国有企业组织结构分支图
中国南方电网有限责任公司 组织结构图
中国南方电网有限责任公司中国南方电网有限责任公司于2002年12月29日正式挂牌成立并开始运作。
公司经营范围为广东省、广西省、云南省、贵州省和海南省五省（区），负责投资、建设和经营管理南方区域电网，经营相关的输配电业务。
2005年公司跻身全球500强企业后，排名逐年累计上升了131位，2009年列第185位。
公司基本情况根据国务院《电力体制改革方案》，中国南方电网有限责任公司（简称：中国南方电网、南方电网，英文China Southern Power Grid Co., Ltd.，缩写CSG）于2002年12月29 日正式挂牌成立并开始运作。
公司经营范围为广东、广西、云南、贵州和海南五省（区），负责投资、建设和经营管理南方区域电网，经营相关的输配电业务，参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程；从事电力购销业务，负责电力交易与调度；从事国内外投融资业务；自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。
公司总部设有13个部局，以及南方电网电力调度通信中心、电力交易中心、技术研究中心、信息中心、年金中心；下设超高压输电公司、调峰调频发电公司、技术研究中心3个分公司，广东电网公司、广西电网公司、云南电网公司、贵州电网公司、海南电网公司和南方电网国际公司6个全资子公司，控股南网财务公司、鼎和财产保险股份有限公司；职工总数27.3万人。
2009年，公司完成售电量5239亿千瓦时，西电东送电量1156亿千瓦时，营业收入3136亿元，公司资产总额达4425亿元。
2005年公司跻身全球500强企业后，排名逐年累计跃升了131位，2009年列185位。
南方电网供电面积100万平方公里，供电总人口2.3亿人，占全国总人口的17.8%。
2009年南方五省区全社会用电最高负荷9590万千瓦，全社会用电量6289亿千瓦时；全网发电总装机容量为1.6亿千瓦，220千伏及以上变电容量2.96亿千伏安、输电线路总长度7.6万公里。
组织结构的类型
组织结构的类型一、组织结构类型1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。
根源：对管理工作没有专业化。
适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。
直线型组织结构示意图例1：简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
•注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。
它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
例2：简述职能制组织结构的优缺点。
答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
职能型组织结构示意图例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
广东省建筑工程集团有限公司组织架构分析
图1：广东省建筑工程集团有限公司组织架构广东省建筑工程集团有限公司（广东建工集团）是一个有62年发展历史的大型国有建筑企业，是广东省经营范围最广、专业结构最齐、技术资质最高、整体实力最强的产学研一体化的龙头骨干企业。
集团拥有房屋建筑施工总承包特级资质及专业配套齐全的资质体系，拥有3家工程设计甲级资质的公司。
集团多年来一直是全省建筑行业的龙头企业，经营业务覆盖整个基建行业，特别在房屋建筑、城市轨道交通、地基基础、市政公用、道路桥梁、水利水电、机电安装、建筑构件、建筑机械、科技研发等各个方面都具有雄厚的技术力量、丰富的施工经验和良好的工程业绩。
集团拥有分支机构共40多家，专业技术人员7000多人，拥有总资产110亿元，年生产能力超过300亿元。
集团承建过许多大型、高层、重点工程项目，获得一大批国家级工程奖项，截止至2014年底，共获得詹天佑大奖30项、鲁班奖工程奖41项、全国市政金杯示范工程奖18项、中国水利工程优质（大禹）奖5项、国家优质工程银奖21项、全国建筑工程装饰（金）奖66项、新中国成立60周年百项经典暨精品工程4项、中国安装工程优质奖7项、中国人民解放军军队优质工程奖一等奖2项，总参优质工程奖2项，获得部（省、市）级奖项一大批。
图2：广东省建筑工程机械施工有限公司组织架构图图3：广东华隧建设股份有限公司组织架构图公司经营范围：城市轨道交通工程专业承包，市政公用工程施工总承包，地基与基础工程专业承包，隧道工程专业承包，管道工程专业承包，城市及道路照明工程专业承包，城市园林绿化工程（上述各项持有效资质证书经营）；项目投资；建筑工程技术咨询；建筑设备与工艺技术研发；劳务派遣（不含专项审批业务）；设备租赁。
