如何确定绩效考核主体与考核对象
企业员工绩效考核方案6篇
企业员工绩效考核方案6篇企业员工绩效考核方案1一、考评原则：遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：全体员工（不含公司总经理）。
三、考评组织：考评小组成员由等同志组成。
考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法：（一）考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
（二）员工年度综合考评。
结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。
即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分_60%+综合表现考评得分_40%。
1、工作业绩考评资料：即《度目标管理考核办法》。
2、综合表现考评资料。
主要考核员工工作态度（15%）、工作本事（25%）、忠诚度（15分）、团队精神（15%）、创造性（15%）、组织纪律（15%）等方面情景（详见：员工年终考评表）。
3、综合表现考评权重。
员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。
4、汇算计分。
人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
（三）公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为A、优：90分以上；B、良：80-89分；C、合格：60-79；D、不合格：60分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
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五、相关事项规定：（一）考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
（二）年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
（三）对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予必须的奖励金额。
（四）对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
【干货】事业单位如何实施年度绩效考核(一)绩效管理的主要工作及流程
【干货】事业单位如何实施年度绩效考核（一）绩效管理的主要工作及流程事业单位改革培训班人事/财务/办公室/廉政建设一、《事业单位人事管理条例》关于绩效考核规定《事业单位人事管理条例》第五章第20-22条：一是对事业单位考核提出基本要求二是对考核类型和考核等级规定三是对考核结果应用进行规定事业单位考核的基本要求第二十条事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效。
考核应当听取服务对象的意见和评价。
释义:1. 绩效考核依据——岗位职责2. 绩效考核重点——工作绩效3. 绩效考核主体——服务对象关于考核类型和考核等级规定第二十一条考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。
年度考核的结果可以分为优秀、合格、基本合格和不合格等档次，聘期考核的结果可以分为合格和不合格等档次。
释义:1. 考核基本类型——平时、年度、聘期2. 年度考核等次——四等3. 聘期考核等次——二等4. 考核难点及对策——平时考核关于考核结果应用第二十二条考核结果作为调整事业单位工作人员岗位、工资以及续订聘用合同的依据。
释义:1. 岗位调整2. 薪级调整3. 绩效工资4. 岗级竞争5. 续订合同二、绩效管理的主要工作及流程绩效管理三大环节一是目标管理环节二是绩效考核环节三是激励控制环节管理者：绩效考核工作五大内容1 、绩效考核指标设计2 、绩效考核办法撰写3 、绩效激励机制设计4 、绩效提升计划设定5、绩效考核表格设计管理者：建立绩效管理制度现状调查分析、绩效管理运作体系、关键绩效指标体系、考评标准体系。
建立：绩效管理责任体系绩效管理规章制度任职资格管理制度业务部门/员工的关键指标（KPI）体系面对管理对象：绩效管理的实施流程绩效管理的流程：计划——实施——考核——考核结果反馈——考核结果整理和运用绩效计划：起点—一起讨论绩效周期中的绩效目标，达成一致；绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现绩效过程中可能发生的各种问题；绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价；绩效反馈：告知结果，指出不足，商定绩效改进计划。
绩效考核指标设定的依据
绩效考核指标设定的依据绩效考核的推行与实施，是为了通过绩效考核发现员工在工作中的问题。
找到问题，解决问题，最终达到激活员工，激活企业业绩的目的。
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。
下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析(岗位分析)。
根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析。
绩效考核指标必须从流程中去把握。
根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特征分析。
可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标。
根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。
在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。
为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。
修订分为两种。
一种是考核前修订。
通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。
另一种是考核后修订。
根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
企业在使用绩效考核制度，需要主要的是，一定要建立适合企业发展的绩效考核标准，不能照搬他人的绩效考核体系。
绩效考核的对象
绩效考核的对象篇一：如何确定绩效考核主体与考核对象如何确定绩效考核主体与考核对象讲师：曹子祥一、考核对象1.常见的考核对象通常情况下，考核对象从以下几方面来划分：第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评对象，但考核要循序渐进地展开。
第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属签署绩效合同。
第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部门经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化。
