第2章 营销在公司或非营利性组织中的作用

以学完本章后，我应该能够：●了解营销营销观念是什么——以及它怎样影响公司的战略计划。

●理解顾客价值是什么以及为什么它对顾客满意很重要。

●了解营销经理是做什么的。

●知道什么是营销战略计划——以及为什么它是本书的重点。

●了解目标营销。

●熟悉营销组合中的4Ps。

●了解营销战略、营销计划和营销方案之间的区别。

●理解重要的新术语。

营销于公司的成功是很重要的。

但是，营销并非从开始起就这么复杂。

了解营销思想的演变有助于更清楚理解现代观点。

我们将讨论营销发展的五个阶段：（1）简单贸易时期；（2）生产时期；（3）推销时期；（4）营销分部时期；（5）营销公司时期。

我们谈论这些时期，因为它们几乎可以普遍适用于所有公司。

但是某些管理人员还未进入最后阶段，他们仍用旧的方式思考，仍滞留在过去。

当社会进入生产的某种专业化时，它脱离了每个家庭都进行并消费其产出的自给自足经济，商人开始发挥重要的作用。

早期的“面向市场的生产者”生产的商品不但为自己所需，而且也为邻居所需。

当以物易物变得困难时，社会进入了简单贸易时期(simple trade era)——家庭将“过剩”的产出与当地中间商进行交易或是卖给他们。

这些专业的中间商再把商品卖给其它消费者或者远方的中间商。

这是营销的早期作用，并且它现在仍是许多欠发达地区的营销重点。

即使是在美国等发达经济中，直到100多年前，工业革命带来大工厂之前，营销一直没有多大变化。

从工业革命直到20世纪20年代，大多数公司处于生产时期。

在生产时期(production era)，公司主要集中于几种特定产品的生产，可能是因为这些产品在市场上不易获得。

“如果我们能把它制造出来，就能卖掉”成为生产时期管理思想的特征。

到1930年，西方工业国家的大多数公司具有比从前更强的生产能力。

现在问题并不仅仅是生产，而是击败竞争对手赢得顾客。

这使得许多公司进入了推销时期。

在推销时期(sales era)，公司因为激烈的竞争而强调推销。

在先进经济国家的大多数公司，推销时代持续到1950年左右。

那时，经济的大多数领域的销售迅速增长。

它的问题在于决策公司的力量应该用在哪里。

需要有人来把研究、购买、生产、运输和销售各方面的力量聚集起来。

随着这种状况日益普遍，推销时期被营销分部时期取代。

在营销分部时期(marketing department era)，所有的营销活动归入一个部门的控制之下，以改善短期政策计划并力图整合公司的活动。

自1960年以来，多数公司都建立了某些具有营销管理全局眼光的部门。

其中，许多公司甚至已经从营销分部时期进入营销公司时期。

在营销公司时期(marketing company era)，营销人员除了进行短期营销计划外，还开发长期计划，有时是未来的计划，并且整个公司的行为由营销观念引导。

