岗位评价方法说明
岗位评价的方法及应用
岗位评价的方法及应用岗位评价是指对工作岗位进行综合评估和分析，以评价岗位的价值、责任和能力要求，并根据评价结果来制定工作计划和岗位设计。
岗位评价的目的是为了提高岗位的效率和效益，使员工能更好地适应岗位的要求，发挥其最大的潜力。
岗位评价的方法可以分为定性评价和定量评价两种。
一、定性评价方法：1.工作描述法：通过描述岗位所涉及的工作内容，包括职责、任务、资格和能力要求等，明确岗位的职责范围和任务要求。
2.工作评分法：将岗位的各项职责和任务进行打分，评估其重要程度和难度，以确定岗位的价值和重要性。
3.综合评价法：通过综合考虑多个因素，如工作任务、技能要求、责任程度等，对岗位进行综合评估，从而确定岗位的价值。
二、定量评价方法：1.工作分析法：通过观察员工在工作中的表现和产出，对岗位进行分析和评估，确定每个岗位的工作量和工作质量。
2.绩效评估法：通过评估员工的绩效和工作表现，来评价岗位的价值和贡献度。
可以采用360度评估、绩效考核表、目标管理等方法来评估员工的绩效。
岗位评价的应用主要体现在以下几个方面：1.岗位分析和招聘：通过对岗位的评价，可以明确岗位的职责和要求，有针对性地招聘适合岗位要求的人才，提高招聘的准确性和效率。
2.薪酬管理：岗位评价可以为薪酬管理提供依据，根据岗位的价值和重要性，确定相应的薪酬水平，使员工的薪酬与其工作贡献相匹配，增加激励效果。
3.绩效管理：岗位评价可以作为绩效管理的基础，通过评估岗位对绩效的影响，制定相应的绩效目标和评估标准，激励员工提高工作表现。
4.培训与发展：岗位评价可以为培训和发展提供指导，根据岗位要求和评价结果，设计相应的培训计划和发展路径，提高员工的能力和职业发展机会。
5.组织设计和调整：岗位评价可以为组织设计和调整提供依据，通过评估岗位的价值和工作内容，确定岗位设置和组织结构，优化工作流程和协作机制。
总结起来，岗位评价是一种评估工作岗位价值和要求的方法，可通过定量和定性评价来确定岗位的价值、职责和能力要求。
岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。
为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。
二、岗位评估依据：岗位说明书。
三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。
四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。
评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。
3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。
4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。
5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。
过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。
等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。
2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。
3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。
4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。
5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。
2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。
岗位评价的方法介绍
岗位评价的方法介绍随着企业管理的深入发展，人力资源管理越来越关注员工的发展和激励。
岗位评价作为人力资源管理中的一个重要环节，是对企业内部工作流程的调整和优化的核心内容之一。
本文将介绍三种常见的岗位评价的方法：职业分析法、能力要求法和工作任务法。
一、职业分析法职业分析法是评价岗位价值的一种传统方法，主要思想是分析岗位中任务和职责，并将其转化为偏爱性的任务和能力需要。
职业分析法主要包括以下步骤：1. 岗位描述：定义岗位的职责和任务，描述每个职位的工作环境和能力要求。
2. 工作分析：对岗位中所需的任务和步骤进行详细分析，以确定每个执行任务所需要的能力和技能。
3. 职责分析：确定每个人在岗位上的职责和责任，包括工作目标、预算和工作反馈。
4. 岗位规范：通过对分析结果的总结和综合，制定出针对该岗位的规范标准，以便组织制定、招聘、培训、评价和激励员工。
职业分析法主要优点在于精确度高、保证岗位匹配度和职责明确性。
但是，由于需要大量的人工分析和统计工作，所以成本较高。
并且，职业分析法无法准确测量岗位对员工的激励程度。
二、能力要求法能力要求法通过把岗位中的任务和技能，分成片段和重要组成单元，使得整个岗位实际变得更为细化、具体化及可操作化。
能力要求法主要包括以下步骤：1. 岗位任务和技能组成分析：将岗位上各项任务和技能分成多小组成单元，以便更好地测量和评价员工的能力和工作表现。
2. 任务和技能权重分别：将各一个任务和技能分配权重值，以便根据重要性区分精通的和不精通员工在每个单元的工作表现和能力。
3. 熟练度测量：分析员工在每个单元上的工作表现和能力，测量员工的熟练度以便更好地进行岗位评价。
