冀东水泥—第一阶段—访谈提纲—安全生产部经理
安全生产谈心对话参考提纲1
安全生产谈心对话参考提纲1一、对红线怎么理解，安全事故中的红线屡屡被突破的主要原因在哪里？1、安全生产红线怎么理解？工作必须在安全前提下进行,安全工作必须要有红线意识和底线思维。
在工作中,有些想法和做法不能越过红线，要坚持底线,否则就会发生安全事故，造成人员伤亡财产损失。
因此，任何工作决不能以牺牲人的生命为代价，这就是不可逾越的红线，任何人必须遵守。
2、安全生产的“红线”，为何屡屡被突破？有章不循、有法不依、追责不力是主要原因。
从大量事故调查来看，生产企业和一线操作人员不严格执行操作章程，是造成事故的首要原因。
安全管理领域有个“海恩法则”：每一起严重事故背后，有29次轻微事故和300起未遂先兆。
XXX火灾源于导线绝缘皮破损、短路打火；宝源丰火灾更因“防止员工上厕所”、关闭消防通道这个荒唐的规定而扩大了伤亡。
甚至作为刑事案件的厦门公交车纵火案，也有人在反思：如果快速公交设计的载客量小一点、司机的安全意识再强一些就好了。
遗憾的是，很多企业、单位为了节省成本、提高利润、增加产量，安全欠账较多，安全根蒂根基设施不健全，不肯投资治理安全隐患，不肯做好安全培训教育；一线操作人员也每每出于侥幸、偷懒、怠惰，不严格按照规章执行生产操作。
这就造成了事故多发的态势。
二、生产经营单位对本单位的安全生产应该承当哪些主体责任？生产经营单位的安全生产管理责任主要包括制度管理责任、人员管理责任、现场管理责任、事故报告责任和法律法规规定的其他安全生产责任三、如何抓好本单位安全生产责任制的落实与考核？怎样支持大队及本单位安全生产管理人员履行管理职责？一、落实企业安全生产主体责任，必须把制度体系建设放在首位安全事情的依据是各项规章制度，抓制度建设就是为遵守法律提供保障。
《安全生产法》等相干法律、法规对企业的安全生产主体责任进行了明确规定，但各企业作为详细的落实者，必须结合本企业实际，制定出台相干的配套规章制度，不然，落实安全生产主体责任，永远都是一句空话。
冀东水泥—第一阶段—访谈提纲
基本情况
岗位定员？人员来源？
直接上级？直接下级？（岗位名称、人数、人员来源）
本人在岗时间？
工作描述
用尽量简短的语句描述本岗位的工作
工作目标按重要性排序有哪些？
主要工作任务（岗位最重要的工作职责）按重要性排序有哪些？每项任务占年度工作时间的百分比大约为多少？发生的频率为多少？
日常工作任务（每天都要从事的工作任务）按重要性排序有哪些？每项任务占每天工作时间的百分比大约为多少？
部门的费用和开支有哪些？数额？审批人？审批权限？
5.绩效考评
公司对本部门考评的指标有哪些？指标的权重？考评人是谁？
本部门各岗位考评的指标有哪些？指标的权重？考评人是谁？
考评中存在哪些问题？
6.感想/建议
公司有哪些优势、劣势？公司存在的主要问题？
您的建议பைடு நூலகம்
本部门领导或指导哪些部门（子公司）的哪些工作？具体方式？
本部门和其他哪些同级的部门有工作联系？联系的频率？具体方式？
本部门对外联系有哪些？频率？方式？
职权
本部门有哪些直线权力（指挥）？
本部门有哪些参谋权力（建议）？
本部门有哪些职能权力（业务指导）？
其他
本部门日常工作需要产生哪些文件？这些文件需要传送哪些部门？
唐山冀东水泥股份有限公司访谈提纲
访谈对象
问 题
姓名
职务
1.部门基本情况
部门现状
本部门现有哪些科室、岗位？其现有职责是什么？
每个科室、岗位的人数？人员素质情况？适岗情况？
部门职能
对于整个公司而言，本部门发挥什么作用（基本职能）？由本部门的基本职能又派生出那些职能？这些职能按重要性如何排序？现有的部门职能说明是否准确反映了本部门实际承担的职能？
熟料制造分厂访谈纪要(2003.7.28)
