【二级】2012年11月人力资源管理师考试重点(熟记必过)
11月人力资源管理师二级速记口诀
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1、指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是效劳，不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。
P319-3232、指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为，指标三方面，组织战略与经营，部门职能与岗位，绩效短板与缺乏。
P323-3243、指标体系八原那么，针对性与关键性，科学性与明确性，完整性与合理性，独立性与可测性。
P324-3254、指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面谈，总结和风暴。
P325-3285、指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标，修改调整定指标。
P3296、考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中差，数量式数字量化，定义式语言描述。
P330-3317、考评标准四原那么，定量准确重量化，先进合理超前性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。
P333-3348、关键指标三意义，鼓励员工从战略，层层分解激斗志，理念改变利创造。
P336-3379、关键指标五原那么，定量行为整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高关联性。
P338-33910、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信息，标杆基准找典范。
P339-34011、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART原那么设定指标，据指标设定标准，审核指标5要点，改善指标重调查。
P341-3451、绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承当，对员工给予支持，记数据提供信息。
P3472、绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学习，提供时机重协作。
P3483、辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见时，员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。
人力资源管理师二级考试速记口诀
第一章人力资源规划（上）第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
P1-22、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
P2-33、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
P4-134、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
P13-15.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
P15-216、6、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性,关系为主灵活性。
P21-237、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
P23-288、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
P28-319、9、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
P33-34第二节：企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
P462、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
P48-53、3、规划作用为战略，1/13促进协调与提高，组织个人共发展。
P484、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
P506、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
P50-527、七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。
二级人力资源管理师考试重点总结笔记
二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试总复习重点提纲本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。
以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
人力资源管理师二级考试重点(六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系)
人力资源管理师二级考试重点人力资源规划1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合；适用：规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
企业人力资源管理师二级知识点总结
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
人力资源管理师二级考试重点(熟记必过)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
人力资源管理师（二级）重点笔记
人力资源管理师（二级）重点笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于研究对象）组织设计理论被称作为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论发展经历三个阶段：古典组织理论：行政组织理论为依据，强调组织刚性结构近代组织理论：行为科学为理论依据，着得强调人的因素现代组织理论：以权变管理理论为依据组织设计的基本原则：（5个原则）1)任务与目标；2、专业分工和协作；3、有效管理幅度（呈反比例关系）；4、集权与分权相结合；5、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式（5点）：1、多维立体组织结构2、模拟公权组织结构3、4（母子）分公司5、企业集团实施结构变革（3点）：1、经营业绩下降2、组织结构本身病症的显露3、员工士气低落企业组织结构变革的方式（3点）：1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革第二节企业人力资源规划的基本程序人力资源规划广义：泛指各种类型人力资源规划狭义：是特指企业人员规划制定企业人力资源规划的基本程序（5点）：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
人力资源预测的局限性（4点）：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制SWOT分析法：S代表优势（strength）,W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
如何稳定：建立明确的A、指挥系统、B、规章制度；C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是按产品划分事业部，即利润中心；二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
(二)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
(三)分公司与总公司分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有独立名称。
如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，2．企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
(2)独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有：A、搜集相关信息资料，B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体(4)非常设机构组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。
【能力要求】一、组织结构设计的程序（简答）1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（多选）A、企业环境。
变——分权不变——集权B、企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
适用规模较大或外部环境复杂多变。
这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。
缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：A、增大数量战略。
简单（直线）。
B、扩大地区战略。
建立职能部门结构（直线职能制）。
C、纵向整合战略。
事业部制结构。
D、多种经营战略。
矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（3步）(一)组织结构诊断（4分析）1．组织结构调查（现状分析）本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。
它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。
必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析（职能分析）通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：(1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。
(3)职能的性质及类别。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。
(2)决策对各职能的影响面。
(3)决策者所需具备的能力。
(4)决策的性质。
4．组织关系分析(二)实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织结构本身病症的显露(3)员工士气低落2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。
(2)爆破式变革。
（重大的以至根本性变革）(3)计划式变革。
（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）3．排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人(三)企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。
结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调(二)新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。
由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。