企业核心能力评价研究
经济与管理学院
本科毕业论文
题目：企业核心能力评价研究姓名：
学号：
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专业：财务管理
指导老师：
2012年 5 月 6 日
诚信声明：本人所提交的毕业论文，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究所取得的成果。文中除已注明引用的内容外，不包括任何其他个人或集体已发表或公开过的成果。本人愿意承担此声明的责任和后果。
毕业论文作者（签名）：
年月日
目录
一、绪论
（一）研究背景......................................
（二）国内外财务核心能力理论研究成果及评述......................................................
（三）研究目的和意义.....................................
二、企业财务核心能力概述
（一）企业财务核心能力的界定........................
（二）企业财务核心能力的的特征.........................
三、影响企业财务核心能力因素分析
（一）企业财务核心能力理论影响因素..................
（二）企业财务核心能力发展中各个因素的关系...........
四、企业财务核心能力的定量评价
（一）企业财务核心能力定量评价的意义................
（二）企业财务核心能力的表现指标体系................
（三）企业财务核心能力定量评价的方法——层次分析法（AHP）...................................................
五、企业财务核心能力培育和提升的措施
（一）提升基本财务能力的措施.........................
（二）提升可持续盈利成长能力的措施...................
（三）提升财务治理能力的措施 ...........................
结束语
内容摘要
近年来，在经历了对企业核心能力的认真研究和分析后，学者们将研究视角逐渐转移到对企业各职能领域的核心能力的研究上来。企业财务管理作为一个独立而综合的完整系统，它通过价值形式贯穿于企业经营和管理的方方面面，是整个企业管理的核心。一个企业要想在激烈的市场竞争中站稳、发展和壮大 ,就需要完善企业结构。而企业财务核心能力是企业核心核心力的重要组成部分，并对企业核心能力起着重要的影响和促进作用。本文在对核心竞争力的内涵及其表现进行探析的基础上，还对企业财务核心竞争能力进行了深入的层次分析评价研究。进一步分析了提升企业财务核心能力的措施。
关键词：财务核心能力财务战略层次分析法
企业核心能力评价研究
一、绪论
(一）研究背景
20 世纪 80 年代以来，管理学界特别关注核心能力理论。运用企业核心能力理论解释企业经营战略的奥妙是当今世界的最新潮流。1982 年，理查德尼尔森和西蒂尼温特在合作出版的《经济变迁中的演化理论》一书中明确肯定了企业经营战略中的能力观的重要意义。他们不再依据规模对企业进行分类，而是赋予拥有不同智力资本的企业不同的类别名称。同样是在 1982 年，史蒂芬里普曼和理查德罗曼尔特在《不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析》论文中认为，如果企业无法有效仿制或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。从此，这方面的学术研究被统称为“企业资源基础论”。1990 年，潘汉尔德和甘瑞.哈墨在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，其后，理论工作者围绕“企业核心能力”掀起了理论研究的新高潮，一系列具有划时代意义的论文相继发表。应该说核心能力理论是在“企业资源基础论”基础上发展起来的。
（二）国内外企业核心能力理论研究成果及评述
1、国外企业企业核心能力理论研究综述
企业核心能力理论为战略管理理论的发展奠定了坚实的基础，同时也是战略管理理论的一个分支内容。自20世纪90年代以来企业核心能力一直就是国内外的管理人士和学术人士研究的焦点，美国著名战略管理学家普拉哈拉德(C．K．Prahald)和哈默(Gary Hamel)(1990)就明确提出了核心能力(Core competence)这一概念，与此同时，其他研究者从知识观、资源观、技术观、组织与系统观、文化观等不同的角度对此作研究，并形成了不同的流派。
普拉哈拉德和哈默(1990)最早就是从技术和产品创新角度提出企业核心能力概念的。他们认为，企业核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力的积累过程伴随着企业核心产品和技术的发展过程，它是企业以往的投资和学习行为所积累的企业特定性的专长。梅约和厄特巴克(M．H．Meyer，J．M．Utterback)(1993)也是持这种观点。他们认为，企业的核心能力在更大的程度上是在产品创新的基础上把产品迅速推向市场的能力，具体包括以下四个方面的能力：产品技术能力、对用户需求的理解能力、分销渠道能力和制造能力。
巴顿(Dorothy Leonard Barton)认为企业核心能力是指企业特有的、不易外泄的、能为企业带来竞争优势的知识体系。它包括技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统。巴顿还认为，核心能力构成了企业的竞争优势，它随时间积累不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续自主创新，必须以核心能力的持续积累为条件。
麦肯锡(Mckinesy)咨询公司的凯文·科因、斯蒂芬·霍尔和帕特里夏·克里福德等(Kevin P．Coyne，Stephen J．D．Hall，Patricia Gorman Clifford)(1997)也提出，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项
关键业务达到业界一流水平的能力。
奥利佛(Christine Oliver)(1997)认为，核心能力是企业获取并利用具有战略作用的特殊资源的独特能力。这种战略资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，企业只要拥有了这样的资源，就能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。正是这种能力使企业能在有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件的制约下，最经济、最合理地配置这些战略资源，从而保证企业获得持续的超常规利润。
继普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“企业核心能力”(The core competence of the corporation)这一著名论文后，1992年兰格路易斯(Langlois)发表了“能力论"，1993年福斯(Foss)提出了“核心能力论"，1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论"等一系列论文，把企业核心能力理论研究推向高潮，企业能力论一度成为企业战略管理理论研究的主题。
库姆斯(Coombs)(1996)认为，企业核心能力不仅包括企业的技术能力还包括将技术能力予以有效结合的组织能力。因此，企业核心能力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长和有效配置这些专长的能力。持这种观点的还有拉法和佐罗(Raffa，Zollo)(1994)。他们认为企业核心能力不仅存在于企业的操作子系统中，而且还存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人、人与环境之间的关系中。企业真正的核心能力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。
