试论汽车工业国有企业人力资源管理
人力资源管理理论

人力资源管理理论人力资源管理理论人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。
即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定:(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现;(2)为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当作自己的义务;(3)制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一;(5)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进;(6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性;(9)提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持.(10)维护和完善员工队伍以及产品和服务。
人力资源管理的内容通常包括以下具体内容:(1)职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程,以及胜任该职位工作人员的素质,知识、技能等,在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
(2)人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施,包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡,确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
从人力资源管理角度谈企业管理

从人力资源管理角度谈企业管理摘要:随着社会和经济的飞速发展,人力资源作为最宝贵的资源,在企业经营管理中的作用非常重要。
本文简单从人力资源管理的角度探讨企业的管理。
关键词:人才;竞争;人力资源;管理21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。
任何生产、工作都需要人去操作。
国外和国内许多知名企业通过发展都提出了“以人为本”的管理思路。
人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业的重视。
现代人力资源管理对企业的发展的作用也越来越举足轻重。
因此,企业管理应重视人力资源管理。
1 企业的竞争是人才的竞争在现在激烈地企业竞争中,除了产品的种类、质量、效率、交货期和价格等以外,还有起着举足轻重作用的一个资源,那就是人才。
现在的企业之间竞争的实质就是人才的竞争。
在现代企业里先进的企业管理是企业立足市场的法宝,先进的生产技术是企业在市场中不断发展的保证,然而这些都依赖于人才。
2“以人为本”的企业管理人力资源是生产活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源,由于人力资源特殊的重要性,它被经济学家称为第一资源。
它是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
美国知名管理学者托马斯彼得斯曾经说过“企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
沃尔沃汽车公司的装配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。
沃尔沃汽车公司生产的富豪汽车在世界汽车之林堪称世人瞩目之星。
而它的乌地瓦拉厂,则是顶尖中的顶尖,深受世界汽车工业界的注目。
该厂最不同寻常的地方在于它与福特的装配流水线的观念完全背道而驰。
该厂所生产的每一部汽车从头到尾都是在单一工作站,由一个8到10人组成的小组来完成,完全取代了原来在传统的装配线旁反复做着一两种装配动作的工作方式。
而这8到10人的小组一旦成立,就成为一个自主式的管理单位,对其所生产的汽车负完全责任。
汽车制造业人力资源环境分析课件

看重它能够给生活带来哪样的变化。而这种变化也正是人们
对汽车需求的原动力,是汽P车PT学产习交业流 发展的原动力。
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PEST宏观环境分析法