图4：广东省第四建筑工程有限公司经营范围：房屋建筑工程施工总承包市政公用工程施工总承包建筑装修装饰工程专业承包机电设备安装工程专业承包地基与基础工程专业承包城市及道路照明工程专业承包钢结构工程专业承包消防设施工程设计与施工建筑幕墙工程设计与施工承装(修、试)电力设施自来水管道工程施工房地产综合开发建筑技术开发荣誉资质：广东四建是全国建筑业最具成长性百强企业、全国建筑业AAA级信用企业、中国AAA级质量信用企业、广东省500强企业；2013年获评“全国重合同守信用”企业，已经连续22年被广东省工商行政管理局授予“重合同守信用企业”称号，是广东省诚信示范企业、广州市“A 级纳税人”，是广州第16届亚运会场馆建设、深圳第26届世界大学生运动会场馆建设“突出贡献奖”单位。
国有商业银行组织架构和工作内容
国有商业银行组织架构和工作内容一、组织架构：国有商业银行的组织架构一般包括总行、分行和支行三个层级。
总行是国有商业银行的最高管理层，负责制定和实施战略、政策和经营计划，管理和监督分支机构的运营。
分行是总行在不同地区设立的地方管理机构，负责辖下支行的业务管理和监督。
支行是国有商业银行的基本单位，负责向客户提供各种金融产品和服务。
在总行的组织架构中，通常会设立行长办公室、各部门和各职能部门。
行长办公室是负责总行整体运营和决策的核心部门，行长作为总行的最高领导，直接对其负责。
各部门则按照业务划分，如贷款部门、存款部门、风险控制部门、人力资源部门等，负责具体的业务运营和管理工作。
各职能部门则包括法务部门、信息技术部门、审计部门等，为总行提供支持和服务。
二、工作内容：1.存款服务：国有商业银行接受各类存款，包括活期存款、定期存款、结构性存款等，为个人和企业提供储蓄和支付服务。
3.国际业务：国有商业银行通过与外国银行的合作，参与国际贸易、跨境支付、外汇交易等国际业务，为企业提供国际金融服务。
4.风险管理：国有商业银行要进行风险管理，包括信用风险、市场风险、操作风险等，通过制定风险控制措施和策略来保障资产安全，防范金融风险。
5.金融创新：商业银行需要不断进行金融创新，开拓新业务领域，满足客户需求，提高服务质量。
金融创新主要包括产品创新、渠道创新和技术创新等。
6.金融市场运作：国有商业银行通过参与金融市场运作，包括买卖债券、股票、衍生品等金融工具，以取得资金的增值和收益。
7.社会责任：国有商业银行还承担着社会责任，积极参与社会公益事业，支持企业和个人的可持续发展，促进经济社会的稳定和发展。
总之，国有商业银行的组织架构和工作内容既反映了国家在金融领域的管理和监督，也体现了商业银行的职能和责任。
通过提供存款、贷款、国际业务等服务，并进行风险管理、金融创新和金融市场运作，国有商业银行在经济运作中扮演着重要角色，为经济社会发展做出了积极贡献。
组织架构
01 基本含义
03 理论依据 05 架构图
目录
02 类型 04 优化方法 06 优缺点
07 体系
09 设置原则
目录
08 组建方式
基本含义
基本含义
组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控 定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实 管理的基本要素。 《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、 股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层 级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 百科x混知：图解企业架构
理论依据
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内 外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环 境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加 企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，
论国有企业组织机构设置
论国有企业组织机构设置1999年第12期航天工业管理盎业之亩论国有企业组织机构设置杜思学吴明泉(中国航天科技集团公司第四研究院)任何一个组织都需要一定的机构来管理其各项活动.国有企业作为社会经济组织,同样需要相应的组织机构,对其一系列生产经营活动进行管理.随着国企改革的不断深入和管理体制的进一步调整,国有企业的组织机构应该按照现代化企业制度模式来设置.一,机构的组成及作用公司的组织机构应由决策机构,执行机构和监督机构三部分组成.组织机构处于组织结构中各个层次的最高地位,拥有各个组织层次的全部权限和职责,对组织结构及整个组织工作都有重要作用.组织机构是公司的领导机构,是最高管理层,负责公司的一切经营活动,从目标确定,到内外政策制订.长短期计划编制,各项决策的贯彻执行等等,都是由公司组织机构负责的.因此,作为公司的首脑机构,公司组织机构在公司经营管理中起着极其重要的作用.