2、国内企业财务核心能力理论研究综述
我国在1994年后也开始关注企业核心能力的问题，起初主要是对国外研究成果的介绍，停留在泛泛谈论现实意义和重要性的阶段。90年代中期之后，有部分学者开始追踪国外研究成果，并在此基础上进行了一些深入的探讨，他们将研究视角逐渐转移到企业各职能领域的核心能力上来。
2001年，朱开悉教授在《财务管理目标与企业财务核心能力》一文中首度提出了“企业财务核心能力"这一概念，由此引起了国内学者对企业财务核心能力的关注。许多学者从不同角度对企业财务核心能力进行了深入的研究，提出了许多颇有意义的观点。同时，在企业内部，企业家们也开始频频关注自身的财务核心能力。所以，作为现代财务学科的一个全新领域，企业财务核心能力已成为一个各受瞩目的话题，对企业财务核心能力进行研究既是核心能力理论发展的必然结果，也是时代发展的需要。
罗宏，陈燕(2003)在《财务能力与企业核心能力的相关性》一文中指出，财务核心能力能够直接为企业带来持续竞争优势，使得企业在市场中具有一定的竞争地位，有时甚至直接成为企业的核心能力，并明确提出财务核心能力是能够导致核心能力形成的那些财务能力的集合。在《核心能力、财务核心能力与企业价值创造》(2005)一文中，他们认为核心能力的本质特征在于其价值创造性，核心能力是使企业具有持续竞争优势的关键所在，财务核心能力是企业在激烈的市场竞争环境中保持持续竞争优势的重要保证。
孙新宪，胡建琦(2006)在《财务核心能力研究》一文中认为财务核心能力主要包括CFO才能和制度安排、财务运营管理能力、财务战略管理能力、财务应变能力和财务创新能力，并指出财务核心能力是不断为企业创造价值、提高可持续竞争优势的财
务能力的集合体。
杨蕊(2007)在《析企业财务核心竞争能力》一文中认为，企业核心能力的披露具有十分重要的意义，但是企业核心能力的直接计量与反映在现实中非常困难，它具有许多难以量化的特性。企业财务核心能力作为企业核心能力的重要内容，企业核心能力的增强会在企业财务能力和财务核心能力的改善与增强上反映出来，因此，企业核心能力的披露必须借助企业财务核心能力。
陈晶璞、宋效中(2007)在《企业财务核心能力理论辨析》一文中将目前对财务核心能力的界定总结为可持续盈利成长能力观和知识载体观这两种不同的观点，并指出这两种观点都各有其优缺点，进而在此基础上提出了他们对企业财务核心能力的认识。他们认为：企业财务核心能力是企业核心能力系统的一个有机组成部分，是企业核心能力的财务综合体现，是企业所拥有的财务资源和所积累的财务知识的有机组合。
冯建、张旭蕾(2008)在《企业财务核心能力的形成与发展》中提出了财务核心能力形成的三大机制和财务核心能力发展的五个条件。三大机制包括动因机制、动力机制和传导机制。其中，财务可持续发展是企业财务核心能力形成的动因机制；财务可持续发展的目标是企业财务核心能力形成的动力机制；以财务资本为基础的运行层级是企业财务核心能力形成的传导机制。
3、研究综述总评
从国外文献综述来看，关于企业核心能力，虽然众说纷纭，但各种观点之间并不是绝然对立的，而是相互渗透、相互印证。不同的研究者从各自的立场出发，按照各自的逻辑对企业核心能力进行论证，这充分说明了企业核心能力作为一种新思想、新观念有着非常丰富的内涵。但学者们的研究也存在一些不尽如人意的地方，大部分学者过于强调技术维度上的核心能力，他们都认为企业在技术方面的优势必定会给企业带来强劲的市场竞争优势，但实际情况却并非总是如此。现实当中有一些企业在技术上虽优于他人，但业绩却不是太好，甚至可能不得不撤出技术优势明显的领域。此外，对于财务领域方面的核心能力尚未有学者去作专门的研究，企业财务核心能力的发展尚待成熟完善。
从国内文献综述来看，学者们对企业财务核心能力的研究尚未形成一个体系，大部分学者都把主要精力放在对企业财务核心能力概念的界定、本质特征的分析上。至于财务核心能力的评价，由于财务核心能力直接计量和反映非常困难，所以现有文献的研究主要集中于财务核心能力的定性识别，而进行定量评价的少。但是，作为现代财务学科体系中的一个新领域，它不但丰富了财务管理理论，拓宽了财务管理范围，而且还能促进企业核心能力理论的发展，为企业提高持续竞争优势开辟新思路、新途径。
（三）研究目的和意义
自改革开放以来，我国国有企业和民营企业的体制问题是束缚企业发展的根本的、深层次的因素。一味追求市场高额盈利机会，从事短期经营行为，忽视企业内部关键财务资源、财务核心竞争能力的培育，是当前我国众多企业的主要特点。因此，研究企业财务核心竞争能力，帮助企业创建核心竞争力，是非常必要和重要的。
当今社会呼唤可持续发展，企业作为社会经济的细胞，在不断趋近于完全竞争的经济环境中，也需要持续发展，保持其持续的竞争优势，在这样的背景下，企业的核心竞
争力理论不断完善成熟；而在企业的财务管理活动中，企业只考虑近期财务能力相对稳定性和适应性，却没有考虑未来发展中财务能力的更新和替代问题；只关注财务主体的局部利益，却没有关注各利益相关者的整体利益，不能提高财务能力的适应性和灵活性。在这样的环境下，呼唤企业财务的可持续发展，同样呼唤企业财务核心竞争能力支撑其可持续发展。财务核心竞争能力是借鉴企业核心竞争能力理论，基于经济学和战略管理学视角的财务创新，它作为现代财务学科体系中的一个新领域，为人们认识和发展财务学提供了新的思路，具有十分重要的意义。
1、企业财务核心能力使企业财务管理目标发生了变化。企业能力理论认为，企业管理应以提高核心能力为目标。而企业财务管理目标必须体现企业管理目标，所以，按照该理论的观点，企业财务管理目标应该是提高企业财务核心能力，这就改变了传统的财务管理目标。
2、企业财务核心能力改变了现行财务报告体系评价的局限性。现行企业财务报告体系往往只关注企业的财务资源与财务状况，而对企业未来财务潜力和财务核心能力方面的信息则甚少披露。因此，对企业财务核心能力进行研究，有助于投资者获取更多关于财务潜力和财务核心能力方面的信息，从而极大地增强财务报告决策的有用性，弥补现行财务报告体系不披露财务核心能力信息的缺陷。
3、研究企业财务核心能力对规范我国企业的财务行为具有指导意义。在我国，只顾及眼前利益忽视长远利益的企业可以说是为数不少，由此造成了许多企业存在一次性财务行为和短期化财务行为十分严重的问题，导致企业财务制度形同虚设，不具有持续性，进而严重影响到企业的可持续发展。企业财务核心能力不仅关注企业当前的盈利能力和成长能力，更关注企业盈利能力和成长能力的可持一续性，这有助于企业规范自己的财务行为。
二、企业财务核心能力概述
（一）企业财务核心能力的界定
企业财务核心能力分为企业财务表现能力、财务活动能力和财务管理能力三方面。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在以盈利和成长为核心的财务表现能力上。这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业核心财务能力，即企业可持续盈利成长能力。企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。它在企业财务能力体系中居于核心地位。盈利能力的最大化不如盈利成长能力的最大化，而盈利成长能力的最大化不如可持续盈利成长能力的最大化。
（二)企业财务核心能力的特征
1、价值性。核心能力应当是企业价值创造的主要来源，只有这样，核心能力的存在才有其经济现实意义。
2、统一性。财务管理目标作为财务管理的根本目的，它是企业财务管理工作
的行为导向，它决定了企业财务管理的组织原则、方法和指标体系，故此企业财务核心能力应与财务管理内容相统一，必须反映企业财务管理活动的基本内容，必须将财务管理内容有机统一于财务核心能力指标体系之中。
3 异质性。核心能力和竞争对手相比必须具有领先和差异化特征，这决定了企
业之间的异质性和效率差异。
4、缄默性。财务核心能力所蕴涵的各种特征，其内容大多体现了企业经济业务的核心能力，这决定了它的不可复制性和不可交易性。