• (四)技术环境分析
• 首先是经济总量规模继续增大的机遇。 • 其次是经济发展方式转变的机遇。 • 第三是城镇化的机遇。 • 第四是发展新能源汽车的机遇。
PPT学习交流
• (三)社会文化环境分析
当前,舆论对汽车有两种声音。
• 一种认为汽车延伸了私人生活的半径,是必须要有的;
• 而另外一种则认为私人汽车的拥有会带来很多的烦恼。
• 表面上看,不文明行为是人的素质问题,实质上就是对
汽车文化普及不够,因为文明用车是汽车文化的核心内容之
一。目前人们对车的兴趣已经不仅仅是一种知识的谈资,更
PPT学习交流
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波特的竞争环境五因素分析法
• (4)新产品集中上市 新车型的开发或引进往往需要企业投入大
量资金和资源,所以大量新车型集中上市对我 国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担 。
PPT学习交流
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波特的竞争环境五因素分析法
• 2、新进入者的威胁
•
(1)规模经济
轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本 投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万~60万 辆、零部件100万~200万件,才能达到最小经济规模的 要求,所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国,由 于市场容量较大且增长迅速,大量未达到起始规模经济的 企业可以获得较高水平的利润,从而抵消了规模经济所造
汽车制造业 人力资源环境分析
12人力 第一小组
PPT学习交流
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• 一、PEST宏观环境分析法 • 二、SWOT分析法 • 三、波特的竞争环境五因素分析法
汽车工业供应链人力资源开发模式研究

Re e r h o o t v l p S Hu a s u c s i t mo i n u t y s a c n h w o De e o C m n Re o r e n Au o b l I d sr e
F ANG u — n Ch n mi g,GONG h -l g Su i  ̄ n
2 基 于 供 应 链 管 理 的人 力 资源 开发 需 求分 析
如图 1 所示 ,本文提 出供 应链管理 的人力资 源开发需求 可以分成 四个领域 , 即战略管理人员 的能力 开发 、 规划 人员能
力开发 、 运作管理人员能力开发 和操作人员能力开发。通过共 同的开发管理 ,保证供应链 上的所有参与者 明确共 同的努力 方 向和行为要求 ,保证 战略管理 人员用共 同的工作框 架去指 导和组织工作 ,保证规划人员能 够使 用和理解相 同的规划 工 具 , 在规划之初就进行团队沟通 , 并 保证运作管理 人员能掌握
i g mo rt e d v l p n . n def e e o me t o h K e wo ds a t mo i ; u p y c a n h ma e o c ;d v lp n ; d y r : u o b l s p l h i ; u n r s ur e e eo me t mo e e
方春明, 汽车工业供应链人力资源
汽 车工业供应链人 力资源 开发模 式研 究
方 春 明 ’龚 淑 玲 ,
(. 林 大 学 交通 学 院 , 1吉 吉林 长春 10 2 ;. 一 汽 国际物 流 中心 , 30 5 2长春 吉林 长 春 10 1 ) 3 0 2
沟通 比比皆是 , 往往 一个 供应链创新项 目几年都没有一 点实
再谈汽修企业的人力资源管理

再谈
功能
养 . 以面对市场 巨大 的需求 所 巨太 的人 才缺 口。
形成了 的作用除 了有竞争气氟外 . 通过流动 会
带来一些新的信息 新的血液 新的活
单从现代汽车维修企业 的车辆检测 力 困而 问题的症结在于寻找一个 有效
日本的汽修企业其技术工人的台 格
汽修企业的人力资源管理
也并不是越多越好 . 聘员工 的数 招 员除需 自身成 为高科技技术人才外 . 还 才 )
