让金原财富来抚平你过去的伤——并购重组
并购重组基金有哪些盈利模式
并购重组基金有哪些盈利模式1、“资本重置”获利。
2、“资产重组”获利于1+1＞2或3-1＞2。
3、“改善运营”法。
通过指导和参与所投资企业的日常运营，提升企业的经营业绩最终获得收益。
4、通过“税负优化”获利。
热门城市：保山律师湘潭律师益阳律师昭通律师黔南律师辽宁律师红河律师兴隆台区律师昌吉律师望奎县律师并购重组在公司变更中是很常见的，因为并购重组的广泛性催生出了一种并购重组基金，这也是基金的一种，我们都听说过股票基金，债券基金或者指数基金，确少有听说并购基金，那么并购重组基金有哪些盈利模式？下面让小编来为大家介绍一下吧。
专业化的并购基金在盈利模式上至少有七种模式。
一、“资本重置”获利。
并购基金可以通过资本注入降低企业负债，即实现资产负债表的重置，或叫资本结构调整(recapitalization)。
我国钢铁行业的平均资产负债率曾经达到70%，负债额达到1万亿元。
有专家则建议钢企“不要借款，要想方设法让别人来投股权”。
华菱钢铁今年希望继续创新尝试发展混合所有制，引入新的战略投资者，有可能是产业基金。
对于兼并重组和股权运作驾轻就熟的华菱，是湖南省内第一家把企业合并成集团的公司，目前引入世界第一大钢铁企业安赛乐米塔尔为战略投资者，并且投资了上游矿商FMG。
并购基金的注入使负债累累的企业去杠杆化、大幅度降低债务成本，给予企业喘气、生存和休整的机会。
这样的“资本重置”过程往往能帮助企业提升效益、获得资本市场更好的估值。
二、“资产重组”获利于1 1>2或3-1>2。
并购基金可以参与企业的资产梳理、剥离、新增等一系列活动，给企业组建一个新的、被认可的资产组合，然后通过并购进行转让，以这种方式来实现收益。
比如美国通用汽车，当时已经申请破产保护，并购基金进去，通过各种方式打包重新再IPO 或卖出。
当年弘毅资本收购江苏的一家玻璃企业，再整合其他的六七家玻璃企业，然后打包为“中国玻璃”于2005年6月23日在香港主板上市，成为2005年内地仅有的两家红筹公司之一。
并购重组案例：“三问”光大集团重组
“三问”光大集团重组好事多磨，历时三年零八个月的光大集团改革重组《方案》经人民银行、财政部、银监会组成的三方领导小组多方论证，数易其稿，反复征求意见，最终破茧而出。
其基本精神和主要内容可以概括为“三改四要”。
“三改”是指：改革重组光大集团，成立中国光大金融控股集团公司(简称中国光大集团)，持有金融类资产；改革重组光大实业，成立中国光大实业集团公司，持有非金融类资产；改革重组光大银行，完善公司治理机制，通过市场化方式集中处置不良资产，适时引入战略投资者，择机公开发行上市。
改革重组后的三个公司由汇金公司或汇金公司委托的中建投代表国家出资并控股改革重组中的“四要”是指：要清理两总部的关系，实现光大集团金融业和实业的有效分离；要加强组织领导，做好队伍稳定和业务稳定；要建立起规范的公司治理结构和风险控制体系，提升市场竞争力和可持续发展能力；要探索现代金融控股模式，为中国的金融改革探路搭桥。
几年以来，我们对这次改革重组事件给予了持续的关注和研究，从这次公布的改革重组《方案》来看，这次变革无疑是一个大手术，其动作之大，时间之长，参与者之广可谓不同寻常，这从一个侧面说明了光大集团动手术的必要性，基于此，我们积极思考和探寻如下命题：这次改革重组的原因是什么？改革重组中存在的挑战有哪些？如何做好资源整合和金融控股集团的管控工作？一问：光大集团改革重组原因是什么？在光大集团中，光大银行资产占96%，员工占93%以上，但是近年来，光大银行却陷入了严重的经营危机，因此，正是光大银行严重的经营危机，成为光大集团改革重组的主要原因。
光大银行问题的暴露始于2004年。
当该行开始对不良贷款进行五级分类并计提准备时，一下报出265亿元的不良贷款，比四级分类陡增80亿元，当年就提取了96亿元的损失准备，首次报出45.8亿元的巨额亏损。
截至2005年底，光大银行的核心资本为负30.42亿元，未弥补亏损为139.11亿元；资本充足率不到2%，核心资本充足率为负1.49%，远低于8%和4%的监管要求，每股净资产为-0.37元——与其2000年增资扩股时新股东每股1.95元的入股价格相比，已是不堪入目。