组织机构是公司运转必不可少的组织保证任何一个有一定规模的公司,不可能是由一个人单抢匹马地进行各项活动,而必须通过一定的组织机构进行分工,协调实现公司的经营目标.对组织活动,重要的是在于必须合理地设置组织机构.通过合理地设置机构,能够有效地完成公司的任务,充分发挥各类人员一22一的才能,节省地使用各项管理费用,能够不断提高经济效益,使公司的整个经营活动处于良性循环之中.二,组织机构设置的原则(1)决策权,执行权和监督权分离的原则.(2)素质第一的原则.因为组织机构掌握着组织的命运,因此必须汇集精英群体,构成组织机构的人员组成.(3)遵循组织结构设置的基本原则,包括:A.命令统一原则,指机构中的每一个人,只对唯一的一位上级负责.B.责权利统一原则,是指责权利三者之间必须协诃平衡和统一.C.精干高教原则,精干原则,一是要求部门合理设置;二是各部门的人员配备合理. 高效原则就是保证公司的高效运转.高效的前提,一是精干,二是各部门应该有明确的职责范围和权限,建立良好的信息传递,沟通渠道以及各种协调方式._--,组织机构设置的特点(1)决策机构:处于公司组织机构的最高层;位于公司内部,而不是在公司外部;公司决策机构实行集体决策.决策机构必须有科学,严密的议事,决策程序.1999年12期航天工业管理奎业之宙(2)执行机构:是由商层经理人员(高级职员)组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构,是业务活动的指挥中心执行机构应实行首长负责制,即有监督的个人负责制.(3)监督机构:为了防止决策机构和执行机构滥用权力,违反法律和公司章程,损害所有者(国家)及职工的利益.公司要对其组织的业务活动进行检查和监督.四,组织机构设置与职能配置根据组织机构设置的基本原则,作用和特点,考虑国有企业目前组织结构普遍状况, 设计了如下国有科技公司组织机构.(1)决策机构:A.决策层:总经理会议最高权力机构,主要任务是对公司工作中的重大问题进行研究决策;对完成国家指令性任务和保证被授权经营资产的保值增值负责.总经理会议的决策方式实行集体决策, 代表人为总经理.B.决策机构的办事部门:按照决策层的指令,组织各项决策的制订,修订;跟踪监督决策的执行状况.下设:战略规划部:负责公司发展战略,中长期发展规划,年度综台计划和重大体改方案的研究制订和论证,为决策层决策提供咨询建议,进行跟踪反馈.审计监察部:负责对业务执行机构和各下属企业(子公司,分公司)业务和经济活动的监督(审计,行政监察和质量监察);负责质量和质量保证体系管理综合办公室:负责重要会议组织和会议决定事项的督办;负责公文管理,秘书事务, 重要文件的起草,机要通信,文电收发运转, 文印等工作;负责公司内外公关协调,对外联络,信访等工作.C.决策机构的参谋部门:提供战略和技术等方面的咨询,参谋其部门为:科学技术委员会:是公司有关重大科学技术问题的咨询顾问机构.参与对公司发展战略和规划的研究;参与重大科研建设项目, 技改项目,技术引进项目的可行性研究的审查;参与公司重大科技成果的鉴定和研究课题的审定;参与公司专业技术高级职称资格的评定(2)业务执行机构:各项决策的具体执行机构.其部门为:核心产品经营部:负责公司核心产品工艺技术,科研生产的组织管理;缩制经营计划并组织实施.投资发展部:负责公司投资项目立项调研,审查论证和组织实施中的跟踪反馈;经营和管理公司法人资产;组织科技发展途径和技术进步的研究开发;组织对外经济技术合作交流和进出口贸易.人事部:负责干部职工调配,考核奖惩,劳动工资与福利保险,机掏编制,专业技术职务评聘,人才培养与培训等工作;研究和推进有关人事制度的改革i负责离退休职工的管理和服务工作财务部:负责制定并实施财务,会计制度和财务管理工作考核标准;组织缩报,实施综合财务计划;负责筹措,平衡调度各项资金,统一归口管理各项资金和经费;组织日常的会计核算;负责产品定价和公司内收费价格的管理和监督;负责机关财务的管理. 参与公司重大经济活动的研究与审查.行政保卫部:负责公司科研生产经营活动的后勤保障;机动车辆,交通运输安全管理;医疗卫生与计划生育管理;房地产管理; 机关办公用品的供应管理.负责内部治安的安全保卫,消防及保密工作.(3)监督机构:对公司各项工作(从决一23一涛嚣～1999年12期航天工业管理企业之窗策到实施)进行全面监督监督机构的几个方面代表人有权列席总经理会议并发表意见,但不参加表决其主要职权包括:检查财务;对决策层和部门领导违反法律,法规或有关规章制度的行为进行监督;当决策机构和执行机构的行为损害公司和职工利益时要求予以纠正.其部门为:监事机构:由出资人委派,代表出资人利益,执行监督业务,对出资人负责并报告工作.职工代表大会:依法维护职工合法权益.实施民主监督由全体职工民主选举产生.职工代表大会的常设机构为工会,由职工代表大会选举产生.其主要职能是落实职代会制度,组织搞好各级民主管理,抓好工会系统组织建设;组织职工开展职业技能和职业道德教育,开展劳动竞赛;组织承办群众文体活动.党委:是公司的政治核心,实施政治,思想和组织领导,保证党和国家的路线,方针, 政策在公司的贯彻执行;支持公司行政领导依法行使职权,对重大问题决策实施监督;领导精神文明建设和职工队伍建设;加强公司党组织的自身建设:领导思想政治工作和工会,共青团等群众组织.