5、否决性。企业财务核心能力与其他职能领域核心能力一起决定了企业获利能力，但财务核心能力往往对其它核心能力具有否决陛。
6、动态性。企业财务核心能力不是一成不变的，它的形成和提升是一个动态
发展的过程，它总是与一定时期的管理模式、财务资源等变量高度相关，随着相关变量的变化而变化。财务效率的提高、企业财务状况的改善、财务关系的良性发展以及财务风险的降低等等都是企业财务核心能力动态发展的结果，是企业财务核心能力提升的具体表现。不同时间、不同发展阶段、不同内外环境、不同条件下企业财务核心能力的状态是不同的，但可以肯定的是无论何时何地、何种状况它都能够给企业带来可持续性的竞争优势。
7、战略支持性。财务管理目标必须服从于并服务于企业的发展战略，符合企
业长期发展战略的需要，为企业发展战略提供财务上的支持。因此，作为企业财务管理的目标，企业财务核心能力必须与企业整体发展战略相一致，体现企业发展战略的意图，为企业保持持久的竞争优势提供战略支持。
三、影响企业财务核心能力因素分析
财务能力是由各种子能力系统组成，影响企业财务能力的要素可以归纳为财务战略、财务资源、财务能力等几个主要方面。这几个主要方面又可细分为若干个子要素，这些子要素共同发挥作用，就对企业财务能力产生了深远影响。
（一）企业财务核心能力理论影响因素
1、财务战略
财务战略对企业财务能力的影响是深远的，是培养核心能力的基础。我国学者刘致远(1997)认为，企业财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动，提高资本运营质量和效益，增强企业财务竞争力的优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。财务战略考虑了财务竞争力全局的、长期发展方向问题。企业财务战略与企业战略的关系是总体战略与子战略的关系，企业战略对财务战略起着主导作用，而财务战略则处于从属地位，其制定和实施必须服从于企业战略，并贯彻企业战略的要求：在企业战略体系中，财务战略对企业总体战略及其他子战略起着积极的支持与促进作用。在制定财务战略时，还必须确保财务战略与其他各职能战略间的一致性嘲。财务战略还强调了必须符合利益相关者的期望并适合企业所处的发展阶段。所以，财务战略对企业财务竞争力具有重要的意义。
2、财务资源
首先，基础资源。基础资源是指企业在竞争中可以成为竞争优势的一切有形或无
形的资源。其中有形资源是指可见的，能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源(原材料等)和财务资源(有价证券等)。无形资源是企业长期积累的，没有实物形态的，甚至无法用货币精确计量的资源，是一种十分重要的企业核心竞争力的来源(企业品牌等)，甚至是比有形资产更高级更有效的核心竞争力来源。尽管很难衡量无形资产的价值，如知识的价值，还是有一些证据表明无形资产的价值和有形资产的价值的联系越来越紧密。实际上，一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。其次，人力资源。著名经济学家西奥多。舒尔茨认为人力资源不仅是自然性资源，更重要是一种资本性资源，人通过思想意识、思维方法的创新，可以整合其它资源而创造价值。人才是发展生产力的第一要素，人力资源一旦形成并有效利用，会对经济发展产生直接甚至决定性作用。人力资源在经济增长中的作用超过了物质资源，正日益成为现代经济增长的核心。第三，科技资源。由于科学技术是第一生产力，科技资源在经济增长中的地位就显得非常重要了。科技资源中的科技人力资源决定了企业在未来竞争中的潜力，科技资源中的技术将通过有效的管理和体制转化为竞争优势，这就决定了企业的现实竞争力。
3、财务能力
企业能力来源于企业各种资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果，同样，企业的财务能力来源于企业各种财务资源的整合，是企业各种财务资源有机组合的结果。企业的财务能力是企业能力的一部分，它取决并服务于企业能力。财务能力是企业在长期财务管理过程中形成的，是企业核心能力形成和提升的重要基础之一，对企业的发展起着十分重要的作用，成功的增长企业会系统的培育自己的财务能力。企业财务能力是多种要素相互联系、相互作用构成的一个能力系统。财务能力是企业能力的综合财务表现，企业能力和核心竞争能力一定可以在财务能力中得到体现。企业财务能力主要包括企业财务管理能力、企业财务活动能力和企业财务表现能力。企业财务管理能力包括财务规范能力、财务控制能力、财务协调能力、财务创新能力和持续改进能力等，企业财务活动能力包括企业筹资能力、投资能力、资金运用能力和利益分配能力等，企业财务表现能力包括盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力等多个方面，企业财务管理能力和企业财务活动能力最终将反映在企业财务表现能力上。
（二）企业财务核心能力发展中各个因素的关系
财务核心能力是企业核心能力在财务管理上的具体体现，财务核心能力的强弱是多种因素共同影响、共同作用的产物。影响企业财务核心竞争能力的各个要素之间存在着非常复杂的关系：财务战略是配置财务资源、实施整合财务能力的基本纲领，对财务资源的配置、财务能力的运用起着导向性的作用；财务资源是形成财务能力的物质基础，财务能力是在利用财务资源的基础上形成的，同时财务能力也在不断地合理化地配置财务资源。总之，财务核心能力是其基本要素之间相互作用的结果，各要素缺一不可。
四、企业财务核心能力的定量评价
（一）企业财务核心能力定量评价的意义
对企业的财务核心能力进行定量评价具有十分重要的意义。我们可以从多个角度来看待这个问题：从国家的角度来看，对企业的财务核心能力进行评估，不但可以了
解整个宏观经济的大体运营情况，而且可以对未来经济的发展状况做出科学的预测。这是因为企业是国家经济的细胞，其财务绩效的好坏可以反映整个宏观经济的发展情况，其财务核心竞争能力的水平代表整个国家在各行业的竞争能力，从而为国家宏观经济政策的制定和实施提供决策参考。对企业财务核心竞争能力进行定量评价研究对我国尤其重要，国家可以通过定量评价深入分析国有资产的增值保值情况，对国有资产的监管不无裨益。从公司本身的角度来看，作为相对独立的经济实体，自然关心自身在本行业中的地位。企业财务核心竞争能力正是对企业核心竞争力的最有力、最有效的反映。企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质，是实现企业价值最大化的财务支持。企业通过对自身财务核心竞争能力的评价，可以采取相应的措施来改进和提高经营绩效，可以使企业了解本行业的大体概况、本行业竞争对手的经营情况、本企业和其它企业的差距等。公司可以根据评价结果，进行差距分析，达到改善经营管理、提高竞争能力的目的。
(二)企业财务核心能力的表现指标体系
我们主要研究如下企业财务核心能力的表现指标体系:
企业财务核心能力分类指标评价指标偿债能力
现金流动负债
速动比例
负债权益比
盈利能力净资产收益率
主营业务利润率成长能力
主营收入增长率
总资产总增长率
净利润增长率
运营能力存货周转率
应收账款周转率
(三）企业财务核心能力定量评价的方法——层次分析法（AHP）
层次分析法（AHP）是上个世纪 70 年代由美国著名运筹学家、匹茨堡教授T．L．Satty 创建的。1971 年，T．L．Satty 教授在为美国国防部研究“应急计划”中，切身感受到了当前社会复杂性的特点及很多科学决策方法的弱点，因而他开始寻求一种能综合进行定性和定量分析的决策评价方法，这种方法不仅能够保证模型的系统性、合理性，而且能让决策人员充分运用其有价值的经验与判断能力。
1、层次分析法的特点
首先它把复杂的决策问题层次化。我们可以根据问题的性质以及所要达到的目标，把问题分解为不同的组成因素，并按各因素之间的隶属关系和相互关联的程度分
组，形成一个不相交的层次。上一层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起着直接支配作用，从而形成一个自上而下的逐层支配关系。具有这种性质的结构称为递阶层次结构。具有递阶层次结构的决策问题，最后可归结为最低层（方案层）相对于最高层（目标层）的相对重要性的权值或相对优劣次序的总排序问题。