企业并购 企业协同效应
摘要企业并购是在20世纪90年代后，随着我国上市公司股权收购现象的出现而逐步流行起来。
协同效应的概念因其简单而被人们广为接受，因其潜能巨大而使企业趋之若鹜。
但如何能使得企业的并购交易取得实际意义的成功，了解分析并购的原因、效果以及实施条件是非常必要的。
本文将对并购的财务协同效应的概念、内容等进行阐述，并对财务协同效应在企业并购的三种形式中的不同表现以及财务协同效应的效果和实施的前提进行重点论述。
企业要充分认识与理解并购所具有的风险与价值。
关键词：企业，企业并购，财务协同效应AbstractAfter 1990s，with the acquisition of listed companies in China, mergers and acquisitions is popular gradually . The concept of cooperative effect is widely accepted because it is simple, and it makes business pursuit. But how can we make business achieve meaningful success? It is very necessary to understand the reasons for mergers and acquisitions，the effect as well as the conditions . This article will finance the acquisition of the concept of synergy，such as the contents of the elaborate and financial synergies in mergers and acquisitions in three different forms of financial performance，as well as synergy effects and the prerequisite for the implementation of the focuses. Enterprises should fully realize and understand the risks and value associated with the mergers and acquisitions.Keywords：Enterprise，enterprise merger and acquisition，finance cooperative effect目录第1章绪论 (1)1.1选题背景与意义 (1)1.2研究现状 (1)1.3研究方法与思路 (2)第2章企业并购及财务协同效应概述 (2)2.1企业并购的含义及形式 (2)2.1.1企业并购的的含义 (2)2.2.2企业并购的的形式 (3)2.2财务协同效应及其意义 (3)第3章财务协同效应发生的前提及存在的风险 (4)3.1发生的前提条件 (4)3.2企业并购存在的财务风险 (5)3.2.1目标企业价值评估的风险 (5)3.2.2融资风险 (5)3.2.3流动性风险与支付风险 (5)第4章财务协同效应在企业并购中的表现 (6)4.1横向并购的财务协同效应 (6)4.1.1可迅速提高企业及产品的社会声誉及知名度 (6)4.1.2规模经济 (6)4.2纵向并购的财务协同效应 (8)4.2.1销售经营优势 (8)4.2.2减少交易成本 (8)4.2.3有利于企业再造价值链 (9)4.3混合并购中的财务协同效应 (10)4.3.1节税效应 (10)4.3.2节税财务危机成本效应 (10)4.3.3自由现金流量的充分利用 (11)4.4三种并购均具有的财务协同效应 (11)4.4.1避税效应分析 (11)4.4.2预期效应分析 (12)4.4.3减少资本需求量 (12)结论 (14)致谢 (15)参考文献 (16)第1章绪论1.1 选题背景与意义企业并购活动出现于19世纪之交，纵观其百年的演进历程可以发现，企业并购活动已日趋复杂化、规模化，它与社会经济、金融、投资、企业战略管理等交融在一起，形成了复杂的兼并机制。
王健林经典语录总结