要 惜助于各类技术培训 . 不断地更新维 量和质量同企 业的投资额 息患相 关 所 修理念 知识 技能 . 提高 自身素质 达 聘员 工数 量越多 .聘用人 才素 质越 高 , 汽车修 到高科技汽 车维修 的要 求。 目前在培 企业为此付出的代 价也就越高 。 但 在 养技术人 才方面. 多维修厂还是靠师 理企业 . 员工招聘工 作中,必 须把握 许
析 达到准确判断 熟练排除 以最低
企业发展 以人为本 . 人才资源作 为
的成本 、最短的工时 最优质 的服务排 企业发展 的最重要资源 . 是为企 业创造
除各类汽 车故 障 使车 主满意 。为适应 利润的源泉 一个企 业 .没有人才就不 这 汽车技术 发展 的需要 汽车维修技术人 能发展 但是人才 ( 里指的是高级人
傅带徒 弟,维修 质量好坏完全凭经 验 好人才的数量和质量 并注意人才的优 即人才结构 ) 才不至于人员结 . 平时不注重维修资料 的收集整理 , 结果 化组台 { 只要一个人走 了整个维修 厂就塌 了天。 构臃肿
资金利用价值 不高
人才问题也是维修 厂厂长经理 们最 头疼 的问题
随着汽 车维修技术的变革 . 维修 技
几个支撑一下门面 . 可殊不知恰恰是 这
人力资源管理经典案例研究分析:上海通用汽车招聘员工解密

人力资源管理经典案例研究分析:上海通用汽车招聘员工解密上海通用汽车有限公司(SGM)成立于1997年,由上海汽车工业(集团)总公司和通用汽车公司各出资50%组建而成,目前拥有凯迪拉克、别克2大品牌。
日前,本刊记者就员工招聘策略以及相关问题,对上海通用汽车有限公司人力资源部负责人员招聘的高级经理、陆先生进行了专访。
问题1欲进公司须过几关?上海通用汽车最紧缺哪些人才?陆先生:2005年上海通用汽车最紧缺的人才是高级工程技术人才和复合型的营销管理人才,主要集中在产品研发、营销、制造工程师、质量工程师等岗位。
上海通用汽车对于员工的基本素质要求是什么?对新员工的招聘策略是什么?陆先生:公司对于员工的基本素质要求是:应具备良好的学习、沟通能力和团队合作精神,以及在工作中不断完善的技能和管理能力。
公司根据企业的宗旨和价值观以及经营目标,建立起包括基本素质、个人品质、管理能力、领导能力和人际关系等方面的“能力素质模型”。
这个模型是招聘员工策略的核心。
为测试应聘者是否满足“能力素质模型”的要求,公司借鉴美国通用汽车(GM)其他工厂人才评估中心招聘员工的经验,结合中国的文化和人事政策,建立专门的人才评估中心,作为人力资源部的重要组织机构之一,并出资聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。
应聘者要进入上海通用汽车须通过哪些测试?陆先生:包括应届大学毕业生在内的应聘者要进入公司,首先要通过人才评估中心的测试,包括面试、笔试和团队练习等。
再由各部门组织专业技术方面的面试。
完成录用程序后,每位新员工都要参加为期一周的入门培训及专门的融入计划,让他们能够顺利地完成角色转换。
整个评估过程完全按照标准化、程序化的模式进行。
凡被录用者,须通过填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用9道环节。
问题2有多少细节值得关注?能否介绍一些应聘者关心的在简历投递、笔试、面谈、情景模拟和专业面试中需要注意的细节?陆先生:可以的。
汽车工业中的人力资源管理挑战

汽车工业中的人力资源管理挑战随着汽车工业的不断发展壮大,人力资源管理面临着越来越复杂和严峻的挑战。
人才的引进、培养、激励和留住已成为汽车企业持续发展的关键因素。
本文将探讨汽车工业中人力资源管理面临的挑战,并提出相应的应对策略。
一、员工流动性大在汽车工业中,员工的流动性普遍较大。
由于汽车工业的特殊性,员工在不同企业之间频繁跳槽的现象比较普遍,这给企业带来了员工稳定性的问题。
面对这一挑战,企业可以通过建立完善的激励机制,提供具有竞争力的薪酬福利待遇,创造良好的工作环境和企业文化,加强员工关系管理等方式留住人才。
二、技术更新换代快汽车工业一直处于技术不断更新换代的进程中,这就要求汽车企业需要不断培养和引进具备最新技术知识和能力的人才。
人力资源部门需要制定明确的培训计划,通过内部培训和外部引进相结合的方式培养和吸引高端技术人才,保持企业技术实力的竞争优势。
三、劳动力成本上升随着我国劳动力市场的供求关系发生变化,劳动力成本不断上升已成为一个普遍现象。
汽车企业需要制定合理的薪酬福利政策,优化企业组织结构和生产流程,提高员工的工作效率和生产效益,从而有效控制成本。
四、企业文化和价值观的不断传承汽车企业作为一个复杂的综合体系,其发展不仅仅依赖于技术和市场,更离不开企业文化和价值观的传承与发展。
