供应链与利润

本文发表在“饭店现代化”杂志2004年第2期上。

供应链与利润如何构建饭店供应链体系陈滨2003年11月28日一：什么是供应链供应链的概念源自“物流”。

物流作为一项专业技术，在世界上已有近百年的发展史，但由于物流概念本身引入我国的时间并不长，因此“物流”也很少能被人认识和理解。

物流是若干领域经济活动系统的、集成的、一体的现代概念。

它的基本含义可以理解为“按用户（商品的购买者、需求方、下一道工序、货主等）要求，将物的实体（商品、货物、原材料、零配件、半成品等等……）从供给地向需要地转移的过程。

经过多年的发展，特别是上世纪六、七十年代后，学术界已经将物流理论又向前发展，提出了“供应链”的概念，所谓“供应链”是将物流系统更加系统化、整合化形成“物”运动的轨迹。

物流也从logistics向SCM(supply chain management)转化。

物流与供应链管理的区别在于，物流强调的是单一企业内部的各物流环节的整合，而供应链并不仅是一个企业物流的整合，他所追求的是商品流通过程中所有链条企业的物流整合。

为了能够以低成本、快速地提供商品，提高客户服务水平，仅考虑单一企业内部的物流整合是远达不到目的，必须对链条的所有企业的物流进行统一管理、整合才能实现上述目标，这就是供应链管理的基本概念。

作为饭店行业的供应链与物流最大的区别是重新审视了供应商在企业中的地位，他们不是可有可无、呼之即来、挥之即去的群体，企业和供应商彼此之间被利益的纽带联系在一起，互惠互利，双方都因对方的存在而获得好处。

从供应商的角度，与饭店建立了长期的合作关系，在物资的周转过程之中长期、稳定的获利。

从饭店的角度，以品种数量优势换取了价格优势，为进一步压缩成本创造了条件。

二：供应链对于企业的重要性企业是指以盈利为目的的经济组织。

追求利润是企业的最终目的。

利润=收入-支出-税金，这个公式简单明了的说明了利润从何而来。

只有最大限度的增加收入，最小限度的减少支出才能获得最大限度的利润。

支出包括成本和费用，降低支出不等于减少成本，而是降低不必要的成本，挤出成本中的水分。

支出控制的最佳状态就是合理成本，所谓合理是指就是为实现当前收入，理论上最小的成本补偿，通俗的讲就是物尽其用，用尽其效，该花的钱1分都不能少花，不该花的钱1分都不多花。

他是在实际成本基础上祛除任何人为因素造成浪费之后的成本，他是成本控制的终极目标，这是笔者通过研究提出的新观念。

当前中国酒店行业普遍不景气，同业竞争非常激烈，额外创造收入的机会已经不多。

善于节约费用就显得尤其重要，他能减少亏损甚至可能创造少量盈利，即便原先有盈利的企业通过合理的费用控制创造更多的利润也是与企业目标相一致的，他符合任何人的利益。

具体到饭店行业，要做到合理成本要做好两个方面的工作：一是合理支出。

只有合理的控制支出才能在满足正常经营需要的情况下节约费用。

合理控制支出又包括两方面内容，a控制购买申请的合理性，要做到凡是要买的东西都是企业需要的东西，b控制购买价格的合理性，要做到凡是企业购买的商品都是在满足企业质量要求情况下，能够寻找到的最便宜的物资。

二是合理库存，加快物资周转频率，要做到凡是企业购买的商品都是立刻使用的或者马上要用到的物资，尽量不把资金占用在存货上，企业可以把节省下来的资金用在最需要的方面。

存货虽然属于流动资产，但他的变现能力最差，过高的存货会使企业的速动比率下降，短期偿债能力下降，资金的机会成本增大，导致成本增加。

一个优秀的供应链能在各个环节对物资进行监控，妥善解决以上两个问题，帮助企业节约开支降低浪费，使实际成本无限接近合理成本。

笔者通过对供应链理论的研究和长期饭店采购实际业务的经验，提出了一套行之有效的供应链模式，用以管理控制饭店的物资流动，他主要体现一下几个环节的控制，1、建立长期稳定的供应商群，以数量优势换取价格优势，透明供应商报价和采购过程，用以降低采购成本，并随时科学的对供应商群体评价，确保良性物资循环。