熟料制造分厂负责人现场访谈部门组成：ρ共368人，操作员工素质不够，固定工、集体工、临时工、劳务工、外聘ρ从原材料入厂到熟料制造，石灰式矿将原料进入，其他原材料进入，制造成生料、生料ρ原料工段116人、煤入场、辅料（钢渣、沙石）磨成粉末入生料库，ρ烧成工段101、生料库取料，熟料煅烧，水泥生产中最重要的工段，每年要给各子公司输送大量的工人ρ维修工段73人，强电弱电人员的培养ρ检斤工段41人：产品出厂、原燃料材料的进厂、铁路计量。
管理得较好，比原来好。
最合理放在生产调度室。
ρ技术科8人（机电设备管理重要社备巡查、备品备件汇总）办公室（劳资、统计、生产工艺统计汇总组）ρ厂长、生产、工艺、电副厂长、副书记，工艺副厂长经常支援子公司部门职能：ρ日常维护在分厂，成立机电公司（二级法人），大的维修作为分厂的乙方，机电公司也可以对外承接工程。
ρ从制造分厂，分拆成熟料分厂和水泥分厂，这种职能调整符合时代的要求。
ρ人员多，只要200人足够，一方面储备人才，另一方面人员分流，到子公司。
ρ设备和人员的要求都高。
工艺管理保证高的台时和运转率，生产管理的效率高，主要原因是有一些关键岗位的技术人员。
ρ生产计划由安全生产部来做计划，成本、产量为考核指标，我们希望产量越高越好，因为成本低。
ρ技术部在设备上进行管理、安全生产部下生产计划，ρ每周一开段长会，每周四分厂的科级干部回，总结一周生产情况。
ρ各部门（质检部、安全生产部、技术管理部（设备能源）、财务部成本）将对熟料分厂的考核情况汇总到人力资源部、节约部分的1/3给分厂。
ρ小修自己做，大一点给机电公司，需要委外的修理，3万以下由厂里决定，3万以上归技术管理部。
此处不协调，与其他子公司的熟料生产不清楚。
ρ流水线生产不能停工，重点关注设备的隐患，窑在高产运行，随时会出现生产问题，这些经验落实到工段用文件的方式通知、口头指导、亲自干。
ρ自己制定的操作规程，后来纳入到Iso9000文件。
安全生产部长访谈纪要(2003.7.25)
安全生产部负责人现场访谈个人经历：ρ以前在冶金系统，在冀东工作二十多年。
自身努力，设备维修工作，钳工、班长、工段长、机修车间主任、调度室主任、部长助理ρ2002年9月26日生产调度室与安全环保部合并成立现在的部门，第一部长，另一部长管安全环保ρ冀东生产产品的单位，为股民负责。
虽然是生产企业，但没有生产管理的部门。
安全生产部，以安全（生产）为主，但不是生产管理部。
ρ高层领导管理知识的匮乏，ρ高层关于安全环保的事情只招第二部长部门下属单位：ρ调度室6人，其中4人倒班，4班3运转，其余人做计划统计替班工作ρ安全监察室5、6个，ρ环保管理室7、8个汇报关系：ρ直接上级：刘总（其管理范围包括生产3要素管理）职能描述：ρ上月末，销售部将总量需求、品种需求，结合设备运行效果、生产产能，编制生产计划，物资部供物，产销平衡——以销定产，必须有足够的生产能力才能生产，所以只能以产定销，产能不可能到100%。
销售部不考虑产能，生产部尽量满足销售部。
ρ水泥的市场需求为刚性的，ρ与销售部通过网络、电话沟通，感觉生产与销售脱节，应将生产与销售统筹考虑。
一般只在产量高了，销售不出去时，才着急找销售部沟通。
但此外生产部对市场不了解。
ρ一般3月中下旬启动销售，至11月中旬。
其余5月为淡季。
受天气、工程期限等影响。
冬天生产熟料，储存，水泥磨停产。
子公司消化冬季储存的熟料。
ρ熟料保值期理论无限，无国标，水泥保质期3月，ρ除供应生产水泥外，每天2000-3000吨熟料富余，卖给子公司、个体户ρ产销平衡只考虑总部，多于给子公司、外部，但全股份公司的产销平衡，生产部不知道ρ包装带有物资部采购，原材料的堆场，尤其管理、原材料、备品备检，日常消耗品，水泥分厂使用。
各厂领用时，需要有生产不得生产计划，去物资部领料，网上流转。
上月24、25日给物资部本月计划。