营销观念（marketing concept）意味着组织的所有努力旨在满足顾客——当然有一定的利润。

营销观念很简单，但却非常重要。

如下图。

营销观念其实并非是新的概念，它已经存在了很长时间。

然而，某些经理的做法仍然停滞在生产时间的初级阶段——即多数产品短缺的时期。

他们对顾客需要不感兴趣。

这些管理人员仍然是生产导向（production orientation）——生产任何便于生产的产品，然后尽力去推销它们。

他们认为顾客的存在是为了购买公司的产品，而不是公司的存在是为了服务于顾客；或从更广泛意义而言，服务于社会的需要。

管理良好的公司已经用营销导向取代了生产导向。

营销导向意味着尽力实施市场营销的概念。

营销导向(marketing orientation)的公司不仅是让顾客购买公司生产的产品，而尽力供给顾客他们所需的产品。

营销观念的定义必须包括三个基本观点：（1）顾客满意；（2）公司的整体努力；（3）作为公司目标的利润——不仅仅是销售额。

“给顾客所需要的产品”看起来非常明显，很难理解为何要对营销观念特别关注。

然而人们并不总是做合乎逻辑的显而易见的事情，特别是当它意味着要改变过去的做法时。

在35年之前，在一家典型的公司中，生产只考虑把产品生产出来，会计只对账户的平衡感兴趣，融资人员研究公司的资金情况，销售人员只关注为仓库中的产品获取订单。

每个部门认为自己的活动是整个业务的中心，其他人只是围绕“边界”展开工作，没有人关心整个系统。

只要公司赢利，每个部门都继续愉快地做自己的事情。

不幸的是，现在许多公司仍然如此。

从理想的角度来说，所有部门经理应该像团队那样合作，因为一个部门的产出也许是另一个部门的投入。

每个部门可能会间接或直接影响短期和长期的顾客满意。

但是，某些经理却想在自己的部门周围构筑藩篱。

有一些会议力图促成他们的合作，但他们在开会时所考虑的只是如何保护自己的地盘。

我们用生产导向来这一术语来作为商业公司中这种狭义思想或缺乏中心思想的简略指代。

但是这个问题也存在于以销售为导向的销售代表、广告导向的广告人员、融资导向的融资人员等。

这并不是仅仅对管理生产人员的批评，狭义的思想是害人的。

当组织营销观念后，“藩篱”就倒塌了。

当然，仍会有部门之分，因为专业化是有意义的。

然而，整个体系的努力有顾客需要什么来引导，而不是由每个部门各行其是。

我们应该了解到，营销观念提供了一个所有部门都应该接受的导向。

它应该是整个组织的哲学，而不是一个适用于营销部门的观念。

公司必须满足顾客，否则顾客将不会再用他们的钱为公司的生存和成功买单。

但是，管理人员必须记住满足某些需要的花费比顾客愿意支付的价格要高。

或者说，吸引新的顾客比与现有顾客建立牢固关系其重复购买的花费要多。

因此，利润——即公司收和总成本的差额是公司成功和生存能力的基本衡量标准。

它也是帮助公司决定以其整个努力（有时成本很高）来满足何种需要的平衡点。

营销观念看起来非常合乎逻辑，以至于也许认为大多数公司会很快接受它，其实并非如此。

许多公司仍是生产导向的。

事实上，大部分公司间或生产导向——或是经常又滑落到那种方式——必须不断有意识地再次聚集他们关于顾客兴趣的计划。

营销观念开始于诸如通用电气和宝洁这样的消费品生产所接受的。

在它们的市场中竞争是激烈的，力求更全面地满足顾客需要是在竞争中取胜的方法。

关于这些公司中营销观念成功的广为流传并帮助把这一信息传播给其他公司。

工业品——钢铁、煤炭、纸张、玻璃和化学品——的制造商对营销观念的接纳也比较缓慢，同样，许多传统的零售商对营销观念的接纳也比较缓慢。

营销观念也许看起来显而易见，但是，要滑回生产导向的思维方式却非常容易。

比如，零售商可能只喜欢在工作日营业——避开晚上、周六、周日这些顾客更喜欢购物的时间。

或者，公司急于生产一种在实验室开发的有创意的新产品，而不是先看看这种新产品未满足的需求。

许多高科技公司落入这个陷阱。

它们认为技术是成功的根源，而没有意识到技术只是满足顾客需要的一种方法。