其次它将引导决策者通过一系列成对比较的评判得到各个方案或措施在某一个准则下的相对重要度的量度。这种评判能转换成数字处理，构成一个所谓的成对比较矩阵，然后使用单准则排序计算方法，便可以获得各准则对于目标的权重，以及各方案对与每一准则的权重。在层次结构中，这些准则本身也可以对更高层次的各个元素的相对重要性赋权。通过层次的递阶关系可以继续这个过程，直到各个供决策的方案对最高目标的总排序计算出来为止。这样，决策者就可以进行评价、选择和决策。 总体来说，层次分析法（AHP ）具有以下优点：
（1）指标的可选择性。可以根据实际需要选取定量指标和定性指标。AHP 的一个重要特点在于注重指标间的相互比较，反映出各个指标对总目标的相对贡献率，并以此作为权重系数。定性指标能够集合专业的知识和经验加以处理。当指标是定性和定量指标的组合时，可以让专家对定性和定量指标进行打分。再进行一定的数学处理来确定权重。
（2）指标的两两可比性。对于有量纲的指标，通过两两比较，得出各评价对象对指标的权重。如果所选择的指标中包含有量纲的指标，先取得各评价对象对该指标的数值，然后对数值进行两两比较，得出一个成对比较矩阵。
2、层次分析法的步骤
层次分析法的具体步骤如图：
3、运用AHP 法确定权数
在评价体系中，每个指标对实现系统的目标和功能的重要程度各不相同。权重表示各指标的相对重要程度，或表示一种效益替代了另一种效益的比例系数。合理确定和适当调整指标权重，体现了构成企业财务核心能力指标中各因素轻重有度·主次有别，更能增加评价指标的可比胜。AHP 法利用定性与定量相结合的方法，把复杂问题分解为若干有序层次，通过各层次的分析导出对整个问题的分析。对企业财务核心能力指标进行有序的分层次分类，结合AHP 法，能很好的确定企业财务核心能力评价体系中各评价指标的权重
(1)建立判断矩阵。
判断矩阵元素的值反映了人们对各因素相对重要性的认识。在建立递阶层次结构后，就可以逐层逐项进行元素之间的比较，为了使比较结果定量化，一般采用数字1一9及其倒数的标度方法。就每一个上层元素，对与其有逻辑关系的下层元素进行一对一的成对比较，即通过分析，判断确定下层元素就上层某一元素而言的相对重要性。除最下层元素外，对高层每个元素都要建立一个判断矩阵。判断的结果表示在判断矩阵中。对不同情况的评比给予数量标度，如表
构造成对比较矩阵 层次总排序 单层次排序及一次性检验 建立层次结
构模型
判断矩阵标度表
标标度(a
ij
) 定义说明
1 同样重要两个元素对同一属性具有同样重要性
3 稍微重要两个元素相比较，一元素比另一元素稍微重要
5 明显重要两个元素相比较，一元素比另一元素明显重要
7 重要得多两个元素相比较，一元素的主导地位在实践中己经
显示出来
9 极端重要两个元素相比较，一元素的主导地位占绝对重要地
位
2、4、6、8 上述两相邻得折
中
表示需要在上述两个标度之间折中时的定量标度
上列各数的
倒数反比较若元素i与元素≠j相比较得判断a
ij
,则因素j与i
比较得判断a
ij
≠1/a
ij
判断矩阵通常写成如下所示
a
11 a
12
……… a
1n
a
21 a
22
……… a
2n
A= ·····
·····
a
n1 a
n2
……… a
nn
(2)相应各判断矩阵的各层次单排序计算及一致性检验。
层次单排序是通过解以下特征值问题得到的: BW=λmax
式中B是判断矩阵，λmax是B的最大特征值，W是λmax对应的特征向量，本
层次各元素以上一层的某一个元素为标准的重要性次序的权值。同时还要进行层
次排序的一致性检验，需要计算一致性指标，如下式:
CI=(λmax-n)/(n-1) n为判断矩阵的阶数
对于多阶判断矩阵，还需引入判断矩阵的平均一致性指标，记作RI，对于
n=1-9阶判断矩阵的RI值,其数值见表：
多阶判断矩阵的RI指表
阶数n 1 2 3 4 5 6 7 8 9
RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 当随机一致性比率CR二CI/RI<0.10(RI根据矩阵的不同阶数有固定的不同取值)，认为层次单排序的结果有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵的元素取值。
(3)层次总排序(即权重值)计算及一致性检验。进行层次总排序，就是确定递阶层次结构中最底层(方案层)中每一个元素(方案)在总目标(最上层元素)中的权重。经过层次单排序，己经分别得出P1,P2,P3,P4对C1，C2，C3，C4的权重，以及C1，C2，C3，C4对A的权重，现要进一步求出P1,P2,P3,P4对A的权重。计算过程见表:
递阶层次结构排序表
(4)企业财务核心能力表现指标的取数分析
进行企业财务核心能力评价所需要的实际指标数据包括可以从企业内部取数的财务指标与非财务指标，也包括从外部取数的市场基础指标。总括起来，可以获取信息的渠道包括会计信息系统、业务统计系统和外部市场信息。会计信息系统可以提供计算财务指标所需要的信息。包括直接从用于报告的
财务会计系统获取的信息和从用于内部管理的管理会计系统获取的信息。前者有统一的会计制度和会计核算模式要求，经过外部注册会计师审计，对于保证所提供信息的客观真实，以及与其他企业的可比性有帮助。例如，采用财务会计信息系统数据计算的每股收益、净资产收益率等都可以直接和同行业、类似规模的企业比较。但是，这里的信息客观真实是从反映企业的财务状况和经营成果角度来说的，并不是特别针对经营者的经营业绩，因而用于业绩评价时，是否能够客观真实的反映经营者的能力程度还取决于经营者不可控因素影响大小、经营者通过会计政策操纵信息的余地大小等因素。所以，从财务会计信息系统获取信息比较适合于经营者有较大经营自主权、对企业的整体效益负有责任，并且报酬计划也与此相适应的情况。为减少指标的噪音，我们也倾向于对指标进行适当调整，以消除会计政策的影响，如经济增加值(EVA)和利润净现金率的做法。从管理会计信息系统获取数据能更多的考虑经营者的权责范围，使指标内涵完全反映经营者可控范围内的效益。如利润，在财务会计规定了利润的一致内涵时，企业内部的核算系统则完全可以根据业绩评价的需要来确认和计量。 从企业财务核心能力表现指标的实际完成值角度，外部市场能提供的信息是有限的，主要有股票价格、企业排名、市场占有率等。从外部市场获取的信息往往较为客观，不易受经营者的主观影响，在关键利益相关者和经营者之间存在较大程度的信息不对称时，前者会更倾向于采用市场信息。但市场信息往往包含经营者不可控因素影响，其内涵可能和经营者的权责范围存在不同程度的不对应，这是需要在整个企业财务核心能力评价方法体系中考虑和协调的问题。
(5)根据权数与评价标准进行评价计分
从企业的会计信息系统、业务统计系统和外部市场信息中获取有关的数据后，就可以对设定的业绩评价体系的各项具体指标进行计分，衡量企业某一具体方面的能力层次(P)
层次(C) C 1
C 2 ……… C m 总排序结果 a 1 a 2
……… a m P 1 W 11 W 21
……… W m 1 ∑=m j 1ajWj1 P 2 W 12
W 22
……… W m 2
∑=m j 1ajWj1
…
… … … … … P n W 1n
W 2n
……… W m n
∑=m
j 1ajWj1
状况。在此基础上，对各项指标的得分进行汇总，还可以反映出企业人力资源管理能力、财务活动控制能力、财务管理创新能力等三个方面的能力状况与发展趋势，以及企业总体的核心能力状况与发展趋势。我们设计按照以下几个步骤计算各个具体指标的分值:
○1根据企业的历史业绩和行业状况确定业绩评价标准。针对每项评价指标，将每个评
价指标的计分标准划分为4个档次，基准值分别为x jmin、x j1、x j2、x jmax，并且x jmin>x j1>x j2>x jmax。
○2按照己确定的业绩评价标准，将评价指标的实际值与基准值比较，判断实际值所在的档次，得到其业绩得分。各档对应的得分分别为70分、80分、90分、100分。计算公式为:.
