8D分析法
8D分析法全
✓ 只有症状才能被测量和量化。 ✓ 当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的
理由来执行8D。 ✓ 量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾
客满意度调查。 ✓ 在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来
量化症状。 ✓ 有许多工具来量化症状，如佩恩特图（Paynter)、趋
排列图
Cpk=0.852
控制图
-6 4 14 24 34 44 54 64 74
Cpk分析
……
整理课件
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过程介绍－ D0 准备8D
▪ D0概述
➢ 执行紧急反应计划来保护顾客。 ➢ 评审使用标准以确保执行8D是合适的。
▪ 目标
➢ 选取、验证、执行和确认紧急反应行动。 ➢ 确定是否需要8D来解决问题。
▪ 有时需要不止一个ERA（紧急反应行动） 来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA （紧急反应行动）用来保护顾客，另一个 用来保护他们免受第一个ERA（紧急反应 行动）带来的副作用。
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过程介绍－ D0 准备8D （续）
▪ 紧急反应行动的选择和核实
➢ 为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。当您验证 ERA时，要在行动执行前证明ERA能够保护顾客并不 会产生新的问题。
▪ 时间管理员： （角色3）
➢ 管理小组的时间 ➢ 给每一个日程分配时间 ➢ 记录负责人的总结
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▪ 概述：
➢ D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动 所需的小组
▪ 目的：
➢ 描述成立8D小组的方针 ➢ 描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执
行的 ➢ 解释小组操作程序的三个要素 ➢ 描述小组配合的特性
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8D分析法
为什么
怎么样 什么程
识别已知的解释
在什么的模式或状态这问题会发生 问题发生的程度、量
D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在 永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾 客隔离。 需要考虑的问题：
1.防止继续产生不 良品（减少不良品产 生）。 2.减小产生的不良和 后续可能产生不良对 客户的影响。
8D Problem Solving
分析问题、解决问题的工具
目录
一.什么是8D 二.推行8D的好处 三.采用8D的时机
四.8D步骤
五. 8D改善案例
1.什么是8D？
8D
的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决 方法TOPS（Team Oriented problem solving） 福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法， 之后已成为QS9000/TS16949、福特公司的特殊要求。凡是 福特的供应商必需采用 8D 作为品质改善的工具 目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也 很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个 固定而有共识的标准化问题解决步骤。 是解决问题的一个工具，不提供成功解决问题的方法或途 径
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
人--人员相关信息是否有变更
机--设备维修保养记录，
5M1E 分析
料--物料更改记录（主料、辅料） 环--温湿度记录
法--工艺更改记录，生产原始记录，
测--检测条件方法人员
常用方法
1.对操作员现场询问 2.现场观察 4.DOE试验 5.异常记录 3.模拟试验
5-Why 分析
真理诞生于一百个问号之后
8D分析报告
8D分析报告背景近期，我们公司生产线上出现了一起质量问题，这对公司形象和客户满意度造成了严重影响。
为了解决这个问题，我们决定采用8D分析方法，详细分析问题的根本原因，并制定相应的纠正措施，以确保类似问题不再发生。
问题描述在过去一周，我们收到了多个客户的投诉，称我们公司生产的某一产品存在质量问题。
这些问题主要集中在产品外观缺陷、尺寸偏差和功能故障方面。
我们意识到这些问题的严重性，因此迅速展开了8D分析。
8D分析报告第1D：建立小组为了快速解决问题，我们成立了专门的小组，由质量管理部门和相关生产部门的代表组成。
我们的目标是分析问题并制定纠正措施。
第2D：定义问题经过初步调查和与客户沟通，我们确定了主要问题的范围和性质。
问题主要包括外观缺陷、尺寸偏差和功能故障。
第3D：采取临时措施为了减少问题的扩大影响，我们立即采取了一些临时措施。
首先，我们暂停了受影响产品的生产，并对已生产的产品进行了全面检查。
其次，我们与质检部门合作，加强质量把关程序，确保产品符合规范。
第4D：确定根本原因为了找到问题的根本原因，我们进行了一系列调查和分析。
首先，我们仔细检查了生产线上的设备和工艺流程，发现存在一些潜在问题。
其次，我们对生产材料的质量进行了检查，并发现了一些与问题相关的不合格批次。
最后，我们审查了员工的操作记录，发现了一些操作不规范的情况。
第5D：制定纠正措施基于对根本原因的分析，我们制定了一系列纠正措施以解决当前的问题，并预防类似问题再次发生。
首先，我们决定对生产设备进行维护和修复，确保其正常运转。
其次，我们与供应商合作，确保提供符合要求的原材料。
同时，我们也加强了员工培训，提高了操作规范性。
第6D：验证纠正措施效果为了验证纠正措施的效果，我们将对产品进行全面检查和测试，确保问题被有效解决。
同时，我们还将进行客户满意度调查，以确保他们对我们的产品质量满意。
第7D：推广经验通过这次8D分析的经验，我们深刻认识到问题的根本原因和预防措施的重要性。
8D分析法
一、福特8D﹝D i s c i p l i n e s﹞福特8D﹝Disciplines﹞8 - Ds就是8个DISCIPLINES。
最早系由美国福特汽车公司遇到不知道『真正肇因﹝ROOT CAUSE﹞』的问题时，用来解决问题的方法。
因为功效卓著，广为美国企业接受，随着美国COMPAQ计算机公司对外采购的增加，COMPAQ公司会要求其协力厂商运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题，而快速地在计算机业界被广泛应用。
在台湾的IC制造龙头台积电也广泛地应用此一方法解决甚多的问题。
8 - Ds通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题。
