：
1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点 数之差
例如，最高920分，最低210分（满分1000 分）。
4
（三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的
确定，核心内容是岗位职责和任职 资格。
5
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
编
岗 位 调 查
岗 位 分 析
写 岗 位 说 明
书
6
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
先对要素配点
再对因素配点
43
从现在的实践看，“劳动复杂程 度”和“劳动责任”的点数约占总 点数的70左右，其中“劳动复杂程 度”的点数多于“劳动责任”； “劳动强度”和“劳动环境”的点 数约占总点数的30左右.
44
（四）对各要素、因素、等级配点(续) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级
的点数，先用最高点数除以因素的级数， 即得最低点数。最低点数也是一级点数， 同时也是各级间的点数差。然后，用级 数乘以点数差即得各级点数。
45
要素
配点
权重%
重要 程度
因素
一级 二级 三级 四级 五级 六级
工作分析与岗位评价
工作分析与岗位评价工作分析与岗位评价随着现代工业化和企业发展的进一步深化，工作分析与岗位评价成为了管理学和组织行为学中的重要研究领域。
工作分析是通过仔细研究和系统分析岗位的成分和要素，了解员工所需的技能、知识和能力，并将其与岗位需求相匹配。
而岗位评价则是对每个岗位的价值和贡献进行评估，以便确定适当的薪资和奖励。
工作分析的目的是收集和分析关于工作的信息，并将其转化为对员工能力、岗位需求和工作环境的理解。
通过工作分析，企业可以更好地了解员工所需的技能和能力，从而开展招聘、培训和评估等人力资源管理活动。
工作分析可以通过观察、访谈和问卷调查等方法进行，主要收集关于工作内容、工作流程、工作要求和工作条件等信息。
在进行工作分析时，需要准确地描述和记录岗位的各项要素。
首先要确定岗位的基本信息，包括岗位名称、部门、工作地点、汇报对象等。
然后要描述岗位的目标和职责，清楚地定义岗位的职责和工作要求。
接下来要分析工作流程，了解岗位的工作流程以及员工需要具备的技能和能力。
最后还要考虑工作环境，包括工作时间、工作场所和办公设备等因素。
岗位评价是根据岗位的特征和要求，对每个岗位的价值和贡献进行评估。
岗位评价的主要目的是确定适当的薪酬和奖励制度，以激励员工的工作动力和积极性。
岗位评价可以根据岗位的重要性、复杂性、专业要求和责任等因素进行，通过评价可以确定岗位的等级和薪资范围。
在进行岗位评价时，需要考虑以下几个因素。
首先是岗位的特征，包括岗位的重要性、复杂性和难度等。
其次是工作任务的内容和要求，包括工作的范围、职责和知识等。
还要考虑工作的质量和效果，以及对组织的贡献和影响等。
最后还要考虑与岗位相关的外部环境，如市场竞争和人才供求等因素。
工作分析与岗位评价对于企业的发展和人力资源管理至关重要。
通过工作分析和岗位评价，企业可以更好地了解员工的需求和能力，为各个岗位提供合适的培训和支持。
同时，通过岗位评价可以激励员工的工作积极性和动力，提高员工的工作质量和效率。
第四章 工作分析与工作评价
（五）特定工作分析方法
• 在问卷调查法基础上演化出一些特定的 工作分析方法，由于这种方法比较容易 量化，因而有人也把这种方法归结为量 化分析法之中，（三种最为常用的量化 分析方法是职位分析问卷法、美国劳工 部工作分析法以及功能性工作分析法。）
特定工作分析方法
职位分析问卷(PAQ)
在问卷调查法基础上演 化出一些特定的工作分
• 另一种情况是完全将问卷设计成开放式的，问 卷只简单地要求员工回答诸如“描述你的主要 工作任务”之类的问题。
（四）员工日志法
• 员工日志法也称为工作日记/日志法，这 种方法就是要求员工每天记现场工作日 志，即让他们每天记录下他们在一天中 所进行的活动。每个员工都要将其所从 事的每一项活动，按照时间的顺序以日 志的形式记录下来。
第四章 工作分析与工作评价
第一节 工作分析概述
• 一、工作分析的含义
•
工作分析就是确定某一项工作的目的、
任务、性质、完成任务的人所从事的活
动和活动的范围，以及什么人应该具备
什么技能和经验来从事于这一工作的过
程。
二、工作分析的作用
• 1、工作分析是进行工作评价的前提，有 效的工作评价又是建立职位职能工资制 的基础，从而有利于优化企业内部的工 资结构，提高报酬的内部公平性。 2、工作分析可以明确每一个职位的职责， 明确界定每个人的职责和权力，在确保 每项职责落实到人头的同时，划清职位 间的边界，从而减少员工之间的相互冲 突、推诿、扯皮所造成的内耗，提高整 个组织运作的效率。
• 一、工作分析的程序
•
典型的工作分析程序一般分为准备
阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
最后阶段的成果是编写出工作说明书。
GBUTtem
公共部门的工作分析方法与职位分类PPT(共59页)
✓编写日期。
✓工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。
工
✓职位名称。
作
✓工作概要（工作责任提要）。
说
✓职责和责任的详细罗列。
明
✓所受监督（工作承担者向谁报告）。
书
✓所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。
✓主要联系（组织内和组织外）。
✓要参加的有关会议和要归档的报告。
✓能力或职位要求。 ✓所需的教育和经验。
直接观察法收集工作信息图
工作分析的方法（定量）
（1）职位分析问卷
职位分析问卷（position analysis questionnaire，
PAQ）是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具。
（2）管理职位描述问卷
管理职位描述问卷（management position description
工作分析失误面面观
工作分析的要件
工作
任
职
职
工
职
元素
务
责
位
作
业
如拾起、 运送和 安置一 个对象
等
一组工 作要素 的组合， 如打字 员打字
员工在工 作岗位上 需完成的 一系列任 务所组成 的活动
一个或多 个任务落 实到一特 定员工身 上出现的 岗位，是 任务和责 任的集合。
由一个或一 组主要任务 和责任相似 的职位构成 的事项，相 当于人们常 说的“职务”
工作分析的方法（定性）
➢面谈法：包括个别员工面谈法、集体面谈法和主管人员面谈法 三种形式。
➢问卷法：通过任职人员填写与工作职责有关的调查问卷来进行 工作分析的方法。
➢直接观察法：通过感官或利用其他工具现场观察和记录工作者 的实际工作情况，以搜集工作信息的方法。
