某咨询有限公司工作分析与职位评价
工作分析与职位评价
工作分析与职位评价工作分析与职位评价是企业管理中非常重要的两个概念。
在现代企业管理中，职位评价和工作分析都是十分关键的管理工具。
工作分析的主要目的是为了更好地理解各个职位的职责和任务，从而确定工作的内容、过程和要求。
而职位评价则是为了确定人员的薪资、福利、晋升等方面的因素，以及为新的职位制定薪资标准。
下面将分别对工作分析和职位评价进行详细介绍。
一、工作分析工作分析是指通过对各种工作的研究和分析，以确定每个职位的工作内容和任务，为企业管理提供基础数据。
通过工作分析，管理者可以确定一个职位的要求及任务，以及员工在该职位上需要具备的能力、技能和素质等。
这些成果可以用来开发新的培训计划，以帮助员工获得必要的技能和素质。
工作分析的基本步骤包括：确定工作的目标、过程、方法以及工作结果。
在这个过程中，需要考虑的问题包括：职位的位置、相邻的职位和部门、职位所处的组织层次、所需的技能和知识等。
工作分析的结果通常是一份工作说明书，其中包括工作职责和要求等，帮助员工更好地理解自己的工作职责和任务，达到工作目标。
二、职位评价职位评价是对不同职位工作内容、职责和要求进行量化、评分和比较的过程。
通过职位评价，企业可以了解各个职位的价值和所需的技能和能力，从而制定相应的薪资标准。
在进行职位评价时，需要注意的问题包括：对工作任务的理解是否准确，对技能和素质的评估是否科学合理，是否考虑了企业的利润和财务状况等因素。
通常情况下，职位评价是由三个方面来确定职位的价值：职位的专业性、职位与组织的相关性以及职位在企业中的重要性。
职位的专业性通常是指对专业知识的需求程度、职业技能和经验。
职位与组织的相关性通常是指该职位与企业其他岗位的联系程度、部门和级别等，同时还需考虑到组织的管理层次、企业的规模和性质等。
职位在企业中的重要性还包括对企业利润和发展的影响，需要考虑短期和长期的需求。
总之，工作分析和职位评价是现代企业管理中非常重要的两个工具，对于企业运营及人员管理都具有十分重要的意义。
工作分析和职位评价
人 物 0 指导 0 创造 1 谈判 1 精密加工 2 教育 2 操作、控制 3 监督 3 驾驶、操作 4 转换 4 处理 5 劝说 5 照料 6 交谈-示意 6 反馈-回馈 7 服务 7 掌握 8 接受指示、帮助
功能性工作分析法
首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面 来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
科学管理之父
•19世纪末20世纪初
美国政府推行
•1954年---1965年 多次修改并补充
•中国
劳动规范
•两大柱石:选贤任能,职位分类
什么是工作分析
工作分析是采用科学的方法和程序，全面 搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、 任职资格要求、工作环境等的过程，其结 果是工作说明书和工作规范. 工作分析是人力资源管理，乃至整个企业 管理的一项基础性工作。
工作分析的目的
(1)确定工作的任务
(2)确定承担工作的人选
工作分析为什么重要？
招聘 职位评价 绩效评价
培训
工作分析
人力资源规划
Байду номын сангаас
工作设计
人员配置、晋升与调动
组织效率与职业意识
工作分析的方法
工作分析是对事的测评；
工作分析是一项专业性很强的人力 资源管理技术，需要科学的方法；
工作分析所获得信息的应用
工作分析的程序
确定目标
收集信息
选择样本
整理信息
输出结果
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
工作分析与评价
双因素理论的提出，推动了工作再设计运动，其中心思想是工作扩大化作丰富化与有关人员的沟通在工作分析实施基本流程中的准备阶段工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动是职责反映工作描述可靠性的是工作描述完整性职位评价是评估工作职位排序法的优点是简单、容易操作工作任职者的必备条件分析是想确定工作任职者应具备的一般资格条件在职位与职位之间进行比较，且需对职位要素进行评价最适宜的方法是职位排序法机械型工作设计法是基于以下哪种原理的科学管理原理以员工为中心的工作再设计是工作丰富化在四种工作分析的结果中，涉及范围最广、最全面。
职务说明书工作环境条件在职位描述中主要针对操作工人适当让员工参与评价工作中来是职位评价的结果公开的原则对不识字或工作繁忙没时间提笔回答问卷的人较为适用的工作分析方法是访谈法从客体分布范围上划分，工作分析有狭义和广义之分，其中狭义的工作分析是指对某一组织的内部各岗位工作的分析为了达到某种目的而进行的一系列活动，称为职务为满足团队“无边界工作”无边界组织”特征，可采用其他方法在某一时期内组织要求个体完成的一项或多项相互联系的职责集合称为职业工作分析的目的是为了空缺职位的招聘，则侧重点在工作权限获取信息量大、速度快且可使用计算机进行数据处理是下列哪种工作分析方法的优点问卷调查分析法工作分析是薪酬设计的基础正确[名词解释]职业指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行(相近、相当)的职位集合。
「名词解释]工作分析的主体指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。
[名词解释]工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及要求。
科学的工作分析的开创人是狄德罗。
错误简述工作分析的主要程序。
(1)工作分析的时机选择(2)工作分析的实施步骤(3)工作分析工具的选择(4) 工作分析结果的运用。
「论述题] 试述工作分析的作用。
(1)选拨和任用合格的人员。
工作分析与职位评价答案
二、1、简述工作分析的内涵及特点：工作分析是管理学上的一个定义。
简单的说就是对一件工作、岗位进行分析。