70，x ij≥x jmin
R ij= 80， x ij≥x j1
90， x ij≥x j2（x jmin>x j1>x j2>x jmax）
100，x ij≥x jmax
其中，凡为第i个评价维度第j项评价指标的本期实际值
○3根据权数与指标评价标准得到各评价指标的计分。计算公式为:PV ij=R ij W ij
其中，凡为业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标的评价值;W ij为业绩评价
指标体系的第i个评价维度第j项指标对总目标的权数。
(6)汇总计算综合得分
根据各具体指标对总目标的权数和各自的能力项目得分，最终可以得出一个整体能力综合评价计分计算公式:
PV=∑PV ij=∑R ij W ij
其中，PV是业绩综合评价得分;PV ij是业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指
标的业绩得分;R ij为业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标的评价值;W ij为业绩评价指标体系的第i个评价维度第j项指标对总目标的权数。
五、企业财务核心能力培育和提升的措施
（一）提升基本财务能力的措施
企业财务核心能力是指在企业理财过程中，由企业财务活动能力、财务管理能力、
财务表现能力三者之间相互支撑、相互融合所形成的相对其他企业所具有的可持续盈利成长能力或者是可持续价值增值能力。在这里，企业的财务能力分为三个方面：财务活动能力、财务管理能力和财务表现能力。企业财务核心能力的培育可以从提升基本财务能力着手。
(1)提升财务活动能力的措施
1）提高企业可持续筹资能力。筹资是企业资金运动的起点，是投资的必要前提。提高企业的可持续筹资能力可以从以下两个方面着手：①树立正确的筹资观念，加强筹资策略的研究和规划。传统的筹资观念认为股权筹资是一种低成本、无限度的筹资，这种观念对可持续筹资能力的提高是一种误导，企业应该转变观念，理性筹资。只有根据企业特点和生产经营需要进行筹资，充分运用多种筹资方式降低筹资成本，并且真正运用好所筹资金，才能为企业创造更多的效益。②建立良好的外部筹资环境。积极稳妥地推进产权制度改革，改变一股独大的格局，形成具有约束力的混合所有制股权结构，才能为企业创造一个良好的外部筹资环境。
2)培育多元化投资主体。一方面利用市场化投资管理机构在资本、产权、市场运作、价值评估及投资管理等方面的优势，推行国有股权的市场化管理，将国有股权委托给市场化的投资机构管理，如信托公司、基金理财公司等；另一方面引入机构投资者，如共同投资基金、商业性养老基金、保险基金以及境外投资机构，形成股东间的有效制约。
3）注重股利分配政策的实施。股利分配政策的选择要与股东的利益和企业的发展相结合。当企业有着良好的投资机会时，可考虑采用剩余股利分配政策。在一定的目标资本结构下先满足未来的投资需求，若有盈余，再对股东进行分配。当企业的经营状况不稳定时，采用固定股利支付率政策可能较为合适，不至于使企业因沉重的股利支付负担而陷入资金周转困难的境地。而当企业认为未来盈余会显著增长时，运用可持续增长的股利政策则更为有利，投资者除了能够从中获取稳定的股利收入外还能拥有额外的分红，有利于稳定现有投资者和吸引更多的潜在投资者。
(2)提升财务管理能力的措施．
1)学习能力。在企业财务核心能力的培育和提升过程中，财务部门应当肩负起自己的责任，将持续的学习融入到所有财务部门、所有财务人员和所有财务流程当中去。在学习过程中，明确以企业价值的创造为核心，以财务核心能力的增强为导向的基本方针，注重提高财务管理者的分析能力、策划能力、组织机构整合能力和系统构思能力，培养风险意识、责任意识和合作意识，并定期开展财务人员学习经验的交流，促进财务核心能力的内部扩散，提高企业应对环境变化的能力。
2)信息处理能力。财务管理者应当转变传统的信息处理思维方式，从培育、维护企业财务核心能力的高度，拓宽信息处理的范围，优化信息处理的手段。
3)财务关系协调能力。财务关系包括企业与股东、债权人、政府部门等相关主体的经济利益关系。企业不仅要提高与银行等金融机构创建并保持良好关系的能力，摆脱企业暂时的资金周转困难，便于企业在资金充裕时寻找最佳的投资渠道；还要注重与政府管理部门的沟通能力。要有敏锐的政策嗅觉，能够及时掌握政府相关信息，争取有利的产业政策、税收政策为企业所用。
4)财务风险管理能力。在市场经济环境中，导致企业财务风险产生的因素有很多，其中，企业可持续盈利能力和偿债能力都会对企业的持续发展和持续竞争优势的保持产生极大地影响。增强企业的偿债能力降低财务风险，有助于企业保持和提升对利润的控制能力。提高财务风险管理能力可以从三个方面入手：一是设立偿债基金，健全
企业债务清偿的自我约束机制。按照稳健理财的原则，设立
偿债基金，尤其是对那些风险较大的长期负债，还应设立专项偿债基金，以尽量避免风险。二是提高市场占有率来抵消行业利润率降低带来的负面影响。通过核心技术、研发创新产品，提高企业知名度，刺激消费者的需求。三是加强专业化经营，获得高于行业平均的利润率，提升对利润的把握能力，使得有限的资源在某一领域形成竞争优势，降低以分散风险为旗号的多元化行动中累积的风险。
(3)提升财务表现能力的措施
财务表现能力是企业财务核心能力的外在反映。财务表现能力是企业财务运行效率的体现，是企业财务状况和经营成果的财务表现，是财务活动能力和财务管理能力在财务指标上的具体反映，是财务活动能力和财务管理能力作用的结果。因此，财务表现能力的提升主要依赖于财务管理能力和财务活动能力的提升。
（二）提升可持续盈利成长能力的措施
培育财务核心能力要在完善公司股东会、董事会与经营者之间的关系下，以可持续盈利成长能力为核心，以企业的长远发展为目标。因此，培育或提升企业财务核心能力可以从提高企业可持续盈利成长能力入手。企业盈利成长的动力主要来自于企业资产的增加，也就是股东权益的增加和负债的增加。在资本结构合理且保持不变的情况下，其增长的动力主要来自于股东权益的增加。而股东权益的增加一方面来自于企业的留存收益，另一方面来自于增发股票或配股筹集的资本。由于股东权益的增加，相应增加的负债可以表示为增加的股东权益乘以负债权益比率。同理，相应增加的资产可以表示为增加的股东权益乘以资产权益比率。由于企业资产增加，因而企业的息税前利润也相应增加。息税前利润的增加额应等于资产的增加额乘以息税前资产收益率。
(1)提高企业可持续筹资能力.
(2)提高企业可持续营运能力。
(3)提高企业整体资产可持续盈利能力.
(4)提高企业可持续偿债能力和优化资本结构.
（三）提升财务治理能力的措施
财务治理是一种契约行为，它以公司治理为基础，通过利益相关者话语权的表达，实现公司财权的合理分配。
(1)健全财务治理结构
1)实现CFO的战略转型。CFO要改变传统观念，转变角色定位，积极参与公司生产经营的全过程，与CEO一起为企业的长远发展献计献策。
2)加强监事会的建设。在财务治理这个层面，要强调会计监督，设置专司会计检查的会计监察人，直接对股东大会负责，定期向监事会、公司外部公布会计监察报告书，维护公司对外披露财务信息的完整性和真实性。
3)加强外部治理的力度。营造良好的外部投资环境，规范市场监督：加强法制宣传，提高广大中小投资者的经营参与意识；强化相关中介机构比如会计师事务所的责任和职业道德建设。
4)加强财务监管。财务监督部门应加强与行政、法律、工商、税务等监管部门的协调、沟通，充分调动各方监督的积极性，实现相关信息在各监管部门之间及时有效的传递，真正发挥财务监督的作用。
(2)畅通财务治理机制
1)建立科学的报酬制度。我国当前正处于经济转型时期，激励约束机制不够完善，建立科学的报酬制度，可以将注重近期业绩的年薪制和避免短期行为的股票期权计划相结合。
2)提高财务信息披露的质量。鉴于委托者与经营者的信息不对称，企业应该有限度地拓展披露信息的内容。包括：第一，预测性财务信息的披露。预测性财务信息的披露有助于利益相关者了解企业未来的发展趋势和盈利状况；第二，非财务信息的披露。非财务信息的披露有助于利益相关者全面理解企业的经营思想，弥补财务数据信息的不足；第三，衍生金融工具信息的披露。由于衍生金融工具可能会引起企业未来财务状况和盈利能力的剧烈变化，所以，企业若忽略了这方面的信息披露，极有可能导致利益相关者的决策失误。
结束语
何为企业生存和发展之根本?何为企业竞争优势之源泉?长期以来一直是学术界和企业界试图解开的谜团。企业财务核心能力理论的重要价值，在于它试图回答决定企业生存和发展的其中最根本因素之。
本文吸收了国内外学者在企业核心竞争力领域的研究成果，并在此基础上把目光投注到企业财务领域，探寻了企业财务核心能力的理论渊源，在梳理国内外现有研究成果的基础上，从狭义方面对财务核心能力概念进行了界定，将其定义概括为:它是贯串于企业整个动态财务管理体系中，以长期积累的知识和创新为内核，在相互融合后所获得的、区别于其他企业的、专有的、动态发展的可持续盈利成长能力。并分析了其形成机制的要素和特征。
在以企业财务核心能力构成要素为关键评价着眼点，建立了财务核心能力的评价指标体系。这个评价指标体系是以企业形成财务核心能力这一动态发展过程中所需的各类要素为基础建立起来的，各项评价指标均是企业实施财务管理实践所需的基本能力和各项具体财务管理活动方面所反映出来的能力状态。
综上所述，企业财务核心能力是一个内涵十分丰富的概念，它是企业持续竞争和发展的源泉，我国企业要想谋得生存和发展，必须大力培养企业财务核心能力。
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企业的核心能力
广源天药集团的核心能力分析 广源天药集团是一家专门生产医药产品,并且拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业,其核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声誉。 广源天药集团最初生产销售的粉剂产品,产品结构较为单一。随着人们经济生活水平逐渐提高,医药企业竟争日趋激烈,消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求,从1975年开始,在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种广源天药集团公司坚持稳老扶新,循序渐进的优化产品群结构,将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合,不断开发出新的高品质药品,赢得了消费者的信赖 广源天药新产品开发最具有代表性的产品是广源天药创可贴。2000年,创口贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料,没有对伤口的止血和愈合的功效。广源天药的药性具有很强的止血和愈合功效。2001年3月广源天药投资成立专业透皮究部门,主要对创可贴进行研究开发,引进日本先进的生产透皮技术,委托国内企业加工生产8000多万张,产量比2000年增长了近100倍。随后投资300万建立广源天药创可贴生产线,并投资2000多万组建医药电子商务公司,完善创可贴销售网络。2004年广源天药创可贴年销售颕合计达到4000万元。2006年广源天药继续加大宣传攻势,着重宣传广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷,彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面。随后广源天药集团成立主要生产经营透皮产品