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价1.工作有以下四个特点：（填，选）（1）工作是组织的细胞（2）工作是责任和权力的统一（3）工作是同类职位（岗位）的总称（4）工作是人与组织之间的桥梁2.工作说明书一般由两个部分组成：工作描述和工作规范。
（填，选）3.要素。
指工作活动中不便再继续分解的最小单位。
（填，选）4.任务。
指工作活动中为达到某一目的而由相关要素直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
（填，选）5.职责。
由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
（填，选）6.职权。
指赋予完成特定任务所需要的权利（填，选）7.职位。
由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。
（填，选）8.工作。
也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称（填，选）9.工作族。
企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，也被称为职位族、工作群。
（填，选）10.职业。
由不通组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。
（填，选）11.工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生了（填，选）12.古代政治家管仲，在公元前7世纪提出了著名的四民分业定居论，将国人划分为士、农、工、商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。
人类强于动物的地方不在于个体的能力，而在于群体的能力与有关的智慧。
就个体来说，力不若牛，走不若马。
13.丹尼斯.狄德罗编纂一部百科全书14.美国人泰勒被后人尊为科学管理之父，1911年他出版了《科学管理原理》闵特斯伯格于1913年在美国出版了《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
在第一次世界大战期间，美国便设立了军队人事委员会来实施工作分析，于是工作分析一词开始使用，在1930年美国各大公司采用工作分析的仅占30%，而到1940年急增到75%。
15.1979年，德国工效学家罗莫特被公认为“工作分析”的创始人。
16.工作分析的基本流程可概括为五个阶段：立项阶段、准备阶段、调查阶段、分析阶段以及完成阶段。
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注意要点：
• 尽量用通用语言以替代独特名词。 • 着重强调能带来某一最终结果的行动。最 好能便于衡量。
主要工作职责
这一部分是职位说明书的核心部分。
主要工作内容（按重要性顺序排列） 每个职位都有若干项职责，最多不超过10 项，最少不能少于4项，一般为6至8项。 每项职责都有一个概括，用几个关键字来 概括说明该项工作内容，然后再具体描述 怎么干，有什么限制条件，所要达成什么 结果。
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汇报及联络关系
下属人数 指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的 全部员工数之和。 内部关联 在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/ 同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该 职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。
外部关联 指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外 的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位， 政府机关等。
•
•
为什么要制定职位说明书？
• 为招聘选材提供客观依据。公司可根据工 作内容和技能要素，进行招聘工作； • 便于制定个人工作计划和部门工作计划； • 便于各级主管为下属制定培训，晋升，公 司内岗位调动计划。
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工作分析
定义：工作分析明确了各 个工作所需承担的责任，以及 技术的资历要求，还有工作环 境条件的考量。
工作关乎国民经济 工作关乎企业 工作关乎每个人
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为什么进行岗位分析？
岗位评估人员 各职能经理 高层管理人员 在职人员自己
领导风格
职位说明书 确定工作目标策
人 力 资 源 管 理 模 式
培训及人力资源开发
沟通 企业的要求 共同的理解
承诺
激励
设定工作目标
双方同意的任务
《岗位说明书》
工作岗位
绩效考核
静
动
岗位职责图
有效性
匹配性
薪资及福利
组织结构
组织结构调整
组织战略
外部竞争
岗位与企业流程管理
为什么进行岗位分析？
招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员
工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构 战略 共同的目标
运行机制
知能 员工
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地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思
想，部门的职能将更主要是提供服务。
业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职 责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
4、组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反 5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没 有直接的贡献
业务流程VS企业组织结构
组织结构之间的流程改进
这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多 为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之 间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一