ρ生产作业计划每月做，月内不调整，旬产销平衡计划，月末统计（下月1号）ρ企业生产性质决定要有物资储备，生产部、质检部和物资部共同制定警戒线。
水泥制造分厂访谈纪要
制造分厂厂长访谈分厂情况介绍：ρ2003年2月26日组建，将成品生产和包装车间合成水泥制造粉厂，以熟料库为界与熟料分厂分开。
根据工艺流程更顺。
水泥产品的复合型、季节性的现状。
过去计划经济时期包装车间和销售公司在一起，市场经济日最高1.2吨，2000年9月到包装车间的检修设备，2001年初，2001年包装车间生产顺利。
2001年散装水泥大道100吨，环保的要求，2001年对散装设备进行改造，能装50吨散装车，2002年生产151万吨。
ρ1200吨为一个批号进行取样检验，汇报关系：ρ直接上级生产副总刘总，管理职能部门：安全生产部、技术管理部、人力资源部ρ内部用人权，奖金二次分配由分厂的班子讨论科室：ρ厂长、副书记兼副厂长、2厂长助理。
ρ5个工段：水泥工段82人（水泥加工制造）、辅助工段42人（辅助材料的加工、石膏粉碎、矿渣烘干、压缩空气给熟料和制造分厂）、袋装工段186人（装袋、打印）、散装工段32人（火车、汽车水泥散装）、维修29人（机器设备的维护小修）。
ρ技术组：2机械工程师、2电气工程师、1个PC工程师、，材料计划、委外联络验收等。
2个安全员、1劳资员、1成本员。
人员素质：ρ农民工210人。
主要是包装ρ水泥工段操作员8人，文化水平高一点、中专以上等。
主机岗位12个9级岗位中专文凭5个ρ5个工程师、4个助工、5个技术员。
ρ岗位资格规定：9000体系要求，入职条件ρ散装工作，根据销售淡旺季工作时间调整。
3班3运转，一班9人，一般早8：-晚12：00，ρ袋装、水泥、辅助工段都4班3运转，袋装一班35人。
水泥一班14、15人，辅助工段ρ人力的调配，调度，人员跨工段调配由分厂决定，工段内调配，以工段长提出，分厂报把关，同意后工段长调换。
工段长短调整，由分厂提以，人力资源部来决定。
ρ职能和流程：ρ计划：生产计划受销售部的直接影响，安全生产部给分厂下达生产计划，根据销售部要求开散装、袋装生产。
每天会议，各工段长、生产设备的问题。
冀东水泥项目现场访谈提纲
冀东水泥项目现场访谈提纲一、共同部分1．主管领导，向领导、其他部门上报的信息2．部门的主要职能、部室、关键岗位人员分工情况3．部门的主要业务、工作流程、关键流程及授权审批权限、程序4．部门业务工作中涉及的单据、表格、传递的信息5．本部门与其他部门（财务部）或外单位的工作联系6．本部门对内部控制的认识7．二、投资管理部1、公司的投资战略、投资的目的和目标、投资可行的主要考虑依据、投资与筹资的关系2、核实审计底稿中的投资相关内容、实际执行情况（投资程序、项目程序、投资管理制度、总经理部）3、投资管理部在全过程中负责、参与的环节、职责、作用、审批手续、流转的表格、单据，制度（项目决策期——规划、调研、论证、资料准备、决策、归档；项目准备期——可研、立项报批、地方手续办理；）4、投资管理部在项目投产后的职能、对子公司管理的职能5、投资管理部应该在那些环节中发挥更大的作用6、投资的全过程中所有环节、各阶段的标志、负责部门、参与部门的具体工作，具体审批手续、流转的表格、单据，制度及执行（先成立子公司or先建成项目）三、财务部经理1、关于冀东配股的内控审核报告，简介内控的概念和此次咨询项目的目标2、冀东的财务管理目标和现状，投资、筹资和股利分配。
（财务管理是有关资金的筹集、投放和分配的管理工资）3、内部会计控制的情况4、财务部在筹资工作中的作用、职能。
如何界定资金的需求、筹资的方式、成本，现今收支平衡5、冀东的投资模式（新建子公司、并购子公司、总部或分公司固定资产投资）、投资分为几个阶段、每阶段财务部参与工作、所起作用6、对未合并报表筹建期子公司财务如何监控（子公司财务人员、工程进度、在建工程核算、工程付款等工程财务信息如何取得、如何监控）7、投产后的子公司，财务部如何进行财务管理。