纪律检查委员会:受公司党委,上级纪委双重领导,在公司内实行党内执纪,监督的领导机构,依据党章赋予的权力,履行“教育,保护,惩处,监督”四项职能.其基本职能是维护党章和其他重要制度.协助党委整顿党风,督促检查贯彻执行党的路线,方针,政策和决议上述组织机构设置,仅是国有企业组织机构的一般性框架.对具体某个企业而言,要在认真研究本企业的内外部具体情况基础上,结合普遍性,才能制订出既科学又实事求是的组织机构设置方案. 收稿日期1999.1O一25(上接第21页)围lSPC与QFD集成的原理图制造能力为依据.(3)QFD不但要以制造过程的历史数据为依据,更重要的是要考虑制造过程在进行中的实际能力及其变化,并以此为依据改变对制造质量控制的要求.一24一(4)制造过程通过SPC向QFD反馈有关制造过程质量实际状况的信息.(j)通过设计与制造质量保证的集成,组成质量持续改进的闭环控制系统.QFD与SPC的集成有两个层。
组织结构
管理层次的设计
基本步骤 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整
基本管理层次
总公司战略决策层
经营决策层
总公司专业管理层
分公司经营决策层 分公司专业管理层 专业管理层
综合部
分管财务 、成本、 预算
分管集合
万科特点： 1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
总经理
投资决策 中心
财务管理部
资金结算中心
建筑研究中心
工程管理部
企划部
管理总部
物业管理部
人力资源部
审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南京万科
沈阳万科
成本费用 中心
财务部
营销部
工程管理 部 分管工程 、规划设 计、工程 、采购、 预算
缺点 容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 容易忽视企业整体利益„„
销售科
销售 科 干电池 厂
微型电池厂
财务科
手电筒 厂 工业用电 池厂 生产计划 科
微型电池 研究室
电瓶厂
电木厂
销售服务部
中国国有企业分层分类管理
05
管理策略与实践
改革与创新
推进混合所有制改革
通过引入非国有资本，实现股权多元化，提 升企业活力和竞争力。
创新组织架构和管理模式
推行现代企业制度，优化组织架构，提升管 理效率和决策水平。
优化国有资本布局
调整国有资本的投资方向，聚焦战略性、基 础性、公益性领域。
创新业务模式和产品
鼓励企业加大研发投入，推动技术创新和产 品升级，拓展新的市场空间。
在一般竞争性领域，以实 现国有资产保值增值为主 要目标，具有较高的市场 敏感度和灵活性。
分类管理与政策制定
针对不同类型国有企业制定差 异化的管理政策，如财务监管 、人事管理、绩效考核等。
根据国有企业的分类情况，制 定相应的产业政策和监管措施 ，以引导和规范国有企业的经 营行为。
针对不同类型国有企业的发展 需要，制定相应的支持政策， 如财政支持、税收优惠、融资 便利等。
层级优化
根据企业发展需要和市场变化，不断 优化各层级的管理模式和组织结构， 提高企业整体效率和竞争力。
04
分类管理
分类标准与依据
01
02
03
产业领域
根据国有企业所涉及的产 业领域，如能源、交通、 金融、制造业等，进行分 类。
功能定位
根据国有企业的功能定位 ，如承担公益性任务、发 挥战略性作用、从事生产 经营活动等，进行分类。
07
结论与建议
研究结论
国有企业分层分类管理是必要的
随着国有企业改革不断深化，分层分类管 理成为提高企业效率和竞争力的关键。
不同类型国有企业应采取不同策 略
针对不同行业、规模和所有制类型的国有 企业，应采取差异化的管理策略，以适应 各自的特点和发展需求。
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中国中铁股份有限公司及其控股子公司主要包括
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疏浚业务中交路桥技术有限公司中交天津航道局有限公司、投资业务
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Azingo Limited
中国水利水电建设股份有限公司子公司
子公司
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中国水利水电第九工程局有限公司
中国水利水电第十工程局有限公司
中国水利水电第十一工程局有限公司
中国水利水电第十二工程局有限公司
中国水利水电第十三工程局有限公司
中国水利水电第十四工程局有限公司
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中国水利水电第十六工程局有限公司
中国水电基础局有限公司
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