的事业部,并于2011年收购国内一家制药厂,作为与透皮事业部相配套的生产企业,202年广源天药创可贴销售额再创新高,达到4亿元,到目前为止,广源天药仍然是创可贴行业的翘楚. 早在2002年,广源天药集团材开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题,而80%左右的成年人或多或少都有的口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏,开发出一种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的药物牙膏。广源天药牙膏运用公司的关键资源原天药粉的神奇功效,使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能。广源天药牙膏首先采用药品的销售渠道即医院和药房、网络销售渠道,随后才进入超市等渠道。这样有利于在产品问世时显现出药企的背景,让消费者觉得质量有保障,并且巧妙避开了与行业龙头的直接竟争,还降低前期的销售费用。2004年广源天药牙膏开始投放市场,市场反映良好,2005年天药牙膏销售收入接近8000万元。在此基础上,广源天药集团又对产品进行不断改进和究善,2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元,在国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。 运用辨别企业核心能力的3个关键性测试,简要分析广源天药集团在医药板块和牙膏两个领域是否具备核心能力。 (1)医药板块 它对顾客是否有价值?“核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效,在国内外享有很高声举”;“不断开发创造出新的高品质药品,赢得了消费者的信它与企业竞争对手相比是否有优势?“拥有独
公司能力素质度评估表
公司中层干部能力素质360度评估表 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力
某公司经营现状与核心竞争力分析报告模版
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 所具有的不可 ．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．． 方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送
货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50 万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的 领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风 险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流 服务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运 质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
企业的核心能力分析 (1)
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不
断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种
核心竞争能力及竞争对手分析修订版
核心竞争能力及竞争对 手分析修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
核心竞争力 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 （1）决策竞争力。 决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 多购网拥有合作商核心会，核心会成员多是全身心投入多购事业、充分了解一线市场情况并且具有多年的市场运作经验。多购通过定期召开核心会，通过市场一线反馈的情况结合公司的状况，为多购对市场快速反应，做出正确的决策提供依据。 同时，多购网拥有自己专业的智囊团，在企业战略、品牌推广、公关等方面提供专业的建议。为多购的健康发展保驾护航。 （2）团队竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 多购的高管团队多数具有近20年的经营企业的经验，核心团队共同合作有5年之久。由于多购是一个新型的模式，在成长过程中也遇到方方面面的困难。多购团队
用自己的智慧和能力，牺牲自己的休息时间克服了这些困难，推动多购一步步往前走。 经过一年的磨合、磨砺和成长，多购团队已经可以经历巨大风浪仍然迎头而上，做到不抛弃、不放弃。可以说团队是多购最核心的竞争力：任何人可以模仿多购的模式，但无法模仿多购团队经历的困难和磨砺。 （3）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 多购拥有自己企业文化：以全球首家免费购物平台为定位；以免费购物到多购为口号；肩负打造民族品牌、扶持民营企业、提高民生质量的使命；承担凝聚华人力量、创建世界品牌的责任；秉承一切以客户利益为出发点的理念；时刻牢记多购的荣辱，我的责任。这些都变成了多购人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。在这种共同的价值观的指引下，多购团队成为一支具有高度使命感的钢铁团队。 “利他”的价值观使得每一位多购人在与客户（合作商和店铺）打交道的时候，都站在客户的立场来思考问题。多购人共同思考的一个话题就是：我还能为客户做什么？努力将服务做到极致，努力给客户带来更多的价值。 （4）品牌竞争力
核心竞争力评估
汽车产业核心竞争力研究 五、核心能力的评价 如何识别、评价企业的核心能力，需要有一套全面、科学的指标，没有这套指标的建立，就不能判断企业核心能力的差异，也无法测度运用核心能力理论的绩效。还使核心能力战略实施无法操作。 经各方专家研究，目前已初步形成一些评价指标体系，并且国家对整车和零部件的评价指标体系也即将出台。现概述如下。 对企业核心竞争力的评价一般有定性和定量两种方法。 定性方法有四： 其一：可从以下四个关键点来分析评估。 1、确定企业具有何种真正出众的技能； 2、确定企业的优势可能保持多久； 3、正确估计企业所拥有的核心能力可能创造出多少实际价值。 4、正确地进行“要素组合”的能力。 其二：可从五大竞争力指标评估： 1、产品开发能力：产品的先进性、制造成本、性能、经济规模； 2、技术装备能力：制造技术创新能力、设备设施、工艺装备的制造能力； 3、制造能力：质量稳定性、制造成本； 4、企业管理能力：产品质量、制造成本、资本生产率、劳动生产率、财务能力、人才资源能力、知识能力、公共关系； 5、销售和服务能力：市场研究能力，品牌声誉、客户关系、销售能力、保修里程、配件供应、人员素质、汽车召回制度。
其三：从国家确定的指标项目进行评估。 国家经贸委确定，汽车零部件以技术、成本、质量、生产效益、价格等为影响竞争力的主要因素。（经贸委投规司长甘智和）。 其四：从八大经济技术能力评估。 1、能否给顾客带来长期性利益； 2、能否在同行业中保持长期领先地位； 3、能否取得长期性的超过同行业平均利润水平的经营效益； 4、能否具备现有产品组合中关键产品、关键技术或几个关键技术的组合以及关键性的经营管理能力。 5、是否被同行业或公众认为是最优秀的。 6、产品和技术不能被其他企业所模仿和替代。 7、产品是否有很大的延展空间和捕获富有潜力的新商机。 8、能否不断地研发出保持相当长寿命周期的新产品。 定量方法目前两种：其一，由机械工业部专家组设计的核心竞争力评价指标体系计算得出的综合指数来评价。 核心竞争力评价的九项指标体系： 1、工业经济综合指数； 2、单位工资创造的工业增加值； 3、销售利润率； 4、销售收入年增长率； 5、主导产品市场占有率； 6、出口交货值占工业销售产值的比例；
企业核心能力理论的概述
企业核心能力理论的概述 企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。 1、产业结构分析 ——“五力竞争模型，即产业环境中存在着五种基本的竞争力量，即新的竞争对手的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力和行业内竞争对手之间的竞争这五种力量决定了一个产业的结构及其赢利能力。 2、识别、评价和选择适合的基本竞争战略：低成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。 3、实施选定的战略，取得竞争优势，获得经营业绩。 但是，波特的理论仍然以产业作为研究对象，研究的侧重点是产业的特性、产业的发展趋势、产业内外相关企业的相互关系和力量对比，对企业内部重视不够，不能突破把企业视为“黑箱”的局限。这对企业短期战略是适用，对中长期战略则明显存在缺陷。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，这已是当今各国战略管理专家学者的共识。 同时经济学对企业理论的探讨也不但在发展，以科斯为代表一批经济学家提出了交易成本理论、产权理论、委托代理理论等为主流的现代企业理论将最小分析单元扩展到企业中的个人，较好地解释了企业及个人在经济中的相互作用。因此企业核心能力理论是在经济学和管理学交叉融合的基础上形成的。正是其理论来源的交叉性和多样性,各学者研究的角度也千差万别。因此这一理论还不成体系，但可以肯定的是它必将会对企业实践产生重大影响。 企业能力理论可以分为资源学派和能力学派两大理论派别，它们既相互独立又互为补充。 资源基础学派的主要观点 该学派认为，企业内部资源同外部资源相比，对获取竞争优势更