常常说到工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h:用谁做（Who）、做什么（what)、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做(How）、为什么做（Why)、为谁做（Whom）.这样做就是可以使得员工对该岗位的工作有一个明确的了解，使得企业里头团队能分工协作.更好的完成团队目标。
减少不必要的重复和遗漏。
（如果要更具体的书面回答建议去看人力资源管理的书籍）2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题？在激励制度下，员工会因为松散的标准而获利,管理层建立严格的工作标准时有得有失。
首先，当员工运用其才智与能力来改进方法时,时间标准变松散,一些改进是用来使其得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间,使其出于一个“安全线”下,而防止工作标准不断提高。
其次,个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。
实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减的，他们拒绝与管理层合作将生产率提高到自己能力的极限.第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。
第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳人工作内容。
员工往往只做工作范围内的事情。
第五，抱怨和不满容易产生，那些低效率的工作者让工作标准变得松散。
第六，只有50％左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算,而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。
3、试述工作要素法的特点与步骤工作要素法（Job Element Method,简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统,它的发明者是美国人事管理事务处的E。
S.普里默夫（E。
S。
Primoff)，该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt)所提出的基本原则,即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。
上海开放大学 《公共部门人力资源管理》作业答案
《公共部门人力资源管理》作业答案1. 上海市公安局的人力资源管理属于参考答案：微观管理2. 人的需求不仅是金钱和物质，也追求社会交往和社会认同，这种人性假设是参考答案：社会人3. 在人力资源管理中强调必须使用强制性管理措施，采用“胡萝卜加大棒”人事政策的是哪种人性假设理论参考答案：经济人4. 人力资源的质量综合体现为劳动者个体和人力资源整体的参考答案：健康情况知识水平技能水平劳动态度5. 在我国，广义的公共部门包括参考答案：国家机构国有企业政党机构社团群团国有事业单位6. 公共部门人力资源管理包括参考答案：宏观管理微观管理7. 人力资源的一般性质表现在以下几方面参考答案：时代性与时间性能动性使用的时效性开发的持续性高增值性8. 公共部门不以市场取向或者利润、营利为存在的目的。
参考答案：正确9. 公共部门人力资源管理与公共部门人事管理是同一概念。
参考答案：错误10. 经济的发展是政府生产力提高的目的。
参考答案：错误11. 人力资本理论带来了整个人事管理的参考答案：价值革命12. 人力资源与社会保障部制定人力资源管理的基本制度、政策、管理权限和管理标准，属于参考答案：宏观管理13. 我国规定对晋升为领导职务的公务员，按照拟任职务的要求进行的法定培训是参考答案：任职培训14. 人力资源开发不是着眼于当前，而是强调员工为胜任未来工作所做的准备。
参考答案：正确15. 我国公务员法规定，公务员每人每年参加的在职培训时间累计不少于10天。
参考答案：错误16. 公共部门人力资源管理者和员工对培训的支持关系到培训效果的最终转化。
参考答案：正确17. 战略理论的学习学派关于新的发展内容包括参考答案：作为知识创新的学习组织能力发展的原动力超越学习，适应混乱18. 战略环境分析的外部因素包括参考答案：政治、政府和法律人口文化与技术竞争19. 1970年代，对考核内容的选择往往由负责测评的组织或者员工列出（）个左右的个人品质、性格特征，然后依据品质可能的表现方式打分分等。
薪酬管理与岗位评估
薪酬管理--曾庆学武汉布朗德管理咨询有限公司总经理，人力资源与战略咨询部项目总监，同时本文作者还擅长于领导力与学习型组织的培训。
作者x027-********，x zqx-jlxsohux1：岗位评估的原理与原则 (3)（一）岗位评估的原理 (3)（二）岗位评估的原则 (4)2：岗位评估的方法大全 (5)1.岗位参照法 (5)2.岗位排列法 (6)3.岗位分类法 (6)4.因素比较法 (6)5.因素计点/评分法 (7)6.海氏（Hay Group）三要素评估法 (7)7.美世（Mercer）国际职位评估法 (9)3：薪酬设计的重要性与基本命题 (10)（一）薪酬的概念与构成 (10)（二）薪酬分配的根本目的和重要性 (11)（三）薪酬分配的四个基本命题 (12)4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 (12)（一）薪酬设计的原则 (12)1.战略导向原则 (13)2.经济性原则 (13)3.体现员工价值原则 (13)4.激励作用原则 (13)5.相对公平（内部一致性）原则 (14)6.外部竞争性原则 (14)（二）薪酬设计必须考虑的因素 (14)1.战略与发展阶段因素 (14)2.文化因素 (15)3.市场竞争因素 (15)4.价值因素 (16)5:薪酬设计的策略选择 (16)1.薪酬水平策略 (16)2.