王健林经典语录总结1、什么清华北大不如胆子大。
2、要成事情，除了你的智慧和勤奋、环境，非常重的一点就是敢闯敢试。
3、创新者大部分成为先烈，少部分成为先进。
但是正是因为有成功者的这种可能性，激励着后来人不断去攀登，不断去创新，希望成为那个极少数的成功者。
4、人生就是这样，有追求就过得充实，哪怕有痛苦，后面带来的愉悦就更珍贵，如果没有这个东西，大家觉得没有风险。
5、商业模式最核心的一点是创新!创新的最高层面是商业模式与组织形式的创新。
传统的东西即使流程再造不一样，也会有巨大的商业价值。
6、中国现在最大的问题还不是经济增长快一点慢一点，最大的问题是企业家精神的丧失。
很多成功的企业家，或者小小成功的企业家，移民，甚至是卖掉自己公司到国外海滩去度假享受。
这是非常不好的现象。
当大多数企业家都不再有奋斗精神，都卖掉公司去享受的话，那这个国家就完了。
7、只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大。
8、伟大的企业不是产生于长大之后，而是产生于诞生之时，一个企业如果有志向，有追求，有韧性，一定能茁壮成长。
9、中国的购物中心不是卖出来的，是吃出来的。
10、亲近政府远离政治。
11、人生做任何的事情，要没有一种咬牙的精神，要没有一种一直坚持到底的这种精神，是不能成功的。
12、每个人都有成功的机会，首先你要研究跟别人不一样的地方，要有创新的精神。
更重要的是要有执着的精神，要不怕失败，要千锤百炼、百折不挠。
13、要做自己喜欢的事情，千万别为了创业，为了成功，做一个自己又不喜欢，又没把握的事情。
14、以后人们评价我，觉得我是一个真正的社会企业家，我就很满足了。
所谓社会企业家，就是将社会贡献当做自己的第一责任，而且努力去践行这些标准，这是我追求的。
西方对企业家最高级的评价就是社会企业家。
比如像比尔·盖茨、巴菲特，挣很多钱，但是挣钱的目的最后是捐给社会。
15、做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持。
16、富贵险中求!凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近神经病。
企业并购重组的关键成功因素是什么
企业并购重组的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，并非所有的并购重组都能取得成功，许多企业在这一过程中遭遇了重重困难，甚至导致失败。
那么，企业并购重组的关键成功因素究竟是什么呢？首先，清晰明确的战略规划是企业并购重组成功的基石。
企业在进行并购重组之前，必须对自身的发展战略有清晰的认识和定位。
要明确并购重组的目的是为了扩大市场份额、获取关键技术、拓展产品线，还是实现多元化经营等。
只有在明确战略目标的基础上，才能有针对性地选择合适的并购重组对象，确保并购重组后的企业能够沿着既定的战略方向发展。
例如，某家制造企业的战略目标是实现产业升级，从传统制造业向高端制造业转型。
那么，它在选择并购重组对象时，就应该侧重于那些拥有先进技术、研发能力强的企业，而不是仅仅考虑规模大小或市场占有率。
如果没有清晰的战略规划，企业很可能在并购重组过程中迷失方向，导致资源浪费和整合失败。
其次，充分的尽职调查是企业并购重组不可或缺的环节。
尽职调查就像是给目标企业做一次全面的“体检”，包括财务状况、法律风险、经营管理、市场前景等各个方面。
通过尽职调查，企业可以了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，为后续的决策提供依据。
在财务方面，要仔细审查目标企业的财务报表、资产负债情况、盈利能力等，防止出现财务造假、债务陷阱等问题。
在法律方面，要排查目标企业是否存在法律纠纷、知识产权纠纷、合规风险等。
在经营管理方面，要评估目标企业的管理团队、企业文化、运营模式等是否与自身相匹配。
只有通过全面深入的尽职调查，企业才能对目标企业有一个准确的判断，避免在并购重组后出现意想不到的问题。
再者，合理的估值定价是企业并购重组中的关键环节。
如果对目标企业的估值过高，企业可能会支付过高的溢价，增加并购重组的成本和风险；如果估值过低，则可能错失良机，或者在后续的整合过程中遇到阻力。