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在１990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧,产品的生命周期也会相应缩短,企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为:“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Praｈａlａd)和伦敦商学院教授加里?哈默尔(Gary Hａmel）在其合著的《公司核心竞争力》(ThｅCｏre Compｅｔence ｏｆtｈe Corporａｔioｎ)一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展编辑本段回目录 在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力)是海尔真正的核心竞争力,因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”? 核心竞争力是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。??核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 ?核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 ?现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。特征来源编辑本段回目录 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值(有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性)。一般来说,企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒,核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加,可能会派生出一种新的核心能力,而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加,这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企
华为公司的核心竞争力分析
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
(竞争策略)核心竞争能力及竞争对手分析
核心竞争力 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 （1）决策竞争力。 决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 多购网拥有合作商核心会，核心会成员多是全身心投入多购事业、充分了解一线市场情况并且具有多年的市场运作经验。多购通过定期召开核心会，通过市场一线反馈的情况结合公司的状况，为多购对市场快速反应，做出正确的决策提供依据。 同时，多购网拥有自己专业的智囊团，在企业战略、品牌推广、公关等方面提供专业的建议。为多购的健康发展保驾护航。 （2）团队竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 多购的高管团队多数具有近20年的经营企业的经验，核心团队共同合作有5年之久。由于多购是一个新型的模式，在成长过
程中也遇到方方面面的困难。多购团队用自己的智慧和能力，牺牲自己的休息时间克服了这些困难，推动多购一步步往前走。 经过一年的磨合、磨砺和成长，多购团队已经可以经历巨大风浪仍然迎头而上，做到不抛弃、不放弃。可以说团队是多购最核心的竞争力：任何人可以模仿多购的模式，但无法模仿多购团队经历的困难和磨砺。 （3）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 多购拥有自己企业文化：以全球首家免费购物平台为定位；以免费购物到多购为口号；肩负打造民族品牌、扶持民营企业、提高民生质量的使命；承担凝聚华人力量、创建世界品牌的责任；秉承一切以客户利益为出发点的理念；时刻牢记多购的荣辱，我的责任。这些都变成了多购人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。在这种共同的价值观的指引下，多购团队成为一支具有高度使命感的钢铁团队。 “利他”的价值观使得每一位多购人在与客户（合作商和店铺）打交道的时候，都站在客户的立场来思考问题。多购人共同思考的一个话题就是：我还能为客户做什么？努力将服务做到极致，努力给客户带来更多的价值。 （4）品牌竞争力
公司经营现状与核心竞争力分析
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。
企业核心能力
为什么企业都要具备核心能力呢？核心能力难道那么重要吗？当然重要了。如果企业没有核心能力，那怎么能经营下去呢？现在已经是全球化经营了，所以，企业不应该以某个区域，或者某个城市为界限来确定自己的核心能力。企业需要有核心能力，才能够在市场上立足，就像一个人需要有核心能力，才能够有所成就一样。 企业必须要具备核心能力。如果一个企业没有核心能力，就必须要培养出自己的核心能力。 日本的本田公司生产的汽车，底板的质量是非常好的，非常坚固，这代表了本田汽车公司的一种核心能力。每家企业都应该有它的核心能力。只有企业具有了核心能力，才能够在市场上获得顾客的认同，获得大家的重视，这样的核心能力是企业一定要具备的。 再比如说，索尼公司的特点是产品轻、薄、短、小。以前的日本的电视机，居然是跟火柴盒一样大小的，但是看起来不会觉得很小，为什么？因为是宽屏幕的。这都是核心能力，核心能力会让企业越来越有不一样的表现。 由此我们可以看出，企业的核心能力是多么重要。通过企业的核心能力，企业可以直接让顾客受益，让他们少花钱，但是获得良好的产品或者服务。 那么我们来看一下什么是核心能力，核心能力的种类，特征，与竞争优势的关系，成因，以及核心能力的内部和外部识别，以及核心能力的培育问题。 首先是核心能力的涵义： 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，其成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。而核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识。 其次，核心能力的种类 第一类,基于整合和协调观的核心能力。第二类,基于文化观的核心能力。第三类,基于资源观的核心能力。第四类,基于技术观的核心能力。第五类,基于系统观的核心能力。 第三，核心能力及其核心的特征 关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争能力至少具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。 综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征 1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面： （1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。 （2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。 （3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
面试中22个核心能力
面试中22 个核心能力 1. 分析能力：收集相关的信息、分析不同信息之间的关系、做出因果关系的推断并找出对实际问题的有效解决方案的能力。 2. 应用创新：对改进工作绩效提出新的理念、方法和流程的能力。 3.建立信任：坚持取得别人的信任和尊重、培育对他人的信任和尊重所遵循的原则的能力。 4.通晓业务：掌握业务理论和实务的相关知识并具备业务洞察力、通晓目前业务重点和业务手段的能力。 5.变革管理：在一个变化的环境中始终维持工作有效性的能力。 6.客户导向：不论是对内部客户还是外部客户，具有帮助和服务他人并尽可能满足他人需求的意愿。 7.决策意愿：分析问题和情境后，对问题和情境的最佳解决方案做出判断后的决策意愿性。 8.开发他人：通过适宜的需求分析、教导和支持来达到培育他人的学习和发展完善的目的的能力。 9.引导工作：如果有必要，朝着最有利于组织和客户的方向引导别人的活动。 10.影响力：劝说或影响他人去接受一个观点、采纳一个具体的安排、采取一个行动的能力。 11.主动性：采取行动来迎接最快的挑战或提前考虑到未来的机会和挑战的倾向。 12.判断能力：做决策或采取行动时能显示出理智、客观、无偏爱的能力。
13. 倾听和回应：准确地聆听、理解他人的感受、需求和观点并做出 恰当 的回应的能力。 14. 组织知觉：了解和探明本组织或其他组织中的权力关系，发现谁 是决 策者，谁可以影响这些决策者，并能够预测个体或集体对新的事件或情况如何 反应的能力。 15. 工作安排 / 项目管理：建立一系列明确的行动方案、合理安排工作付出 以实现工作目标的能力。 16. 成就驱动：把工作做到极至、以最高的标准来要求自己的工作产 出的 内在需求的能力。 17. 建立关系：同有可能对收集、分享信息、实现工作相关的目标有 帮助 的他人建立社交网络的能力。 18. 自信：坚信自己的观点、决策和完成任务的能力，并能选择对完 成任 务行之有效的解决途径。 19. 团队领导力：采取行动来激励所有的团队成员实现个人、团队及 组织 业务目标的能力。 理解、实施、展示自己个人对组织目标的承诺并影响和激 励他人的能力。 同团队中的其他成员一起工作，而不是分离的或竞争 性的 关系。 一般情况下，我们都能根据这 22 个核心能力选聘到 比较合适的人才。 20. 技术专长： 传播自己的技术知识、与别人分享自己的经验的意愿。 21. 未来愿景： 22. 团队合作：
公司核心能力的持续发展分析