人力资源部门需要积极引导企业文化的建设,促进企业员工共同价值观的形成,营造和谐的企业氛围,增强员工向心力和凝聚力。
五、人才选拔和培养在汽车工业中,人才选拔和培养是至关重要的。
企业需要建立科学合理的人才选拔机制,通过评价考核,挖掘和培养优秀人才。
同时,要注重员工的职业发展规划,提供广阔的晋升空间和发展机会,激励员工持续学习和进步。
六、员工关系管理良好的员工关系是企业发展的基石。
人力资源部门需要建立健全的员工关系管理制度,加强与员工的沟通和互动,及时解决员工的困惑和矛盾,保持员工的积极性和创造性,提升企业整体竞争力。
综上所述,汽车工业中的人力资源管理挑战是多方面的,但只要企业能够认清问题、积极应对,制定科学的管理策略和措施,就能够克服这些挑战,保持持续发展的竞争优势。
浅谈企业人力资源管理中的难点与重点

二是界定人力资源管 理的基本职能 。岗位 管理 、绩效管理 、薪酬 管理应成为工作的重点。岗位是基础 ,绩效管 理室难点之难点 ,薪酬 管理是成败 的关键 。 三是确立好人力资源管理在企业 中企业发 展中的地位 。人 力资源 管理应成为企业 当家人的战略伙伴 ,同时人力 资源管理者也应 从传统
2 .解决好企业人力资源管理 中三个难点
岗位管理、绩 效管理 、薪酬管理三项 工作要系统进 行思考 ,形 成 完整的工作体系 、流程 , 科学加 以管 理 , 难 点将会成为 企业人力 资源
管理的亮点。
速的营销人才 ;( 4 )具备重 型汽 车理论 知识和研发 技能 的研 发人才 。 由于这几类人才 的稀 缺性 ,市场上 对他们 的争夺 也呈 现 白热 化态势 , 互相挖角现象 普遍存在 。因此 ,关键人才 的引进成为重 型汽车企业人 力资源管理的难 点之 一。
一
是确立人 力资源管理 的核心 。企业 中那些要素参 与了价值 的创 造 ,这其中知识 的参与应 重点分 析 ,这些要素创造 了多少价值 ,这些 价值如何参与价值分配。
一
、
征,已经成为重型汽车企业获取竞争优势的关键之一。然而,由于重型汽 车行业的特殊性,重型汽车企业的人力资源管理还存在诸多难点: 是人力资源规 划 与配置 难。重 型汽 车企 业具 有高 投入 、高 收 益 、高风险、高技术密集 与高 劳动密集相结合 的特 点 ,研究开发 、生 产制造和汽车销售作为重型汽车企业三个主要 的业 务单元 ,其人员规
三是人才的培养 与开发难 。重型汽 车企 业面临不断 变化的市场环 境 ,变革无处不在 ,企业并 购 ,销售 市场 的拓 展 ,生产 规模 的扩 大 ,
岗位管理包括分析 、设 计 、评 估 。岗位 分 析 的关键 是 科 学 的分 析 ,特别是工作 关系 、职责 、条 件 、要 求等 这 是其 它两 项工 作 的基 础 ,不仅衡量企业管理水平更重要是 制定 出优 秀的绩效考核体 系和科 学 的岗位评价体系。不管如 何管理 ,都应从 本企 业的实 际为 出发点 。 如果一味追求文字的严谨和体 现超水平而脱 离本企业 的实际 ,将会 出
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试论汽车工业国有企业人力资源管理随着知识经济时代的到来,汽车工业企业对人才的理解和认识,也随之产生了质的飞跃。
人才,不再是孤立的个体概念。
人力资源已与物质资源、金融资源、信息情报资源和时间资源一起,构成了社会资本的总和,并相互作用推动着现代汽车企业的发展,西方发达国家早在60年代初就提出人力资源的概念,而我国到80年代才开始对于人力资源管理理论进行研究和应用。
现在,人力资源的概念已在汽车行业广泛传播,正被逐渐认识。
但是,据有关文献介绍,我国汽车国有企业的人力资源管理尚处于“部分发展”水平,与发达国家相比差距很大。
人力资源管理从宏观上说涉及整个产业和社会,从微观上说涉及企业和部门。
本文试就人力资源管理在汽车工业国有企业中的应用实施提出一些浅见。
l 现代企业要求人事管理逐步向人力资源管理转化经过20多年的改革开放,我国汽车行业已发生巨大变化。
多种经济成分并存,现代企业制度逐步完善。
在市场经济的条件下,为适应竞争的态势,汽车企业的人事管理必须向人力资源管理方向转化。
1.1 人事管理与人力资源管理的区别在我国,传统的企业人事管理可以一言以蔽之,即计划管理。
人事制度由国家制定,人员的招收、调配由国家计划层层下达,人员的薪资定级晋升也由国家统一规定。
企业的人事干部充其量是一个办事员,担当的是实施、统计和上报等具体职责。
在思想观念上,企业员工是一张调令定终生,“做一颗永不生锈的螺丝钉”。