美国金融危机的原因、对我国的影响及启示
、
金融危机 、 次贷危机概 念
金 融 危 机 是 指 一 个 国 家 或 多 个 国 家 与 地 区 的全 部 或 大
部 分 金 融 指 标 急 剧 、 暂 和超 周 期 的 恶 化 。 伴 随 着 危 机 企 业 短 财 务 风 险 加 大 ． 果 疏 于 防 范 控 制 则 很 容 易 使 企 业 陷 入 资 金 如
在金融领域缺 乏信托责任 ． 使风 险的雪球越滚 越大 。 致 同时
也 带来 了 金 融 资 产 泡 沫 和 房 市 泡 沫 ． 终 在 ２０ 最 ０ ７年 爆 破 ． 引
发 此 次 世界 性 的金 融 危 机
死 ”再 到美 林 、 ， 高盛 、 摩 的全 军 覆 没 ， 见 此 次 危 机来 得 如 大 可
备 的 优 秀 的管 理 经 验 ， 优化 我 国外 汇 储 备 结 构 。 ４引 进 金 融 危 机 中失 业 的 人 才 ． 养 专业 的 金 融 专 业 人 ． 培 才 及 懂 金 融 的 企 业 家 ． 防 国 际金 融 炒 家 暗算 。 国航 燃 油 套 谨
值 ， 汇 储 备 就 会 缩 水 ， 国 是美 国最 大 的 债权 国 家 ． 外 我 当然 损 失惨 重 。 国因 购 买 了美 国 的债 券 ． 致 国 家开 发 银 行 、 家 我 导 国 外 汇 投 资 公 司 、 国银 行 、 商 银 行 、 商 银 行 都 有 损 失 ， 中 工 招 我 们 的 人 民 用 血 汗攒 下 的 钱 就 这 样 给 人 家 填 窟 窿 ． 现 金 融 危 出
主 要 金 融 市 场 出 现 流 动 性 不 足 危 机
Ｇ Ｐ的 比例 下 降 了 一 半 ． ６ ％多 降 到 ３ ％ 。 具 代 表 性 的 Ｄ 从 ０ ０ 其 是 美 国 的制 造 业 占 Ｇ Ｐ的 比重 更 是 失 调 ． 降 了一 半 还 多 ． Ｄ 下 只 有 虚 拟 经 济 占 Ｇ Ｐ的 比 重 在 不 断 提 升 ． 且 比 ６ Ｄ 而 Ｏ年 前 增 长 一 倍 ． 见 美 国 的虚 拟 经 济 与 实 体 经 济 严 重 失 衡 。美 国汽 可 车 、 铁 和 建 筑 业 已 不 再 是 三 大 支 柱 产 业 ． 取 而 代 之 的 是 钢 而
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
证券公司并购重组历史
证券公司并购重组历史一、早期并购阶段早期的证券公司并购可以追溯到上世纪80年代，当时我国证券市场刚刚起步，证券公司数量较少，且业务规模较小。
在这个阶段，证券公司并购的主要目的是扩大规模和提升市场地位，一些大型国有企业开始进入证券行业，通过并购实现快速扩张。
二、快速扩张阶段随着中国证券市场的快速发展，证券公司数量不断增加，市场竞争也日益激烈。
在这个阶段，证券公司并购的目的是为了提高市场份额和业务规模，以获取更多的客户资源和服务渠道。
同时，一些外资证券公司也开始进入中国市场，通过并购加速在中国市场的布局。
三、监管规范阶段随着中国证券市场的逐步成熟和监管政策的加强，证券公司并购开始进入监管规范阶段。
在这个阶段，监管部门加强了对证券公司并购的监管和规范，要求证券公司提高透明度和规范运作水平，防止市场操纵和内幕交易等不法行为的发生。
同时，监管部门也鼓励证券公司通过并购实现业务整合和转型升级。
四、创新发展阶段随着中国经济的快速发展和金融市场的不断创新，证券公司并购也开始进入创新发展阶段。
在这个阶段，证券公司通过并购实现业务创新和差异化发展，例如开展资产管理、财富管理、金融科技等新兴业务。
同时，一些大型证券公司也开始探索国际化发展，通过并购实现全球布局。
五、国际化发展阶段随着全球经济一体化的深入发展，证券公司并购开始进入国际化发展阶段。
在这个阶段，中国证券公司通过并购加速走向国际市场，与国际知名证券公司合作共赢，提升自身品牌价值和国际影响力。
国际化发展不仅能够推动中国证券公司的业务升级和创新发展，也能够提高中国证券行业的国际竞争力和影响力。
总结起来，证券公司并购重组的历史经历了五个阶段：早期并购阶段、快速扩张阶段、监管规范阶段、创新发展阶段和国际化发展阶段。