薪酬结构策略 (17)三种薪酬模式的比较表 (18)6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 (18)一、典型的薪酬体系 (18)（一）职务工资制 (18)（二）职能工资制 (19)（三）绩效工资制 (19)（四）经理人员薪酬设计：年薪制 (20)二、现代薪酬管理发展的趋势 (20)（一）全面薪酬制度 (21)（二）薪酬与绩效挂钩 (21)（三）宽带型薪酬结构 (21)（四）雇员激励长期化、薪酬股权化 (21)（五）重视薪酬与团队的关系 (21)（六）薪酬制度的透明化 (22)（七）有弹性、可选择的福利制度 (22)（八）薪酬信息日益得到重视 (22)7:布朗德薪酬管理咨询体系简介 (23)（一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 (23)（二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 (24)（三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 (25)（四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程 (26)1：岗位评估的原理与原则（一）岗位评估的原理岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
翰威特咨询公司全球职位评估体系
此维度衡量了职位的要求，而非任职者的资格。当评估职位时，应注意避免考虑当前任职者 或理想任职者的资历，绩效。
职位评估方法论 - 因素评分
评估因素对决定职位价值起着至关重要作用。职位评估的因素评分法正是基于这样的理念。
使用的因素
该方法论中的因素选择源于其对所有职位的普遍适用性。这些因素旨在为不同的职位鉴别提 供一种方法。每项因素都已定义，并指定了各自的权重，如下：
I.
知识技能及其应用
II. 解决问题与创新
分值。 当所有的等级/程度评定后，须再次回顾整个评估过程和结果： • 审查为每项因素选择的各程度/等级描述的差异度。当等级/程度描述之间存在差异时，评估
人员需要从更广泛的角度进行审查； • 审查职位评估的一致性。若此职位在“知识”因素所处等级较高，则很可能在解决问题和其他
因素方面亦较高； • 审查公司内同级职位的一致性； • 比较同一部门中其他职位。通常，由一个职位层次发展至另一个，为循序渐进的过程； • 与上级职位的评估结果进行比较； • 与下级职位的评估结果进行比较。
因素 I：知识技能及其应用 ........................................................................................... 9 因素 II：解决问题与创新 ............................................................................................ 15 因素 III：沟通 ............................................................................................................. 23 因素 IV：影响............................................................................................................. 29 因素 V：责任.............................................................................................................. 34 术语表 ........................................................................................................................... 39
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收集什么信息
工作活动；
工作中人的行为； 工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具；
工作的绩效标准； 工作背景； 对工作人员的要求；
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收集方法
调查问卷法 访谈法 观察法 员工日记/记录
.... .
调查问卷
场合？
当组织缺少个别面谈的资源 比个别面谈更经济，更见效 也用作个别面谈时的工具 如果问题回答得不明确，可
职位分类
职位分类：将所有工作岗位，按其
义务性质分为若干职组、职系 （从横向上讲）。然后按责任的 大小、工作的难易和所需的教育 程度及技术高低分为若干职级、 职等（从纵向上讲），对每一职 位给予准确的定义和描述，制成 职位说明书，依此作为对聘用人 员管理的依据。
.... .
职位划分图
职等
管理
技术
营销
性太强,因此只好流于形式，而无法真正发挥 作用” “分配不公正，大家工作情绪不高，甚至怠工现 象等”
.... .
我们缺得是什么？
我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。 我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。
要把口号转化为实践。
.... .
你在进行工作分析时遇到的问题是什么？
领导不支持 员工不配合 不知道怎样做？ 不知道如何做得更好？ 采用的方法不恰当？
张君团伙的任职资格
n 必须有命案 n 当过兵或坐过牢者优先 n 绝对服从命令 n 年龄不限 n 通过每月一次的射击训练 n 身手敏捷
.... .