能力要求法的优点在于可以更好地帮助员工提高能力和职业技能，有利于进一步提升员工的工作表现和业绩，有益于企业的长期发展。
但是这种方法通常需要制定大量的测量和评估工具，需要相对较长的时间。
三、工作任务法工作任务法是一种针对员工工作任务和密度进行岗位评价的计量方法。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
成本相对较低的岗位评价方法
成本相对较低的岗位评价方法成本相对较低的岗位评价方法引言在现代社会，随着经济的发展和技术的进步，许多岗位可以通过自动化和数字化实现更高效的工作。
这些岗位的成本相对较低，因此需要采用合适的方法进行评价。
本文将详细介绍几种常见的成本相对较低的岗位评价方法。
方法一：工作量分析法工作量分析法是一种定量的评价方法，通过具体分析工作的实际工时和工作量，来评估岗位的成本相对低高。
具体步骤如下：1.确定评价指标，如工时、工作量等；2.收集工作的实际数据，包括工作量、完成时间、员工数量等；3.根据数据计算每个员工的工作量和工时；4.比较不同岗位的工作量和工时，评估成本相对较低的岗位；方法二：薪酬水平比较法薪酬水平比较法是一种常见的岗位评价方法，通过比较不同岗位的薪酬水平来评估其成本相对低高。
具体步骤如下：1.收集不同岗位的薪酬数据；2.比较不同岗位的薪酬水平，判断成本相对较低的岗位；3.考虑其他因素，如工作内容、技能需求等，对比较结果进行修正；4.得出最终评价结果；方法三：任务重要性评价法任务重要性评价法是一种定性的评价方法，通过评估岗位所承担的任务的重要性来评价成本相对较低的岗位。
具体步骤如下：1.记录岗位所承担的任务及其重要性；2.根据每个任务的重要性，权衡不同岗位的任务分配；3.考虑其他因素，如工作复杂度、技能要求等，综合评估成本相对较低的岗位；4.得出最终评价结果；方法四：市场需求评估法市场需求评估法是一种较为综合的评价方法，通过评估市场对不同岗位的需求情况来评价成本相对较低的岗位。
具体步骤如下：1.收集市场对不同岗位的需求数据，如招聘信息、薪酬水平等；2.分析市场对不同岗位的需求情况，判断成本相对较低的岗位；3.考虑其他因素，如行业发展趋势、竞争情况等，对比较结果进行修正；4.得出最终评价结果；结论通过工作量分析法、薪酬水平比较法、任务重要性评价法和市场需求评估法等多种方法可以对成本相对较低的岗位进行评价。
岗位评价的四种基本方法
岗位评价的四种基本方法岗位评价的四种基本方法岗位评价是组织管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解不同岗位的工作内容、职责和能力要求，从而确定薪资水平、晋升和培训计划等。
本文将介绍岗位评价的四种基本方法。
一、工作分析法工作分析法是最常用的岗位评价方法之一。
它通过对工作进行分解和描述，以了解每个任务所需的技能、知识和经验等要素。
具体步骤如下：1.确定评价目标：明确需要评价哪些方面，例如技能、知识、经验等。
2.收集数据：通过观察员工工作、访谈员工和主管等方式，收集有关岗位要求的数据。
3.分析数据：将收集到的数据进行分类整理，并确定每个任务所需的技能、知识和经验等要素。
4.编制报告：根据分析结果编制报告，详细描述每个任务所需的技能、知识和经验等要素。
5.验证结果：与员工和主管核实报告中描述的内容是否准确。
二、排名法排名法是另一种常用的岗位评价方法。
它将不同岗位按照某种标准进行排名，以确定它们在组织中的地位和重要性。
具体步骤如下：1.确定评价标准：选择适合组织的评价标准，例如工作难度、工作贡献等。
2.收集数据：通过访谈员工和主管等方式，收集有关岗位的数据。
3.制定排名表：根据评价标准制定一个排名表，将不同岗位按照其重要性进行排名。
4.验证结果：与员工和主管核实排名结果是否准确。
三、分类法分类法是将不同岗位按照其职责和能力要求进行分类，以确定它们在组织中的地位和重要性。
具体步骤如下：1.确定评价目标：明确需要评价哪些方面，例如职责、技能、知识等。
2.收集数据：通过观察员工工作、访谈员工和主管等方式，收集有关岗位的数据。
3.分析数据：将收集到的数据进行分类整理，并确定每个岗位所需的职责和能力要求。
4.编制报告：根据分析结果编制报告，详细描述每个岗位所需的职责和能力要求，并进行分类汇总。
5.验证结果：与员工和主管核实报告中描述的内容是否准确。
四、等级法等级法是将不同岗位按照其职责和能力要求进行分级，以确定它们在组织中的地位和重要性。
岗位评价的方法及其操作过程
岗位评价的方法及其操作过程岗位评价是对一个岗位所担负职责、任务和要求的评估和衡量。
它有助于组织了解每个岗位在组织中的价值和重要性，以及岗位是否与组织目标的实现相一致。
本文将介绍岗位评价的方法和操作过程。
一、岗位评价的方法1.作业分析法：通过对具体工作任务和职责的详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
这种方法通常包括通过观察员工在岗位上的表现、面谈员工和上级领导的方式，来获取工作的详细信息。
2.直接比较法：将不同岗位的重要性和价值进行直接比较，以便确定岗位的相对重要性。
通过这种方法，组织可以确保将资源分配给最重要的岗位。
3.权重评定法：通过对特定岗位所需技能、知识和资格的评估，为每个要素分配权重，从而确定每个岗位的综合得分。
这种方法需要制定评估标准，以便可以量化不同岗位的重要性。
4.单因素比较法：选择一个关键要素，如团队合作能力，对不同岗位的员工进行比较。
通过这种方法，组织可以确定哪个岗位的员工在特定要素上表现更好。
二、岗位评价的操作过程1.确定评估标准：组织需要明确评估的标准和要素，如技能、知识、资格、责任和工作结果等。
这可以通过与岗位相关的员工和领导进行讨论和协商来完成。