2、依靠忠实且反映敏捷的供应商群体，降低库存成本，做到始终保持最精简的库存，减少存货资金占用。

3、引入责任会计观念，部分采购权限下放到部门，事前编制物资消耗计划，事中实时监控计划执行，事后评价实际与计划差异，指导下次制定计划。

这套办法用更加通俗的语言描述就是：供应链管理关键是要解决，要不要买、从谁那买、多少钱买、买多少合适的问题。

三：旅游饭店行业供应链的特殊性旅游饭店行业的物资周转带有很多特点，因此不能生搬硬套工业企业供应链管理模式，那么在制定饭店的供应链之前先让我们了解一下，饭店物资流动过程中有那些特性。

一般来说饭店都属于中型企业，中型企业的采购模式与大企业和小企业有着很大的区别。

大企业可以建立独立的运输、储存、保管、搬运、装卸、货物处置、货物检选、包装、流通加工等环节。

小企业几乎可以不用采购人员，老板直接负责采购，能做到最大限度的节约资金。

而中型企业就不同，采购数量有限，不能形成集团采购，没有多少价格优势。

虽然有专门采购人员，但人数较少，并且相互之间牵制少，对采购人员监督小，导致灰色成本高。

具体到饭店行业还有更加不利于供应链管理的因素。

第一，采购品种繁杂、批量多、数量少。

前面提到一般来说一个酒店无论从投资总额还是员工人数上看都属于中型企业，但其采购的品种种数决不亚于一个大企业，通常一个4、5星级的饭店，采购的物品品种总数有可能在2000-4000种之间。

巨大的品种总数给采购人员组织货源、库存保管都带来的极大的不便。

第二，可预见性差、响应时间短。

一个工业企业通常销售比较平稳，方便预测，准确的预测对采购部门组织原料提供了很大方便。

而饭店行业除少量商务酒店外，一般季节性非常强，销售可能很不均匀。

客房消耗品相对好预测一些，因为客房出租率与客用消耗品有一定线性关系，因此对客用品的消耗预测较易实现。

餐饮物资消耗较难预测，做为商家不可能预测出客人都会点什么菜，而作为酒店，为体现服务质量，必须将菜谱中所有菜肴的料都备齐，而且每种菜肴的原料要准备多份。

因为这个原因，餐饮用料一般备料全、备料足，而这些原料通常都是鲜活品，鲜菜易烂、新鲜动物原料一旦冷冻价格将大打折扣。

这样必然造成餐饮原料浪费大，成本高。

可是如果饭店过分追求降低成本，必然备料品种少、数量少，这样损害饭店形象，降低服务质量，久而久之饭店收入也会相映减少，最终导致餐饮部门恶性循环。

在建立饭店供应链体系时要充分考虑到饭店行业的特殊性，要运用供应链管理的原理考虑饭店实际。

四：建立饭店特色的供应链体系我们建立的供应链形体应该充分考虑饭店的物资流动特色。

将劣势转变成优势，必须要在大工业企业供应链理论基础之上有所变化，形成理论合理，可操作性强，投入相对较小的供应链管理模式。

在本文第一部分提到“供应链与物流最大的区别是重新审视了供应商在企业中的地位，他们不是可有可无、呼之即来、挥之即去的群体，企业和供应商彼此之间被利益的纽带联系在一起，互惠互利，双方都因对方的存在而获得好处”要想建立良好的供应链体系，必须对供应商在企业中的地位重新认识。

要把供应商上升到饭店的一个部门来看待，与他们建立长期稳定的合作关系，只有这样才能使企业在不降低进货质量的情况下降低进货价格，也只有这样才能使供应商急你所急，想你所想，不必为防止缺货储存大量物资。