工作分析的结果
职位说明书 样本1 样本2
.... .
职位分析员必须遵循的基本原则
1. 分析而非罗列 2. 针对的是职位而非人 3. 事实而非判断 4. 立足于职位的目前状况
.... .
工作分析为什么重要？
招聘
职位评价
培训
工作分析
绩效评价 人力资源规划
工作设计 .... .
人员配置、晋升与调动
组织效率与职业意识
工作分析的方法
工作分析是对事的测评； 工作分析是一项专业性很强的人力
资源管理技术，需要科学的方法；
.... .
工作分析所获得信息的应用
工作分析
工作说明书与工作规范
(Job Analysis)
.... .
工作分析之7W
• What-做什么; • When-什么时间； • Where-在哪里做； • Who-谁做； • How-做的怎样; • Why-为什么做； • For whom-为谁做.
.... .
工作分析的目的
(1)确定工作的任务 (2)确定承担工作的人选
岗位：组织内每个成员所在的位置，岗位与个人是一一对
应的，有一个人就有一个岗位。
职位：拥有相同或相似工作任务和工作职责的一系列岗位
的统称。职位可以根据不同的标准进行分类。
职务：承担某种工作的人被赋予的头衔。职位是对工作而
言，职务是对人而言的。
责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任
务。
.... .
职级（Job Level）指将工作内容、难易程度、
责任大小、所需资格都很相似的职位划分为同一职级， 实行同样的管理，给付同样的报酬。
.... .
设立职系的目的
设立不同的职业跑道 鼓励员工将本职工作做到尽善尽美 打破制度性大锅饭
.... .
工作分析的程序
确定目标
收集信息
整理信息
输出结果
选择样本
能需要进一步跟进
优势 快捷的回应时间 经济 方案灵活 目的多样性 支持其它工作分析方法 劣势 有时很难全部收回 对于语言表达技巧不熟练的员工
则受到限制 不全面，不准确的反应需要跟进 需要注意不充分的回答或有意的
错误陈述
.... .
.... .
工作分析的发展
•19世纪末 泰勒和吉尔布雷斯夫妇
•
科学管理之父
•19世纪末20世纪初 美国政府推行
•1954年---1965年 多次修改并补充
•中国 劳动规范
•两大柱石:选贤任能,职位分类
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什么是工作分析
工作分析是采用科学的方法和程序，全面 搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、 任职资格要求、工作环境等的过程，其结 果是工作说明书和工作规范.
.... .
工作分析的方法
定性技术
访谈法 调查问卷法 工作日志法 观察法
定量技术
1、PAQ职位分析问卷法 2、DOL美国劳工部工作分析法 3、FJA功能性工作分析法
.... .
官兵抓强盗的启示
警察的任职资格
拥护党的路线方针 坚持和拥护四项基本
原则 大专或大专以上文凭 年龄25岁以下 通过国家公务员考试 身体健康
工作分析与职位评价
深圳市智晨企业管理咨询有限公司
.... .
为什么要谈工作分析？
.... .
中国企业反映的问题：
效率不高、不负责任 工作的权责不清、工作职责相互重叠 人员素质不高 留不住人 绩效考评 薪酬体系 效果不佳 员工缺乏激情热情
.... .
来自企业员工的反映
“大家都缺乏的职业意识” “工作的权责不清” “工作职责相互重叠，大家都在扯皮的” “招聘的员工无法胜任工作的要求” “绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意
招募与 甄选决策
.... .
工作绩效评价
报酬
培训要求
工作分析的作用
灌输和训练工作规范化的意识和习 惯，是建立职业化队伍的前提！
.... .
工作分析中的基本概念
工作要素：工作中不能再分解的最小动作 工作任务：为了达到某种目的所从事的一
系列活动，它可以由一个或多 个工作要素组成。
.... .
有关术语
专业 行政
事务
操作
.... .
职系
职务分类
职系（Job Family）也称为职位族，是指一些
工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职 级和职等也不同的职位系列。简言之，一个职系就是 一种专门职业（如教师系列，管理系列，操作系列等）
职等（Grade）指工作性质不同或主要职务不同，
但其困难程度、职责的大小、工作所需资格等条件充 分相同的职级。同一职等的所有职位，不管它们属于 哪一个职级，其报酬相同。
工作分析是人力资源管理，乃至整个企业 管理的一项基础性工作。
.... .
工作分析的定义
工作分析(Job Analysis)就是确定某一项工作的 目的、任务、性质、完成任务的人所从事 的活动和活动的范围，以及什么样的人 （包括技能和经验）适合从事这一工作的 过程。
也称为职务分析、岗位分析ห้องสมุดไป่ตู้职位分析