实施一段时间后，再推行下去。
第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然后往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与岗位，然后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人力资源、财务等）进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或分管副总裁，二是事业部业务单元的总经理或对应的一些部门，也就是上司和服务对象。
2.特殊考核对象民营企业董事长（兼任总经理）通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大股东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“总经理”这个职位，而不是这个人。
总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对积极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。
然而，很多身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经理工作的缺位，给企业带来一些问题。
所以，公司一定要基于总经理身份的清晰对其进行考核，最好用一份章程来规范这三种身份的责权。
国企董事长与总经理通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由国资委或上级集团来考核，考核指标事先确定好。
如果考核指标正确，就按部就班地分解或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符合国资委或上级集团要求的，二是符合企业实际情况的。
部门部门长。
当部门作为考核对象时，部门长（如部长、经理、总监等）分数的处理方法有三种：第一，等同。
绩效考核的方方面面
绩效考核方案一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
绩效考核的评价主体包括
绩效考核的评价主体包括1. 工作目标的完成情况绩效考核的评价主体之一是工作目标的完成情况。
在考核过程中，需要评估员工是否完成了他们在设定的时间内所提出的目标。
这包括目标的实际完成情况以及是否达到了预期结果。
评价的依据可以是定量的数据，如销售额、生产数量等，也可以是定性的结果，如客户满意度调查、同事反馈等。
对于目标完成情况的评价应该客观、公正，能够准确反映员工的工作表现。
2. 工作质量与效率除了目标的完成情况，绩效考核还需要评估员工的工作质量和效率。
工作质量指的是员工在完成任务过程中的准确性和专业水平，而工作效率则是指完成任务所花费的时间和资源。
这些评价可以通过检查员工的工作成果、与客户的沟通反馈以及同事的观察等方式进行。
工作质量和效率的评价可以帮助确定员工在工作中的能力和表现水平，并为进一步优化工作流程或提供培训和发展机会提供参考。
3. 团队合作与沟通能力在现代企业中，团队合作和沟通能力对于员工的绩效考核至关重要。
员工的团队合作能力包括与同事合作的态度和贡献，共同完成项目和任务的能力以及处理冲突和挑战的能力。
沟通能力则体现在员工与领导、同事和客户之间的有效沟通和信息传递能力。
团队合作与沟通能力的评价可以通过团队项目的协作结果、跨部门合作的反馈和日常沟通效果等方面进行。
4. 创新与问题解决能力创新与问题解决能力是评价绩效的另一个重要方面。
员工的创新能力体现在他们对于工作方法和流程的改进，对于市场和客户需求的理解和洞察以及对于新想法和解决方案的贡献。
问题解决能力则体现在员工面对挑战和困难时的灵活思维和解决问题的能力。
对于创新和问题解决能力的评价可以通过员工在项目中的创意和改进、解决问题的方法和方案以及解决问题的效果进行评估。
结论绩效考核的评价主体包括工作目标的完成情况、工作质量与效率、团队合作与沟通能力以及创新与问题解决能力。
综合评价这些方面可以帮助企业了解员工在工作中的表现和能力，为进一步优化团队管理、培养人才提供参考依据。
绩效评价_精品文档
绩效评绩效评价的方法
相对评价（人与人的比较） 绝对评价 描述法
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（1）相对评价法
不是按统一的评价标准，而是根据部门或团队内 人员的相互比较做出的评价。 相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评 价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员 工说明最终评价结果的合理性。
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（2）绝对评价
①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝 对标准评价他们的绩效。
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二、绩效评价主体的选择
所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人 选择绩效评价主体的一般原则
（1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情 况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工 作的机会；
（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效 标准；
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（五）评价者培训的实施方法
1。评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。 2。评价者培训的具体实施形式 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结
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四、绩效评价方法的选择
（一）绩效评价方法的分类
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（2）评价对象
绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织 绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层 管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关 系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的 评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决 策。