原文是TEAM ORIENTED PROBLEM SOLVING，简称为TOPS。
其概略架构如下：注意到问题1.采取团队处理模式→将具专业知识的人员编组成小组，按其分派的时间、权限，运用技术性方法来解决问题，及进行矫正措施。
需有指挥官。
2.叙述问题→藉由可量化的术语，运用5W1H，详细叙述内部/外部顾客的问题并记录之。
3.实施及确认暂时﹝围堵﹞行动→在尚未确定永久对策之前，先界定并实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到该问题的困扰。
并确认围堵行动的有效性。
4.界定及确认真正肇因→指出所有可解释会造成该问题的『可能原因』，然后与D2的问题叙述及试验资料比对测试，找出原因。
提出能消除真正肇因的方案。
5.确认矫正行动→透过暂时性的预先生产方式的测试计划，确定所选定的矫正措施确实能为顾客解决问题，同时不会演伸不良影响。
6.实施永久性矫正计划→界定并执行最好的永久性矫正措施，确定该真正肇因已被消除。
一旦正式生产后，监视长期的影响。
若有必要，实施紧急处理措施。
7.防止再发→修订管理系统，操作程序的常规、惯例及程序，防止该问题或类似问题再发。
8.恭喜你的团队→肯定团队的集体努力。
8 - Ds通常只用掉一张A4的纸浆这8项纪律置于其上，它不但是解决问题的方法，亦是解决问题的程序，同时又是一个标准，更是一种进度及结果的报告表。
8d分析报告表单格式
8d分析报告表单格式随着现代企业管理的发展，8D分析法作为一种常用的问题解决方法，被广泛应用于各个行业。
8D分析法强调问题的根本原因探究和持续改进，可以帮助企业解决各种质量问题，提高产品质量和客户满意度。
其中，8D分析报告是一个重要的文档，用于记录问题的描述、分析过程、解决方案和改进措施等内容。
本文将介绍8D分析报告的表单格式，并分析每个部分的要点。
1. 问题描述8D分析报告的第一部分是问题描述。
在这一部分，需要明确描述问题的性质、范围和影响，以及问题的发生时间和地点。
同时，对问题进行分类和编号，便于后续的跟踪和管理。
问题描述部分要尽量客观、清晰地表述问题，避免主观评价或过度概括。
2. 问题分析接下来是问题分析部分，用以深入分析问题的根本原因。
在这一部分，可以运用多种分析工具，如5Why法、鱼骨图等，寻找问题的内在因素。
此外，还可以进行数据统计和比较，找出问题出现的规律和趋势。
问题分析部分要清晰地列出问题的各个方面，并在分析过程中给出相应的依据和证据。
3. 解决方案在解决方案部分，需要提出具体的对策和措施，以解决问题并防止问题再次发生。
解决方案可以从多个角度考虑，包括人、机、料、法等方面。
对于每个解决方案，要明确列出实施的步骤和时间计划，并确定责任人和相关资源。
此外，还要充分评估解决方案的可行性和效果，并进行必要的调整和优化。
4. 改进措施改进措施部分是对解决方案进行落实和跟踪的环节。
在这一部分，需要明确改进措施的实施情况和效果，并收集相关数据和反馈意见。
同时，要及时进行评估和分析，判断改进措施的有效性和可持续性。
如果发现改进措施无效或不可行，需要及时进行调整和修正，以达到预期的目标。
5. 结果总结最后是结果总结部分，用于对整个8D分析过程进行总结和评估。
在结果总结中，需要对问题的解决情况进行客观评价，并对解决过程中的优点和不足进行反思和总结。
同时，要提出进一步改进的建议和意见，以推动问题解决和质量改进的可持续发展。
8D分析法介绍范文
8D分析法介绍范文8D分析法，全称为“Eight Disciplines Problem Solving”，是一种系统性和结构化的问题解决方法。
它最早由福特汽车公司在上世纪80年代开发，用于处理复杂的质量问题。
8D分析法的目标是通过团队合作来解决问题，以减少问题重复发生的可能性，并确保长期的解决方案。
以下是8D分析法的八个步骤：1.明确问题描述（D1）：确定问题的实质和背景，明确问题的范围和影响。
最好使用客观数据和事实描述问题，并定义改进的目标。
2.成立团队（D2）：确定一个包括不同领域专业人士的团队，他们应该有各自的责任和职责，以便能够全面解决问题。
3.采取临时对策（D3）：在找到根本原因之前，采取紧急对策以减少问题的后果。
这些对策可能是暂时的，但应该能够解决问题的紧急需求。
4.找出根本原因（D4）：使用技术工具和分析方法找出问题的根本原因。
这可以包括使用鱼骨图、5W1H分析、统计工具等。
根本原因可能是多方面的，需要对各种因素进行全面分析。
5.采取长期对策（D5）：基于根本原因分析的结果，确定长期的解决方案，并制定实施计划。
这些对策应该能够解决根本问题，防止问题再次发生。
6.验证对策效果（D6）：实施长期对策后，验证其效果。
这可以通过收集数据和进行对比分析来完成。
如果对策能够解决问题并获得良好结果，可以继续推广使用。
7.预防措施（D7）：为了防止类似问题的再次发生，制定预防措施。
这可以包括改进工艺流程、培训员工、优化设备等。
预防措施应该能够从根本上消除潜在的问题。
8.总结和表彰（D8）：总结整个解决过程，并表彰团队成员的努力和贡献。
从问题中吸取教训，并分享最佳实践和经验。
8D分析法的优点在于它提供了一种结构化的方法来解决问题，确保问题的所有方面都得到适当的关注。
它鼓励团队合作和跨职能合作，从而实现共同的目标。
此外，8D分析法还强调了持续改进和预防措施的重要性，以防止问题的重复发生。
然而，8D分析法也有一些挑战和限制。
8D分析法
8D方法
提升制程能力
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何谓8D
所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其 流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题 的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视 问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥 于图示顺序.且问题解决经过应有书面记 录.
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何时采用8D
并不是要求每一件发生的问题都必须采取 8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比 较重大的问题。 针对客户要求回复的客诉抱怨。
NOTE 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity. NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.6.5) is taken to prevent recurrence
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4阶段改正行动矩阵图
趋势/数据 排列图
时间 问题分析
可找到的原因 改正行动
明确根本原因并 确定潜在的节约费用
执行改正行动并确定 实际的成本节约费用
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汽车工业的解决问题手法