2.收集岗位信息：通过面对面访谈、问卷调查、工作日志和观察等方式，收集关于岗位职责、任务和要求的信息。
3.分析岗位信息：对收集到的信息进行详细分析，确定岗位所需的关键技能、知识和资格。
4.评估岗位价值：可以使用作业分析法、直接比较法和权重评定法等方法，对岗位的价值和重要性进行评估。
5.制定评估报告：将评估结果进行整理和分析，制定评估报告，并明确岗位在组织中的位置和重要性。
6.监督和完善：组织需要监督岗位的实际运行情况，并根据需要对岗位评估进行调整和完善。
三、岗位评价的注意事项1.确保评估的客观性：评估过程应当客观公正，不应受到个人偏见或其他不相关因素的影响。
2.及时更新评估结果：岗位评价是一个动态的过程，随着岗位要求和组织目标的变化，评估结果需要及时更新，以反映最新的情况。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法岗位价值评估是一种对员工工作价值进行评估的方法，它可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，为员工的薪酬和晋升提供依据。
在现代企业管理中，岗位价值评估越来越受到重视，因为它可以帮助企业更好地激励员工，提高员工的工作积极性和工作效率。
下面将介绍一些常见的岗位价值评估方法。
1. 工作描述法。
工作描述法是一种通过对工作内容、工作要求、工作条件等方面进行详细描述，从而评估岗位价值的方法。
通过对工作描述的详细分析，可以清晰地了解岗位的工作内容和工作要求，从而评估出岗位的价值。
这种方法的优点是评估结果客观准确，但缺点是需要花费大量的时间和精力进行分析和描述。
2. 问卷调查法。
问卷调查法是一种通过向员工、领导和同事发放问卷，收集他们对岗位价值的评价意见，从而评估岗位价值的方法。
通过问卷调查，可以了解员工对岗位的工作内容、工作要求、工作条件等方面的评价意见，从而评估出岗位的价值。
这种方法的优点是收集数据方便快捷，但缺点是评价结果可能受到个人主观因素的影响。
3. 专家评估法。
专家评估法是一种通过邀请专业人士对岗位进行评估，从而评估岗位价值的方法。
专家评估法可以借助于外部专家或内部专业人士，通过他们的专业知识和经验，对岗位进行评估，从而得出岗位的价值。
这种方法的优点是评估结果客观准确，但缺点是需要花费一定的成本和时间。
4. 基准法。
基准法是一种通过对同类岗位进行比较，从而评估岗位价值的方法。
通过对同类岗位的工作内容、工作要求、工作条件等方面进行比较，可以评估出岗位的价值。
这种方法的优点是评估结果客观准确，但缺点是需要花费大量的时间和精力进行比较。
综上所述，岗位价值评估是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，为员工的薪酬和晋升提供依据。
在进行岗位价值评估时，可以根据实际情况选择不同的评估方法，以便得出客观准确的评估结果。
希望本文介绍的方法能够对企业进行岗位价值评估提供一定的帮助。
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•分类法•排列法•点数法•配对比较法•点数加权法•工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。
它是在岗位分析基础上，采纳一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再依照工作内容对工作岗位进行归类。
这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。
各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。
在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作差不多内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。
在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。
岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在紧密的联系。
各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。
一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。
（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。
和其他方法一样，岗位分析是基础的预备工作。
由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。
2、岗位分类。
按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。
然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。
最后，再依照每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。
3、建立等级结构和等级标准。
由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。
它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。
等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。
不同企业依照各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。