主要工作职责
• 例如：某行政助理的第4项工作是负责公司车 辆管理，可以写成：
“4.车辆管理按照车辆管理规定，审批用 车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶 车辆，并进行日常考核。”
• 又例：财务部某职位，其第三项职责是：
“3.流动资金管理.预测和估计债务人和 债权人的短期和长期的资本需求，保持足 够的流动现金和获得最高的回报。”
顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制
和管理，从而保证企业的管理质量
企业基本业务流程设计
识别 客户 需求 和需 求模式 确定 产品 或服务 功能 特性、 技术 特性 确定 产品 或服务 的服务 模式 确定 基本 业务 流程 模式 遵循 国家 法律和 行业 法规 明晰 企业 自身 资源 确定 企业 的 核心 竞争力
流程的概念
企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。
经营流程：价值、目标、
产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。
业务流程：市场营销流程、
设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。
管理流程：人力资源管理流程、
技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。
时间等；
• 质量：准确率（错误率，次品率），可靠性等。
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任职条件
此部分罗列了任何任职人必须带到岗位上 的，必须符合的，基本的，最低的，必需 的知识、能力等的要求。
知能
本岗位所必需的受教育程度，专业知识水 平及工作经验等。例如：注册会计师，质 量审核员证书，高压电工本，锅炉工上岗 证等。
总体工作目标
例如：销售经理 计划，组织并控制销售的动作以完成销售 额，达成销售利润，同时降低销售费用。
干什么？计划组织并控制 影响什么？销售的运作 这样做的目的？在降低销售费用的同 时，完成销售额，达成销售利润。
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主要工作职责
• 再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成：
“1.招聘.辨别，选择，面试，推荐，聘 请合格的人选，在时间，成本和素质上满 足用人部门的要求。
公式：用动词表示反应或行动+行为对象+ 限制条件+要达到的结果+考核标准
注意要点：
• 使用简短而明确的词语。如果可能，请使用 只有一种含义的词。
为什么要制定职位说明书？
• • 便于理解组织机构和工作关系； 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；
确定 渠道 资源 能力
设计 组织 结构
应用 信息 技术
制定基 于客户 满意的 流程 质量评 估标准
设计实 际运行 的 业务 流程
业务 流程 审批
业务流程VS企业组织结构
从多年管理咨询的实践中得知：
1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果 2、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值
3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上
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为什么要制定职位说明书？
编制职位说明书是企业管理的一项基础，也是 各级主管的一项基本职责。它可以使主管对下 属的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的 辅导，作出恰当的评估。另外，职位说明书为 公司的许多项目（例如招聘，薪酬调查，技能 差距分析，绩效考核和级别确定等）提供必要 的信息。
益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。
业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是 组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企
业获取或创造更多的价值。
岗位分析三大原则
1、分析，而不是列清单； analysis,not lists 2、分析工作，而不是在职人； jobs, not people 3、分析实际工作，而不是做主观臆断。 Facts, not judgements
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流程的意义
企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。
流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管 理的实际运行效率、效益。
因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现
衡量标准
包括数量，费用，时限和质量四个方面的要求，如果能全部涵 盖最好，至少也要包括其中的一项：
• 数量：利润率，产量，收入增长，增长率，市场占有率，顾
客保有率，新顾客数，新产品比例，投资回报率，每股收益等 等；
• 费用：单位成本，预算与实际之比，人工成本与销售额之比 等； • 时限：按时交货，投放市场时间，单位生产时间，客户响应
• 建议使用动词词组：主要活动带来的最
终结果。例如：“在计划的费用内，领导
， 控制销售活动以取得预期的销售额。” • 要包括应做的和希望它做的工作。 • 不要迁就现在的任职者。
影响范围
财务数字：
预算（计划/实际发生/未来预测），项目费用，销售目 标，营业额，工资总额，费用支出，客户数目，定单数 目，供货商数目等。
个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也
能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。
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业务流程VS企业组织结构
部门、岗位职能的调整
在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督 的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的
工作性质及范围