而企业干部则是信奉“人多好办事”的信条,往往是争取人员和争取投资同步,显而易见,其管理特征偏重于量而疏于质。
传统的人事管理除了其“计划管理”的特征外,还受我国传统文化的影响,“人治”倾向明显:重人情,讲面子;有规章制度,但执行不严;激励机制讲觉悟,重精神鼓励,轻物质奖励;人事安排和晋升,重资历,讲出身,轻能力。
这就影响员工积极性的调动和企业的发展。
人力资源的概念在不同文献中,有不同的陈述。
有的从其作用角度看,认为是具备一定脑力和体力劳动的人;有的从劳动力角度看,认为是某种范围内(如一国、一地区、一系统)劳动人口的劳动能力的总和:我国的理论界将其归纳为,是存在于劳动人口中创造社会价值的劳动能力的总和。
人力资源管理则定义为:“通过对人和事的管理,处理人和人之间的关系,人与事的配合,以充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,以实现组织的目标。
”我们应从人力资源管理的定义出发,充分研究人力资源的待点。
1.1 .1 能动性人的脑力和体力是认识世界和改造世界的能力的活的资源。
人的能力不是一个定值,在使用过程中并不是单纯的消耗,随着科学技术进步、社会进步、自身努力和经验的积累,人具有极大的可发挥潜力,而且这种潜力是很难准确预测的。
言之,它是可持续发展的能力。
1.1.2 时效性首先,人会自然衰老,到了一定时期,人的精力、能力和技能都会衰退。
同时,随着社会的迅速发展,过去的知识和技能会“老化”过时:而且,一个人的知识和能力如果长期得不到承认和合理使用,会使人消沉,离开相应的工作环境和实践锻炼,其能力一般只会削弱而不会增强。
1.1.3 社会性人的本质是群体动物,是社会关系,也就是说人是“社会人”。
因此,就企业而言,人员必然存在一定的流动性,也只有一定的流动性,企业才能保持人际和谐,人事相宜。
1.1.4 双重性人既是物质财富的创造者,又是物质财富的消费者。
人必需有一定的生活资料才能维持自身和家人的生命极其延续。
因此,只有当人力资源和企业目标匹配时,才是合理的。
如企业出现冗员,则会造成人力资源和物质资源的双重浪费。
以上几个方面已说明人力资源管理和传统的人事管理存在显著区别。
1.2 人事管理向人力资源管理转化的趋势人事管理向人力资源管理的转化,是汽车行业经济体制改革的必然。
计划经济条件下,产生传统的人事管理。
因为企业的一切属于国家,所以企业从属于政府。
国家实际是企业管理者,汽车行业厂长经理只是具体指令的执行者。
在此条件下,人事政策与方案的计划、制定,例如;人员编制,专业技术职务的聘任,劳动工资计划,工资制度,工资标准,人员调配,人员考核等等,都由政府规定。
随着改革开放的深化,社会主义的市场经济逐步建立,国家给予企业在用人、分配方面以充分自主权,这就为汽车工业国有企业人事管理向人力资源管理转化创造了条件。
随着人们对人力资源管理认识的深化,汽车国有企业的人事管理向人力资源管理转化己在各个方面体现。
1.2.1 机构名称改变及其职责内涵变化现在许多企业,己将人事处(科)改为人力资源部或人力资源开发部,以人力资源管理和开发的理论为指导,从人员配置、薪酬福利、教育培训等职责的内在联系出发,实行人事、劳资、培训综合管理。
1.2.2 改数量管理为人员质量管理既考虑企业各机构人员的人数分配,也重视各机构人员的素质,努力做到人员与岗位的合理配置。
重视人员素质的客观评价,建立相应的评价体系,并与定薪晋级相联系。
同时注意人员的培训,提高技能,使有限的人力资源从质上增值。
企业不再是以人数定政治级别,而是以效益争社会地位。
1.2.3 变简单的静态管理为人力资源的动态管理注意市场的变化,根据企业的产业结构调整或产品结构调整,分析与调整企业的人力资源结构,注意做好内部和外部人力资源需求和供给状态的预测,并制订相应措施。
总之,控制总量,改善结构,已成为重要的指导思想。
1.2.4 努力改善企业的内部环境人力资源管理的目标,就是要满足企业在生产产品和服务活动中对人力资源的需求,并使其得到最有效的应用。
但是这个目标必须和员工的个人目标,如员工合理的报酬、培训与发展的机会、个人情感的尊重等等相结合才能实现。
因此,注意建立和完善激励机制,创造一种既有竞争性,又具和谐性的工作氛围。
2 在国有企业中实行人力资源管理的方式与探索汽车国有企业由于历史的原因,在劳动力方面背负了沉重负担。
但是市场经济的逐步建立和完善,促使汽车国有企业也必须与其他经济实体一样建立现代企业管理制度,在人员管理中也应应用人力资源管理的理论,以适应产业的变革。
根据笔者对国企一些成功经验的研究,对汽车国企人力资源管理理论的运用,提出如下探索性意见。