建立饭店特色的供应链体系要着重解决3个关键环节。

1、透明供应商管理：透明供应商的宗旨是对所有的供应商都提供一个公开、公平、公正的竞争环境，使企业能够通过供应链筛选出优秀供应商为企业服务，并与这些优秀供应商保持长期稳定的合作关系。

这个筛选的过程是完全透明的，即对供应商透明也对所有使用人员、管理人员透明。

最终达到在全体相关人员监督下展开供应商的平等竞争。

供应商相对固定可以促使其对饭店更加重视。

让供应商认为与饭店建立的长期供货关系比与采购经理建立某种特殊关系更加可靠，可以获得更加长远的利益。

另外，相对固定的供应商也可以给饭店在价格上带来一定优惠。

当然对供应商的审查是十分严格的，要考虑以往的供货情况。

那么什么是公开、公平、公正的供应商竞争环境呢？这种机制体现在几个方面：1、供应商直接报价，供应商可以通过因特网直接提交送货申请，并通过计算机直接对酒店需要物资填写自己的报价，这个报价添置完成之后就可能作为酒店采购物资的参考。

这个过程中送货申请和价格的提交并未通过采购人员，祛除了提交申请和报价两个环节可能产生的水分，不但价格真实而且还能扩大供应商搜索范围。

2、从选用供应商角度笔者提出了1+2+N原则，所谓1+2+N是指一类商品一个主供应商，2个辅助供应商，N个考察供应商，这类商品只有一个主要供应商，大约70%的物资从他手中购买，这样能使企业利用数量优势换取价格优势，2个辅助供应商提供大约20%的物资，这2个供应商即是对主供应商的备份，也使企业随时对主供应商的价格、质量以监督，一旦主供应商出现问题能有其他供应商立即顶替，不至于对企业造成不利影响，同时也提醒着主供应商不要在价格上瞒天过海。

数量不限的考察供应商即是辅助供应商的后备力量，也使饭店在采购极其特殊物资时无购买死角。

3、供应商评分晋升制度以客观为主，主观为辅，主客观结合的方法。

刚刚提交的送货申请的供应商，在被批准之后成为一般供应商，我们将这些供应商的等级设置为C 级。

如果其分数始终较高会逐渐晋升为B、A级。

A级供应商就是主供应商。

当供应商送来的货物收货时高于原定价，送来的货物因质量问题发生退货，送货数量高于订货数量，到货时间晚于需要时间等等情况，发生时都要扣减其分数，通过这个排名方案获得的供应商评价非常客观、公平。

所有供应商平等竞争，也有利于各级相关人员监督。

4、严格的供应商会商制度，主供应商一旦确认之后并非一成不变，店方至少每月进行一次会商。

将各个使用部门对供应商所供货物，及服务给予评价，综合考察之后确定是否继续使用。

供应商提供的价格由市场予以规范，饭店可以从多个渠道获得当前市场报价，与供应商报价之间进行比对，必要时可以要求供应商给予解释，价格的审核也作为供应商会商的重要内容。

5、开放库存，某些被酒店特别批准的供应商，可以通过国际互联网查看到应由他供应的物资在饭店还有多少存货，这样供应商可以提前备货。

因此对饭店来说某些并非经常使用同时又能随叫随到的物资可以不储备。

从多角度帮助饭店减少物资储备，提高存货周转率。

2、低存货管理：尽管每个企业都会有存货，但是零存货应该成为企业库存物资管理的目标，因为存货管理的好坏一定程度上影响着企业的盈利。

优秀的存货管理能在完全不影响企业营业活动的情况下，降低库存物资成本，节约资金，间接带来收益。

传统的存货管理观念认为：储存物资越多占用资金越大，短缺成本越低。

储存物资越少，储存成本越少，但短缺成本越大。

这种观念的产生有他的时代背景，在不发达的市场经济情况下，存在临时采购物资市场没有，影响营业，会带来短缺成本。