8、利润实现的途径（销售、生产、采购）中财务部所起的作用（事前、事中、事后）会计核算、风险监控。
安全生产采访提纲安全生产
安全生产采访提纲1、如何制定突发事件新闻采访提纲采访提纲,说起来也可以包括两个方面,一是采访计划,二是调查纲目.所谓采访计划,是指大体的活动步骤、方式,确定要采访的部门、人员名单及其先后顺序,设想一下写什么体裁、多少字、采写周期等.所谓调查纲目,是指所要提问的大纲细目.实际采访活动中,可以既写出采访计划,又列出调查纲目,也可以只拟定其中一个.一般来说,记者更多的是列出调查纲目,即在本子上列出自己所要提的问题,而采访计划心中是有数的,没必要一一写出来.所以说,谈到拟定一个好的采访提纲,关键是看所列出的问题是否到位,方向是否正确.拟订一个全面的、深入的、思路清晰的采访提纲.采访提纲是记者逻辑思维和思考问题层次的体现,一个好的采访提纲,能够帮助记者坚定信心,临阵不乱、掌握采访的主动权,使采访得到完善的结果.杜骏飞在《深度报道原理》一书中提到,美国内华达新闻学教授拉鲁·吉尔兰德曾在拟定采访提纲方面推出了设计问题的辅助公式,有一定的指导意义.他提醒记者在设计提问时应该涉及到下列一些具体的问题：目标———你们（或组织）要实现的目标是什么?障碍———你们遇到过什么难题吗?目前的阻力是什么?解决———你们是怎样对付这些难题的?是否有解决矛盾的计划?开始———这一设想是什么时候开始的?是根据谁的意见提出的?当然,采访提纲的拟订还和记者本人的采访习惯、交流方式有很大的关系,但确保问题的独特、准确、连贯、创意、引人入胜是更为重要的因素.归根结底,一次采访无非是一场生动活泼而富于思想的交谈,具体的提问技巧包括：1、抓住核心问题,开门见山,切中要害.这种方法是一开始就提出硬性的、紧扣主题的问题,然后扩展为比较笼统的问题.它适用于采访那些善于言辞、敏于思考、感觉自信的对象.开门见山会让对方觉得你坦率有效率,切中要害可以使对方觉得你懂行,值得交谈.2、由浅入深,追问问题,发掘未知的细节.深度报道的提问有许多尖锐的问题,有时难免让记者碰壁,采访对象要么拘谨不安,支支吾吾,谈不到要害,要么有心拒绝,闪烁其辞,加以敷衍.这就要求记者具备追问的毅力和技巧.可以先用一些宽泛的话题缓解气氛,逐渐引入正题；或旁敲侧击,追本溯源,引出未知的细节.3、诱导性的提问,引出生动活泼、论点鲜明的谈话.在诱导性提问中,采访对象得有较好的敏感性,并肯于争辩,而记者则需要掌握好谈话的时机,运用语气、声调或措辞来引诱对方作肯定性回答.诱导性提问会产生什么样的结果,取决于记者和采访对象之间建立融洽关系的程度.因为诱导性提问容易使谈话达到互不相让的地步,但只要融洽关系得以保持,便可能引出意想不到的真话.4、适度的沉默.沉默也是深度报道采访提问中的一个重要的技巧,因为深度报道的提问多是要点性、针对性、独家类的提问,需要给采访对象留出思考和阐述问题的时间.聪明的记者一般不会打断采访对象的话,这样可能得到直接询问得不到的情况.故意地不露声色,有时同样有效.美国著名的电视节目主持人迈克·华莱士说：“我发现,在电视采访中最有趣的做法就是问一个漂亮的问题,等对方回答完毕你再沉默三、四秒钟,仿佛你还在期待着他更多的回答.你知道会怎样吗?对方会感到有点窘促而向你谈出更多的东西.”善于观察与倾听,捕捉采访问答中所不能显现的事实.艾丰提醒所有的记者“在采访时别忘了带上眼睛和耳朵”.我们强调观察和倾听是因为深度报道采访需要记者全身心地投入,许多鲜为人知的原因和珍贵的新闻事实,都是记者调动所有感官包括心灵去感知到的.（1）选择正确的视角进行细致入微的观察.这个视角可能是指宏观的,把握事物相互关联的全局视角；也可能是指记者个人情感、思想的视角；还可能是指在现场观察时的微观视角.