目前在大部份的汽车工业、电子工业，很 多厂商都认同8D手法，因为其解决问题的 逻辑是比较正确的。 所以本课程在有关针对厂内的一些不合格 的事项，而且影响比较重要，可以采用8D 手法。 在QS 9000的4.14.1.1和ISO/TS16949的 8.5.2.1，也有提到此项的要求。 nonc来自nformity4
术语和定义
Rework
Action on a nonconformity product to make it conform to the requirements.为使不合格产品符合要求而对其所采 取的措施。 Alteration of the grade of nonconformity product in order to make it conform to requirements differing from the initial ones.为使不合格产品符合不同于原有的要求而 对其等级的改变。
8d报告分析法的实施步骤
8D报告分析法的实施步骤1. 引言在质量管理和问题解决的过程中，8D报告分析法是一种常用且高效的方法。
它的全称为“8 Disciplines Problem Solving Process”（8个规定动作解决问题过程），旨在帮助团队有效识别、分析和解决问题。
2. 确认问题在进行8D报告分析法之前，首先需要明确和确认问题。
这可以通过运用问题定位工具和技术（如鱼骨图、5W1H等）来帮助团队明确问题的性质和范围。
3. 组建一个多学科的团队为了有效地解决问题，一个多学科的团队是必需的。
团队成员来自不同的职能部门，他们有不同的技术和经验，可以从不同角度贡献解决问题的见解。
4. 制定临时措施在确定问题和组建团队之后，下一步是制定临时措施来减轻问题的影响。
临时措施是短期解决方案，旨在防止问题进一步扩大，并为团队提供更多时间来开展深入的分析。
•临时措施可以包括调整工艺流程、增加检验环节等。
5. 根本原因分析在制定临时措施之后，团队应该进行根本原因分析，以找出问题背后的根本原因。
这可以通过使用工具和技术，如流程图、5Why、矢量图等来进行。
•5Why法是反复追问“为什么”来找到问题的根本原因。
•矢量图是用于识别问题背后的潜在原因，并找到解决方案的强有力工具。
6. 制定长期解决方案在找出根本原因后，团队应该制定长期解决方案来防止问题的再次发生。
这需要团队的协作和创造性思维。
•长期解决方案可能包括制定新的标准操作程序、改进设计、改进供应链管理等。
7. 实施长期解决方案在制定长期解决方案之后，团队应该实施并监控这些解决方案的执行情况。
•度量关键绩效指标对方案的实施情况进行跟踪和监控。
•定期召开会议，确保团队成员了解进展情况并能够进行必要的调整。
8. 预防措施为了预防问题的再次发生，团队应该制定预防措施，并制定预防措施的计划和时间表。
•预防措施可能包括培训员工、改进质量管理系统、定期审查过程等。
结论8D报告分析法是一个有效的问题解决方法，它提供了一个结构化的过程，帮助团队识别、分析和解决问题。
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工具的种类有多种（日本企业不完全统计常用的工具有58种之多），实际使用中，太多太少均不妥：或者繁冗没必要、或者单薄不充分。
但不管多还是少，相同之处是每种工具所能完成的功能是特定的，比如有的长于记录、有的长于分析、有的长于决策……所以问题的解决需要多种工具的配套使用，从而逐渐形成了问题解决套路或模板。
同时为了使经验教训易于记录和共享、减少问题重复发生的概率，通常特定的企业或行业会有大家共同认可的、行之有效的、标准的问题解决套路，最为著名的是QCC、6Sigma、8D等模型——其实它们的本质都一样，都是PDCA循环，具体原理见下图：今天，我们来谈8D8D的起源二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为TOPS（Team Oriented Problem Solving）即“团队导向问题解决法”。
8D问题求解法（8D Problem Solving）,D是Discipline（步骤、原则）的首字母。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。
后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。
再后来8D家喻户晓，各行业通吃。
而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。
8D的适用范围•该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；•8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；•8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；•亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；•面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；•8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
8D的目标•提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；•提供找出现存的与质量相关的框架；•杜绝或尽量减少重复问题出现；•8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；•8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。
8D的步骤8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺D0：征兆紧急反应措施目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。
与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)。
详解：根据现象评估8D过程是否需要。
如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。
8D过程区别了症状和问题。
适用标准的大部分是症状。
没有症状，不会知道有问题。
•症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。
这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；•问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；•症状是问题的显示。
当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：•产品编号及品名•客户名称，联系人及地址•缺陷描述，不合格品数量•追溯信息，如LOT NO，发货单编号等•索赔应尽量取得车型等信息如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。
如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。
QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。
应就以下信息与客户沟通：•跨部门小组及联系方式•确认已得到的信息•调查问题所必需的其他信息•应急措施的进展•应急措施及纠正措施的预期完成时间•任何其它的客户要求，如，了解问题进展和期望的交货•所有与客户之间的回复均应记录QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。
应急措施需要在24小时内展开。
D1：小组成立目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组长。
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设。
工具：行动计划、时间管理、团队宪章、GanttChart(Pilot)。
详解：没有团队的8D是失败的8D。
其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。
8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。
同时需指定一名8D团队组长。
因为我们要做的是：•建立一个由具备过程/成品知识的人员组成小组•确定时间，职责和所需学科的技术•确定小组负责人D2：问题说明目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H、折线图、直方图、排列图。
详解：通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出了什么问题”）：•什么问题”是缺陷•什么出了问题”是对象•问“什么出了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。
收到客户不良样件操作流程：•确认不良样件生产日期；•确认外观基本情况，拍照留下证据；•按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据；•根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良；•根据生产日期确认人机料法环等有无变化点；•不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。
D3：实施并验证临时措施目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）。
关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施，并作好记录；验证（DOE、PPM分析、控制图等）。
工具：方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA。
详解：确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。
ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：•处理问题的症状•在执行前验证有效性•在执行过程中监控•形成文件ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。
D4：确定并验证根本原因目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因；关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因、原因可否使问题排除、验证、控制计划；工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计。
详解：查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。
如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。
因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。
D5：选择并验证永久纠正措施目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划。
工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表。
详解：通过对不同的纠正措施定量化的试验筛选出纠正措施，依据风险评估，确定必要时的应急措施。
而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。
曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。
加强到什么程度没有量化。
具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。
D6：实施永久纠正措施目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。
在生产中应用该措施时应监督其长期效果；关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改；工具：FMEA、防错、SPC、PPAP详解：确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。
D7：预防再发生目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生；关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定；工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart。
详解：提出预防建议，并开展水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标注文件，实施预防措施。
接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。
D8：小组祝贺目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺；关键要点：有选择的保留重要文档；浏览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题做出的贡献给予必要的物质、精神奖励。
详解：发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。
由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。
否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。
8D的形式一般8D文件都是以表格形式出现：8D 的优缺点1.优点• 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施；•能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。