看看下表，它说明了接受营销观念的人与传统的生产导向的经理的观点上的不同。

如果重视营销观念，它实际上是非常强有力的。

它迫使公司深入思考自己在赶什么——以及为什么这样做。

并且，它激励公司设计实现其目标的计划。

接受营销观念的经理把顾客满意看作获得利润的途径。

为了更好地理解要满足顾客应该做什么，从顾客的观点来看问题是有益的。

预期顾客可以两个方面来看待市场提供的商品。

一个是这种商品的潜在利益；另一个是顾客为了得到这些利益而必须放弃的东西。

比如，想像有一个刚考完试的学生，他正想从星巴克里买一杯麦加咖啡。

这位咖啡爱好者可能是把这看作味道极好的美味、一项个人奖励、一种提神饮料，或者是一种打破坚冰并结识一位有吸引力的同学的方法。

显然，与这些不同的利益相联系的需要是不同的。

得到这些利益的成本包括咖啡的价格和小费，但是也有其他非货币成本。

例如，距离星巴克多远以及停车的难易程度是便利性成本。

缓慢的服务可能使成本增加，并且如果你明天将要考试的那门课的教授看到你在星巴克浪费时间，你可能得担心另外一种成本。

如这个例子所说明的，利益和成本可以采取从经济到感情的多种不同形式。

这些形式也会因情况的不同而不同。

然而，从顾客的观点来看不同的利益和成本是重要的。

把这两个方面的观点结合起来使我们得到了顾客价值(customer value)的概念——顾客从市场提供的商品中发现的利益和获得这些利益的成本之间的差额。

当顾客价值越高时，即当利益以更大幅度超过成本时，消费者会很满意。

如果消费者认为成本比利益高，那么他不太可能成为一名顾客。

低价和高的顾客价值不是一回事，一件不能满足顾客需要的商品或服务，即使其价格非常低，也产生的是低的顾客价值。

高价可能会被乐于接受，如果它提供了所需的好处。

管理人员对提高利益、降低成本的各种方法以及公司提供给顾客何种商品进行评价是有益的。

但是这并不意味着顾客在每次购买前会停下来计算某种顾客价值的得分数。

因此，管理人员的客观价值和彻底分析也许并不能准确反映顾客的意念，主要还是顾客的观点在起作用，虽然顾客并有没考虑。

我们不能忽略竞争。

消费者通常可以就怎样满足需要进行选择。

因此，一家提供上乘的顾客价值的公司可能会赢得并留住顾客。

当不同的公司提供的产品非常相似时，这点尤为重要。

有些人认为在今天激烈竞争的市场中，营销观念走不了多远。

他们把营销看作“顾客之争”，并主张营销经理应该关注竞争者，而不是顾客。

这种观点遗漏了重要之点，通常提高顾客价值、击败竞争对手的最好办法是第一个发现并满足其他人甚至没有想过的需要。

百事可乐和可口可乐的竞争例证了这一点。

可口和百事为争夺同一个可乐客户花费几百万美元的促销费用，双方打起对手戏。

它们过于强调可乐的竞争，忽略了其他机会。

这给了斯纳普这样的公司得以进入市场和窃走顾客的机会。

对于这些顾客来说，他们需要的利益及最大的顾客价值来自于多种水果味的饮料，而不是再来一杯可乐。

接受营销观念的公司寻求与每位顾客建议长期关系的办法。

这是一个重要的思想。

就是最新型的公司也早晚会面临竞争。

力图通过从竞争对手那里抢过来的办法获得新顾客，通常比通过真正满足现有顾客的需要而留住他们所花费的成本要高。

满意的顾客会一次次再购买。

这使得他们的购买更为简便，也增加了公司销售的利润。

与顾客建立互利的关系需要组织中的每个人进行合作，在顾客购买前后提供给他们顾客价值。

如果顾客的支票出了问题，会计人员不能把问题扔给销售人员更正，或是更为糟糕的做法是认为这是顾客的问题，这其实是公司的问题。

如果会计人员、销售人员和其他有关人员不能迅速合作为顾客把问题更正过来，那么与顾客的长期关系，也就是顾客将来购买行为的终身价值将会受到威胁。

同样，公司的广告人员也不能仅仅制作那种说服顾客本次购买的广告。

如果公司不能把广告中许诺的利益带给顾客，下一次有需要的时候，顾客可能会到其他地方去。

不管问题是按所承诺的日期交货、解决所担保问题，给顾客有关如何使用产品的帮助、还是为顾客退还出错的购买商品提供方便，都是需要用同样的观点来处理。