总之,正确的视角加上细致的观察,会让记者获得准确的、直接的、富有特征的资料.（2）做一个有心的听众,邝云妙在《当代新闻采访学》中提出：一名记者,特别是一名老练的记者,应该是最善于倾听的人,而不是喋喋不休的人.的确,善于倾听的记者往往更容易有丰厚的收获,也更容易与采访对象沟通.稍纵即逝的新闻线索,谈话对象的弦外之音,都会因为你的有心倾听而被发掘,对新闻事实的领悟或许就会更接近其本来面目.采访具体要求：1.时间、地址的预约；2.如有变动,第二方案的制定；3.采访内容的拟定,包括问题的准备；4.事前对采访对象的背景了解和资料收集；5.事前对中大历史（包括康乐园和石牌）要有一定了解；6.对于是否可录音和照相要事先询问被采访者；7.采访进行时对主题的把握（尽量不要离题）、时间的控制；8.采访时要与被采访者形成互动；9.采访时注意自己的表情和语速、说话的清晰和明了；10.采访时遇到不清楚的地方要及时提问,绝对避免主观编造和添加；11.采访后可询问是否可以提供相关资料；12.赠送一定的礼品表示感谢；13.将完成的采访稿寄回给被采访人,请其过目并可适当让其修改；14.将最终出版物寄送一份给被采访人并再次表示感谢2、采访提纲格式访问者……被访问者.......准备访问的问题.......心里期待........访问时间........被访问者的问题回答........被访问者的细节及自己通过被访问者的心理活动...........结合心里期待写出你的感受和总结...........3、采访提纲怎么写？拟订一个全面的、深入的、思路清晰的采访提纲。
建议书前访谈提纲
总经理财务总监生产营销人事冀东水泥项目建议书前期访谈提纲访谈对象目的/模块问题总经理一、了解企业基本情况π与母公司的管理关系：ψ股东关系、资源依赖、冀东水泥集团与股份的行政管理关系。
在人员任免、经营计划和预算、对外投资、资产处置、日常经营的大额支出的审批上，集团是通过董事会还是党组会来对股份进行监控。
π产品和客户：ψ产品种类、客户类型、分布区域、销售方式、回款？π行业、市场与竞争：ψ产品技术含量、进入障碍、区域市场特征（厂商靠近客户和原料产地）；ψ市场容量、竞争是否充分、市场份额、，市场份额保持和扩大取决哪些重要因素（技术、性价比、品牌、客服质量、关系／市场开拓能力、成本低廉的原材料等）；ψ冀东水泥的优势／关键成功因素，由何种战略资产驱动？π发展设想：ψ计划和打算（发展战略）、经营目标？π供应商和生产：ψ主要原材料、供应商类型和分布、供应商的讨价能力；ψ生产难度和周期；ψ生产中的损失率？π管理信息和IT：ψ管理信息从几条线上来：计划部门、财务部门、生产部门、市场营销部门，之间的数据是否有出入，是否有一个部门负责汇总？ψ管理信息支持决策的充分性；管理报表的适用性和及时性，能否满足决策需求；ψ信息化程度，OA？财务信息化？MRPII？ERP？π管理组织／流程：ψ汇报关系是否清晰？各职能部门的责权利是否明晰？预算？π管理决策：ψ生产、经营的决策权是分散还是集中？个别商量还是开会讨论？ψ个人时间分配？ψ在总经理日程上，有哪几项是重要的战略事项？π人力资源：ψ人员技术结构，文化程度、是否需要特别的专业技能？ψ业绩考核方式？与集团的考核方式、收入上是否有差异？ψ觉得目前和将来最需要何种人才？二、判断客户需求π需求陈述：ψ哪里感觉不顺？需解决何种问题？这些问题为何重要？是否已采取了一些行动来解决相应问题？是否想请外部咨询顾问（原因：时间、公正、专业、不便）？是否有其他咨询公司介入？π客户期望：ψ期望从咨询项目获得哪方面利益？与咨询顾问合作能够获得什么经验？项目时间表？价格范围？π判断：ψ通过问题侧击：是否做咨询项目的决策权在谁的手中？谁能够对这种决策产生影响？访谈对象目的/模块问题财务一、了解企业基本情况π职能架构：ψ财务部人数、业务模块分工、小组组织、小组职责、人员学历？