公司核心能力的持续发展分析 如果我们评选近3年来使用率最高的10个管理术语，“核心能力”无疑榜上有名，1990年，《哈佛商业评论》刊登的Prahalad／Hamel关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。在以后的十余年，得到了业界、学术界人士的广泛响应，关于核心能力的著述也层出不穷。在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相关企业的核心能力进行了实证分析。分析的结论包括：拥有长期竞争优势的公司必然拥有一项或几项核心能力，反之亦然。同时，这些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种方法与手段。但是更多的是从企业核心能力的构建、培育等方面来研究，而没有从保持、提高和发展企业核心能力的角度出发，没有从进一步让企业核心能力的持续发展角度出发。核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手段。尽管核心能力具有难以模仿性，但并非不能模仿。也就是说，公司即使建立了核心能力，如果不注重维系保持，也会将其丢失。施乐公司败给佳能公司就是一个最好的例证。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。那么，对于已经建立核心能力的公司，如何维系保持其核心能力？怎样使企业核心能力在竞争激烈地市场上进行保持、增值及可持续发展呢？笔者认为，从以下五方面来不断发展和提高企业核心能力。 一、建立核心能力的动态管理 在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态
核心能力理论
企业核心能力理论 张帅 1012101171 企业核心能力（Theory of Core Capability of Enterprise）是指：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。 “核心能力”是美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年提出来的。认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；其后他们又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。那么，什么是核心能力呢? 他们提出识别的三个标准： 第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。例如，在显示器系统上的能力使一个企业可以进入计算器、微型电视机、手提电脑等看上去不相干的市场。 第二，一种核心能力对终端产品的顾客提供明显的使用价值，如本田公司对于发动机的专门知识。
第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体形式。 从上述三个识别标准来看，他们所讲的核心能力并不是指个别技术，而是指把一个组织所拥有的各种技术和技能协调、整合起来的能力，因而具有动态能力的色彩，后来的学者们的研究进行归纳，认为核心能力具有如下四个特性：价值优越性；延展性；整体性；不可模仿性。 一、企业核心能力理论的背景 1959年，潘罗斯f Panrose)在其《企业成长论》中就提及“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这是关于能力最早的论述。 二、企业核心能力理论的主要观点 国内外许多学者从不同角度认识和诠释“核心能力”，从技术、知识、资源以及组织与系统等形成了不同的观点： 1、知识观。知识观把“知识”看作核心能力的本质基础和实现基础．把企业自身的学习看成是培育和提升核心能力的重要途径。 2、技术观。梅约和厄特巴克是基于技术观和技术创新过程分析企业核心能力的典型代表。他们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力：认为核心能力在更大的程度
企业核心能力分析
企业核心竞争力理论 管理科学从泰勒的科学管理开始，经过了管理丛林，战略管理，福特的流水线生产，精益生产，细胞生产，质量管理等。古典经济学由《国富论》开始到新古典经济学派的马歇尔，从宏观逐渐走向了微观的企业。1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯，于1937年发表的《企业的本质》，该文独辟蹊径地讨论了企业存在的原因及其扩展规模的界限问题，发展起了产权理论，委托代理理论，契约论等，开始探讨企业行为对业绩的影响，但不能解释不同竞争之间的优势差异，波特开创的产业结构分析阶段，产业组织理论（框架市场结构-行为-绩效）引入经营战略分析，波特的五力模型，价值链分析，仍然不能揭示微观层面单个企业的内部结构与竞争优势的关系。 一、企业核心竞争力概念的提出 1990年普拉哈拉德和哈默尔等人使用core competence，而提斯等人坚持使用core capability，最早和最具有代表性的是普拉哈拉德和哈默尔提出的，核心能力就是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。提出了企业的核心竞争能力理论，由于没有给一个具体精确的定义，为以后该理论的发展提供空间。 二、企业核心竞争理论的发展历程和国内外综述 1990-2000年，主要集中在理论的解释和提升核心竞争力的方法等方面，2000年以后研究企业核心竞争力的评价指标和模型的建立等。
无论是国外还是国内的学者都是对这种核心竞争能力的一种描述，因此根据的研究重点和角度不同，不同的学者和专家针对不同的方面提出了自己的见解。 （一）是国外研究综述 资料来源：肖海林.《企业战略管理理论要径和工具》[M]. 中国人民大学出版社，2008：116
企业核心能力分析
企业核心能力分析 工商管理五班 赵悦20097447
企业核心能力分析 企业核心能力的概念： 核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 企业核心能力的辨识： 企业核心能力具有三个明显的特征： 能够为用户带来巨大价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制和模仿 企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。 企业核心能力的判断标准： 判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准： 有价值的能力
独特的能力 难于模仿的能力 补课替代的能力 不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是独特并补课模仿的”。只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。 如何培养企业的核心能力： 1寻找及选择适合且有优势的核心能力
2寻找适合自己的培训核心能力的方法： ●外部购买。外部核心能力内部化 ●组成战略联盟实现企业资源共享、降低研发成本、相互 获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力快 速发展。 ●通过企业自身力量发展核心能力 3对企业核心能力进行分析 分别从：主营业务、核心产品及核心能力进行分析。看现有核心能力是否能站稳市场，是否可以持续性的支撑企业更好、更快发展。 4个人观点 由于处于现在这个科技高度发展的时代，核心能力就显得更加关键，我认为要想有好的核心能力离不开创新，这里的创新，不仅仅体现在产品的创新，更重要的是企业文化，理念，甚至管理的创新。人人都知道21世纪什么最贵？人才！只有更好的理念，和管理制度，才能留住人才，才可以是企业的创新，有不断的后备力量，才能不断地加固原有核心能力，开发、创立新的核心能力。 工商管理五班 赵悦20097447 2011年4月24日
企业核心能力理论发展评述
2000年第2期第8卷(总18期)上海交通大学学报(社科版)J O U RN AL O F S JT U (So cial Science Edition)No.2,2000 Vol.8Sum.,No.18 企业核心能力理论发展评述 袁智德, 宣国良 (上海交通大学管理学院,上海200030) 摘 要:企业核心能力理论是当今世界管理学和经济学交互融合的最新理论成果之一。长期 以来理论界和工商实践一直在寻求企业持续竞争优势的奥秘。企业核心能力理论则揭示了在企业表象及所处环境之外的能使企业获得优势的内在特质。本文论述了企业核心能力理论的发展历 程、形成背景、时代特征和主要论点。 关键词:核心能力;特征;发展 中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1008-7095(2000)02-0082-06 收稿日期:2000-01-17 作者简介:袁智德(1968～ ),男,上海交通大学管理学院博士研究生。 宣国良(1941～ ),男,上海交通大学管理学院教授,博士生导师。 自1990年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表“The Core Com petence of the Co rpo ra tion ”一文以来,一场企业核心能力理论的研究热潮得以掀起。该文的主要观点“企业核心能力是持续竞争力之源”被广泛接受和传播。该文也成为《哈佛商业评论》历史上所有论文中被引用最多的文章。当该文发表的时候,国外的企业战略领域正面临着信心危机。一些企业的战略规划部门被解散或大幅度精简人员,一些管理咨询公司倾向于加强企业的作业改进。一时间企业重组、组织转型、流程再造等充斥企业,而以往被重视的企业战略规划被弃之不顾。因为实际收效甚微,所以战略规划给人一种“听起来激动、做起来没用”的印象。一些公司的领导人往往都会决定宏伟目标,但往往又被“现实的考验”挫掉了锐气。实践中,企业不断会碰到各式各样的问题,传统的战略与组织理论虽然能对发现问题提供坚实的基础,但不能完全回答和解释这些问题。传统理论虽然能对相对的竞争优势提供追踪比较的工具,但对如何培养和建立企业长期竞争优势却阐述甚少。以普拉哈拉德和哈默为代表的一批企业战略管理学家正是在这一大背景下,提出并不断丰富和发展了这一使得理论与实践能更好地结合,为企业发展长期竞争优势提供强有力的理论支持的“企业核心能力理论”。 在管理科学的发展历程中,18世纪中后期到本世纪19世纪末期强调经验管理,20世纪初至40年代信奉科学管理,40年代末至60年代末流行行为科学,60年代末至70年代崇尚战略管理。到80年代初,从迈克尔 波特的著作《竞争战略》及其后的《竞争优势》为代表的竞争战略理论成为战略理论的主流。波特提出的企业战略管理的基本过程是:(1)分析有吸引力的行业及其周围的环境;(2)识别、评价和选择适合所选定的竞争战略:低成本战略、差异化战略和集中战略; (3)实施选定的战略。这一理论的核心是“五性分析模型”,即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争战略。波特的竞争战略理论实际上将以结构——行为——效绩为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中,有关产业结构、产业内优势对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释 · 82·