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（4）评价指标
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绩效考核的主体包括
绩效考核的主体包括1. 什么是绩效考核绩效考核是组织评估员工工作表现的一种方式，通过定期的评估和反馈，可以帮助企业和员工进行有效的沟通和改进，从而提高整体绩效和工作效率。
2. 绩效考核的主要内容2.1 工作目标与任务完成情况绩效考核的核心是评估员工在工作目标和任务方面的完成情况。
这包括评估员工的绩效指标、工作质量、工作量和工作效率等方面。
2.2 能力与技能发展绩效考核也涉及员工能力和技能的评估。
这包括评估员工在岗位所需的专业知识、技能和能力的发展情况，以及员工在工作中的主动学习和自我提升能力。
2.3 工作态度与团队合作在绩效考核中，要评估员工的工作态度和团队合作能力。
这包括员工的责任心、积极性、主动性、合作性等方面的表现，以及员工与团队成员之间的协作和合作情况。
2.4 创新与贡献绩效考核还会评估员工在工作中的创新能力和贡献。
这包括员工提出新的想法、解决问题的能力、改进工作流程的能力，以及员工对组织的贡献和影响等方面的评估。
3. 绩效考核的方法和工具3.1 360度评价360度评价是一种多方面参与的评价方式，包括上级、下级、同级和客户等角色的评价。
这种评价方式能够全方位地评估员工的工作表现和能力。
3.2 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是根据组织的目标和战略设定的具体指标和评估标准。
通过对关键绩效指标的评估，可以量化评估员工的工作表现和绩效。
3.3 自评与定期评估员工自评是员工对自己工作表现的主观评价，可以让员工深入思考自己的工作情况和改进方向。
定期评估是组织和上级对员工工作表现的正式评估，通过面谈等方式提供反馈和改进建议。
4. 绩效考核的好处4.1 提高工作意识和主动性绩效考核可以激励员工提高工作意识和主动性，通过评估和反馈，让员工对自己的工作有更清晰的认识，进而调整工作方式和提高工作效率。
4.2 发现问题并及时解决通过绩效考核，可以发现员工在工作中存在的问题和不足之处，并及时提供改进建议和培训机会，帮助员工解决问题并提升能力。
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如何确定绩效考核主体与考核对象
讲师：曹子祥
一、考核对象
1.常见的考核对象
通常情况下，考核对象从以下几方面来划分：
第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评对象，但考核要循序渐进地展开。
第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属签署绩效合同。
第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部门经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化。
实施一段时间后，再推行下去。
第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然后往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与岗位，然后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人力资源、财务等）进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或分管副总裁，二是事业部业务单元的总经理或对应的一些部门，也就是上司和服务对象。
2.特殊考核对象
民营企业董事长（兼任总经理）
通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大股东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“总经理”这个职位，而不是这个人。
总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对积极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。
然而，很多身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经理工作的缺位，给企业带来一些问题。
所以，公司一定要基于总经理身份的清晰对其进行考核，最好用一份章程来规范这三种身份的责权。
国企董事长与总经理
通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由国资委或上级集团来考核，考核指标事先确定好。
如果考核指标正确，就按部就班地分解或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符合国资委或上级集团要求的，二是符合企业实际情况的。
部门
部门长。
当部门作为考核对象时，部门长（如部长、经理、总监等）分数的处理方法有三种：
第一，等同。
把部门的得分与部门长的得分等同，这是一种相对简单的处理方法，但前提是该部门较小，部门长本人对整个部门的影响较大。
第二，权重切分。
部门长本人的考核分数与部门的考核分数分别占一定的权重，共同作为最终考核结果的组成部分：部门长考核分数＝个人分数×权重（如30%）＋部门分数×权重（如70%）。
第三，个人得分×部门得分。
内部员工。
当部门作为考核对象时，部门内其他员工分数的处理方法可以是“个人得分×部门得分”。
二、考核主体与权重
1.考核主体
常见考核主体
常见的考核主体有两种，一是上级；二是服务对象，即内部客户。
其他考核主体
其他考核主体主要包括以下几种：
本人。
本人考核就是自己给自己打分，目的是让员工对自己有清晰的认识。
直接上级。
上级给员工打分要客观、公平。
上级的上级。
上级的上级给员工打分有两种方法：一是安排权重，如员工上级打分权重是70%，上级的上级打分权重是25%，本人打分权重是5%；二是直接在原有的打分基础上做出修订的范围，如可以在20%的范围内进行修正。
上级的上级对员工打分的作用有三个：一是起到监督效果，二是了解下属各部门之间横向的情况，三是统筹各部门打分严谨程度。
在实际操作中，有时不是通过上级的上级进行考核，而是通过专业的职能部门给员工打分，如人力资源部、战略管理部、企划部等主管部门，起到综合平衡的作用。
2.考核权重
纵向考核
常见的权重安排是本人打分占10%，上级打分占70%，上级的上级打分占20%。
横向考核
上级的上级在原有打分结果的基础上，做总体的某种幅度的修改。
在绩效考核中，上级、上级的上级及本人打分都可以从纵向或横向来考核。
另外，还有服务对象的考核，比如，纵向打分的权重占80%、横向打分的权重占20%，如下游事业部对总部总监的打分。
打分时，既有指标的权重，又有考核者的权重，设计打分权重时要充分考虑这些因素。
需要注意的是，横向打分有两类：一是按照内部价值链上下游的关系，下游考核上游；二是集团总部对各个业务单元总经理的考核，上级总裁给某业务单元总经理打分的权重可以低于其他业务单元总经理打分的权重。