π核算：ψ人数、手工或电算化？π财务状况：ψ收入构成、利润、毛利高的产品有哪些？回款情况？ψ固定成本是否较大？影响利润的关键因素有哪些？π财务管理：ψ财务制度有哪些？哪方面执行得好？哪方面不理想？ψ生产成本管理和控制？责任清楚否？ψ费用预算和审核？程序明晰否？ψ下属有哪些独立核算单位？管理模式如何？ψ全面预算管理？推行效果如何？ψ业绩监控和评价、业绩指标体系？能否反映各经营单位的真实绩效？ψ对外投资的财务职能有哪些？财务可行性、组织尽职调查／评估？决策程序是否科学？ψ融资的财务职能？资金需求计划、寻找金融机构／法人进行贷款或拆借？资本结构是否合理？ψ参与经营决策？总经理做何决策时请财务高管参加？ψ决策层经常向财务索要何种管理报表？这些报表能否满足决策层的需要？决策层想要看到何种类型的报表？π成功因素／战略资产：ψ冀东水泥的优势／关键成功因素，由何种战略资产驱动？二、判断客户需求π需求陈述：ψ哪里感觉不顺？需解决何种问题？这些问题为何重要？是否已采取了一些行动来解决相应问题？咨询顾问是否能帮得上忙？是否有其他咨询公司介入？π客户期望：ψ期望从咨询项目获得哪方面利益？与咨询顾问合作能够获得什么经验？时间表？访谈对象目的/模块问题生产一、了解企业基本情况π职能架构：ψ与生产有关的车间和管理职能部室有哪些？它们的任务／职责范围；ψ每个组织的主要岗位、人数、人员学历／技能水平？ψ总部与下辖分厂的管理关系（人、财、物、信息、决策权限）？ψ与横向部门的工作关系、在哪些业务有交叉、是否有重叠之处、有空白之处？部门间协调的方式（共同上级、委员会、例会、现场会等）π技术和研发：ψ技术和工艺的难度？是否易模仿？ψ是否需研发？自己有中心或外包？ψ技术是否是行业进入的障碍？π生产／工艺流程：ψ原材料／辅助材料和燃料的来源？ψ加工过程／流程描述？废品率／损失率？ψ半成品／产成品存储空间？ψ辅助车间有哪些？π生产管理：ψ生产计划制定、审核、下达？以销定产？生产柔性程度？ψ生产排班？台帐有否？工人工资方式（计件或计时）？ψ产品质量保证体系？ψ是否有采购计划、审批程序和权限设置？供应商管理？ψ采购周期和库存控制？ψ设备（新旧、先进／落后）状况？价值？维护周期？维护费用？ψ生产成本的构成？高成本因素？材料、能耗、配件？成本控制？ψCIMS的建设情况？π成功因素／战略资产：ψ冀东水泥的优势／关键成功因素，由何种战略资产驱动？二、判断客户需求π需求陈述：ψ哪里感觉不顺？需解决何种问题？这些问题为何重要？是否已采取了一些行动来解决相应问题？咨询顾问是否能帮得上忙？是否有其他咨询公司介入？π客户期望：ψ期望从咨询项目获得哪方面利益？与咨询顾问合作能够获得什么经验？时间表？访谈对象目的/模块问题营销一、了解企业基本情况π职能架构：ψ销售方式（直销／代理）？销售机构设置和职能？市场部和销售部的人数？业务分工？人员结构／培训？激励？ψ每个组织的主要岗位、人数、人员学历／技能水平？ψ总部与下辖销售机构／代理的管理关系（人、财、物、信息、决策权限）？ψ与横向部门的工作关系、在哪些业务有交叉、是否有重叠之处、有空白之处？部门间协调的方式（共同上级、委员会、例会、现场会等）π客户类型和分布：ψ什么样的客户用我们的产品？客户的区域分布？需求变化？ψ包装、销售送达方式？火车／汽车／船运？π定价／客户信用：ψ厂家定价、竞争定价、客户支付意愿？ψ销售信用政策、回款率？π销售渠道：ψ直销方式？回款资金管理？代理销售？渠道管理？π市场开拓／调研：ψ专门的业务开拓／销售部开拓？市场推广？市场调研？π市场竞争：ψ竞争是否充分、市场容量、市场份额、优劣势π成功因素／战略资产：ψ冀东水泥的优势／关键成功因素，由何种战略资产驱动？二、判断客户需求π需求陈述：ψ哪里感觉不顺？需解决何种问题？这些问题为何重要？是否已采取了一些行动来解决相应问题？咨询顾问是否能帮得上忙？是否有其他咨询公司介入？π客户期望：ψ期望从咨询项目获得哪方面利益？与咨询顾问合作能够获得什么经验？时间表？。