这些阶段的演进不仅反映了中国证券市场的发展历程，也反映了中国证券公司的成长和变革。
未来，随着中国经济的持续发展和金融市场的不断深化，证券公司并购重组将继续发挥重要作用，推动中国证券行业的持续发展和创新。
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让金原财富来抚平你过去的伤——并购重组
随着中国大陆资本市场的日益发展，并购重组行为在资本市场
构成中扮演着举足轻重的角色，很多企业主上市公司的并购重组是
利用资本市场的优势，实现产业资源的重整，进而实现产业的升级
与转型；但是，由于上市公司的并购重组涉及外部投资者利益，也
关乎资本市场的健康发展，并购重组的规范将随着并购重组行为逐
步完善，在市场的成长过程中，并购重组各方主体必须要恪守资本
市场的游戏规则；这也让很多不是专业从事这个方面的企业主在并
购重组中伤亡惨重弃甲而逃。
易视腾一家互联网电视运营服务商，自2008年成立以来，该公
司一直亏损，根据恒信移动的公告，2013年和2014年，易视腾分
别亏损2378.95万元和5475.65万元。
于2015年3月5日恒信移动公告称，拟以8.2亿元的价格收购
易视腾科技有限公司（下称“易视腾”）91.30%股权。
为了此次重组方案能够顺利过会，易视腾股东抛出承诺称，
2015-2017年度易视腾扣非后净利润总和计划达到1.01亿元。
而为实现这一目标，易视腾至少每年要实现3300万元以上的净
利润。
恒信移动聘请的专业中介机构核查后也认为，此承诺对于一
直亏损严重的易视腾来说基本是难以企及。
此外，当时的恒信移动也已陷入亏损状态，因此，对于恒信移
动来说，此次重组是在亏损状态下斥巨资收购亏损的资产。
最终，证监会以易视腾2015年完成盈利预测的可实现性存在较
大风险，未来盈利能力具有重大不确定性，以及标的资产权属未决
诉讼的结果存在不确定性，否决了恒信移动对易视腾的收购。
在生活中并购重组失败的案例不在少数，大都是由于经验不足、并购方法不对和资金薄弱最终而造成并购失败。
其实现在有很多机
构是专门从事帮助上市公司大额信用贷款以及股权投资和资本运营
专业服务的。
通过重组实现产业链的整合，是部分公司并购重组的主要动机；
但是，并购项目的实施本身依赖并购方的良好的业绩基础和被并购
方的可预期的成长；本宗并购中双方的业绩基础薄弱，成长性预期
不明，导致并购资产最终无益于上市公司的可持续发展，可能损害
投资者利益，最终被否决。
在一项老业务进入衰退期的时候，如何才能保持企业的生命力？在收入青黄不接捉襟见肘的时候，如何才能迎来曙光？这些困扰企
业家的问题，在他身上都能找到答案。
金原财富致力于为客户提供全方位、多层次的金融服务，包括
上市辅导、股权融资、大宗交易、并购重组、财务顾问等服务，凭
借强大的行业资源和丰富的金融经验，涵盖多种业务类别，以诚信、高效、专业的态度，满足企业各个不同发展阶段的金融需求，为企
业实现战略愿景提供一站式的资本运作服务。
公司成立于2017年，总部位于深圳地标的平安国际金融中心，
实缴注册资本一亿元人民币，金原财富是以A股主板上市公司为底
层资产运作的金融控股集团，专注为上市公司提供一站式融资服务、大额明保信用贷款、暗保信用贷款、可转债EB融资、定向上市并购
私募契约型基金、应收账款ABS资产证券化、商业保理应收账款融
资以及信托集合主动管理计划、资管计划等专业融资服务，积极参
与上市公司市值管理，同时面向合格投资者提供理财服务，私募股
权基金、私募证券投资基金、定向增发、Pre-IPO老股转让、FOF上
市并购基金，联合银行、信托、券商、央企、财团等为广大投资者
提供类固收保本保息的理财产品。
其资金来源渠道广泛，和大型国
企央企、信托、银行等众多机构合作密切。
并拥有高素质的金融专
业化团队，科学的管理制度，严格的风险控制体系，且有资深私募、银行、法律、税务、风投等多方面专业人才组成的顾问智囊团。
旗
下全资子公司兆富资本拥有中国证券投资基金业协会所颁发的基金
牌照，据统计过往资金管理规模累计过百亿。
成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，保证组织管理整合得以高效开展，让金原财富抚平你往日的伤，陪你走过那崎岖而又漫长的守业路！。