2.1 继续深化劳动人事制度改革劳动人事制度改革始于80年代,90年代已推广普及于国企,自1995年1月《劳动法》施行后更趋于法制化。
实行劳动人事制度改革,如全面实行劳动合同制、专业技术职务聘任制等等,这是实行人力资源管理的前提和条件。
试想一个“人员能进不能出,职位能上不能下,工资一刀齐,奖金摆摆平”的环境下,如何能应用人力资源管理的基本原理?现在,国企中已普遍实行全员劳动合同制。
合同期主要分为有固定期限和无固定期限两种,由于国企职工原本绝大多数是固定制职工,在实行全员劳动合同制之时,一般都转化为无固定期限职工。
据相关资料介绍,当时签订有固定期限音只不过在l0%左右:因此.在转化之初,职工并无深切感受。
但随着汽车产业结构和产品结构的调整,职工队伍发生了很大变化,新进职工都签订有固定期限劳动合同,老职工一部分退休,一部分转移:而一旦转移,一般即成为有固定期限职工。
这样一来有固定期限职工的比率即有了很大的升幅、国企职工的结构调整具备了基础条件,人力资源管理中的“社会性”原理也有了应用的基础。
但是,目前国企职工的流动还在受着社会保险发展程度的制约,从社会安定出发,国企还在继续承受着与企业目标不相匹配的过量的“人力资源”,还在继续着人力资源和物质资源的双重浪费。
因此,国企的人事劳动改革还需继续深化。
但不管怎么说.劳动人事制度的改革是国企应用人力资源管理的基础性条件。
2.2 完善激励机制,实行多种分配方式如何保障员工的物质利益,建立一套完整的工资、奖励制度,是企业人力资源管理的一项十分重要的任务。
现在,国企根据坚持按劳分配为主体,多种分配方式并存.按劳分配和按生产要素分配相结合的原则,正在作多方面的探索。
在市场经济条件下,针对汽车国企的历史沿革和现状,分配制度必须坚持以下几点:(1)分配总量必须为企业所能承受,在此前提下不断调整分配结构,逐步与社会劳动力市场价格相适应:(2)坚持不同岗位应有不同的劳动报酬,定级定薪以岗位为前提,以职责为条件,重在业绩成果。
(3)向关键岗位、关键人员倾斜,以有利于留住和吸引企业紧缺人才.有利于以经济手段促进人员结构调整。
同时,分配制度必须有一套与之相适应的评估考核体系配套。
这套体系至少应具备以下特点:(1)有效性。
考核必须有的放矢.考核结果必须推进入的积极性的发挥,从而取得更好的经济效益和社会效益。
不讲效果的形式主义必须抛弃。
(2)时效性。
考核的结果必须尽快兑现。
对生产工人来说,这个月多干,这个月就应该多得。
对科技工作者来说,取得成果就应立即奖励。
另一方面,人的能力和技能的高峰期应得到相应的报酬。
这一点过去常被忽视,目前必须给予足够的重视:(3)适应性。
考核内容和方式必须可操作,应针对不同情况分别采取不同方式,或定量,或定性,或定量与定性相结合,切忌“一刀切”。
现在国企中有相当单位采用了岗位工资制或岗位技能工资制,同时辅以各种形式的奖金制度。
一般地说.各种奖金制度都有相应的考核制度配套:但岗位工资一旦确定,不少单位缺乏相应的考核体系和日常运作,以至不少员工可能数年得不到晋级提薪,挫伤了他们的积极性。
一些成功的企业相应建立了考核体系,变岗位工资静态为动态。
他们分别以劳动能力、劳动贡献和劳动岗位为基本条件,变岗变薪、业绩突出晋级、劳动技能(聘任职务或技术等级)提高提薪。
变静为动,这正是人力资源管理的原理和要求.值得借鉴。
“死”工资一考核就活起来了,而工资一“活”,激励性就大大增强了。
在报酬方面,还要解决的一个问题是,当一个紧缺人才尚未取得成果之时如何处理。
如果一定要等成果出来才给予相应报酬,那么可能留不住这些人,成果也可能长期出不来,因此,在当前我们必须有一种超前意识,学一学古人欲觅千里马,不惜干金买千里马骨架的思路。
用工资总额的一定比例,立即提高已取得成果的科技骨干的收入,也立即提高紧缺人才的收入:只有这样,才能保证人才不再流失,能与其他经济成分的企业争夺人才,才是真正承认“人力资源是第一资源。
,“人才投资是最大投资”。
2.3 人员适度流动,优化员工结构国企沉重的人员包袱,大量的冗员、只能用人员流动来解决,在产业结构调整和产品结构调整的压力下,国企“痛苦”地作了大量流动,如下岗、持退休、进人员交流中心等等。
这是被动的流动,我们还应该主动地流动。
按照社会学的20%原理,企业中的关键性岗位,关键性人员一般只占员工总数的20%左右,对这部分员工要尽可能保持稳定,但其余的80%员工则可流,要有进有出。
首先是内部“沉”.适才适用。
其次是内外“流”.调整结构。
我们应该树立,第一、要树立“社会人”观念,流动是不可避免的。