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基本胜任本岗位所需的最低学历是什么？专业有哪些？知识面应涉及哪些领域？
要基本承担本岗位的工作职责，需具备哪些方面的经验？最低时间要求？
要基本承担本岗位的工作职责，需具备哪些方面的技能？
要较好地完成本各岗位的工作应该接受哪些培训（内容、方式、时间）？
其他
使用工具设备？
工作环境？
工作时间特征（加班？出差？上下班时间固定？）
临时工作任务（领导交办的或公司大型活动所涉及本岗位的工作等）有哪些？每项任务占年度工作时间的百分比大约为多少？发生的频率为多少？
目前本岗位拥有哪些权限？为更好地完成本岗位职责尚缺哪些权力？
本部门内与本岗位有协调关系的岗位有哪些？协调方式？
部门间与本岗位有协调关系的岗位有哪些？协调方式？频率？
公司外部与本岗位有协调关系的单位、部门有哪些？协调方式？频率？
本部门现有科室和岗位设置及人员的配备是否符合本部门职能的要求？每一职能的负责人和执行人是哪些岗位？
本部门职能与其他部门的职能有无重叠或脱节的地方？
面向企业未来的发展，本部门哪些职能需要调整（新增、强化、取消、弱化）？哪些岗位设置需要调整？
与其他部门系
本部门接受哪些部门或岗位的领导、指导或监督？具体方式？
目前岗位工作中需作为档案留存文件有哪些？需传送的部门或岗位有哪些？
3.业务情况
业务流程
部门的业务流程有哪些？按重要性如何排序？
每个流程有哪些环节？每个环节由部门哪些岗位负责或执行？还涉及其他部门的哪些岗位，他们的角色是什么？
本部门还参与其他部门哪些业务流程的哪些环节？承担的角色？
实际业务
公司产销之间的矛盾突出吗？是否经常出现水泥供应不上或积压？
产量根据销量的变化及时进行调整的可实现性？难度？
水泥需求季节性如何解决？
本部门实际工作的覆盖范围（整个集团公司？华北地区？厂部？）
本部门实际业务开展中，哪些方面运行得较好？哪些方面需要改善？
4.部门的费用开支
部门的费用和开支有哪些？数额？审批人？审批权限？
5.绩效考评
公司对本部门考评的指标有哪些？指标的权重？考评人是谁？
本部门领导或指导哪些部门（子公司）的哪些工作？具体方式？
本部门和其他哪些同级的部门有工作联系？联系的频率？具体方式？
本部门对外联系有哪些？频率？方式？
职权
本部门有哪些直线权力（指挥）？
本部门有哪些参谋权力（建议）？
本部门有哪些职能权力（业务指导）？
其他
本部门日常工作需要产生哪些文件？这些文件需要传送哪些部门？
本部门各岗位考评的指标有哪些？指标的权重？考评人是谁？
考评中存在哪些问题？
6.感想/建议
公司有哪些优势、劣势？公司存在的主要问题？
您的建议
2.岗位职责
基本情况
岗位定员？人员来源？
直接上级？直接下级？（岗位名称、人数、人员来源）
本人在岗时间？
工作描述
用尽量简短的语句描述本岗位的工作
工作目标按重要性排序有哪些？
主要工作任务（岗位最重要的工作职责）按重要性排序有哪些？每项任务占年度工作时间的百分比大约为多少？发生的频率为多少？
日常工作任务（每天都要从事的工作任务）按重要性排序有哪些？每项任务占每天工作时间的百分比大约为多少？
唐山冀东水泥股份有限公司访谈提纲
访谈对象
问 题
安全生产部
经理
1.部门基本情况
部门现状
本部门现有哪些科室、岗位？其现有职责是什么？
每个科室、岗位的人数？人员素质情况？适岗情况？
部门职能
对于整个公司而言，本部门发挥什么作用（基本职能）？由本部门的基本职能又派生出那些职能？这些职能按重要性如何排序？现有的部门职能说明是否准确反映了本部门实际承担的职能？