但不管是对单个的职务依旧对组织整体都要确定等级数量。
（2）确定差不多因素。
通过这些差不多因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。
因此，不同的机构选择的因素也不同，应依照实际情况灵活处理。
（3）确定等级标准。
因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，因此它是这一时期的核心。
在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。
4、岗位测平和列等。
等级标准确定后，对岗位的测评和列等就依照这些标准，将工作讲明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。
对小企业来讲分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变得专门复杂。
（二）分类法的优点1、比较简单、所需经费、人员和时刻也相对较少。
这种方法在工作内容不太复杂的部门，能在较短的时刻内得到中意的结果。
2、由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观。
当出现新的工作或工作进行变动时，按照等级标准专门容易确定其等级。
3、由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列等之前差不多确定下来，因此采纳分类法分出的等级结构能如实反映组织结构的情况。
4、由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争端留有余地。
（三）分类法的缺点1、由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大的主观性，从而导致许多难以定论的争议。
2、由于等级标准常常明白分类结果之后才能被确定，从而阻碍了评定结果，使其准确度较差。
据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企业一般不再采纳分类法。
排列法排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析方法之一。
排列法是采纳非分析和非定量的方法，由评定人员靠着自己推断，不将工作内容分解为组成要素，而只是依照工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。
这种方法要紧的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴不不合理工资差异的初步措施。
但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。
（一）排列法的运用步骤1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项预备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特不讲明差不多的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组依照以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作差不多相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而关于可能两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，关于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位可不能特不困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，假如评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
总而言之，对工作岗位排列情况的综合推断是复杂的，尤其是专门难讲某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前依旧之后。
因此，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比，那么做出推断就会容易些。
事实上，许多岗位处于同等的地位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。
4、岗位定级。
按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位通过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。
例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进行评定，结果如下表：岗位评定表依照上表的结果可知，被评定的7个岗位的相对价值，按重要性由大到小排列其次序应为A、B、C、D、E、F、G。
也确实是讲依据其重要程度把工作岗位排列成一种等级结构。
但为确定某一种工资结构，对这些工作岗位进行定级时应注意，排列法本身并不能对等级划分提供依据，通常还要按照治理上的要求与组织和各层次中的责任相符的等级；排列法本身对工作等级之间的差异程序没有精确的指标，不能成为一种衡量尺度。
在实践中不同等3 / 12级之间的工资级不和标准通常是通过劳资谈判来确定。
总之，在任何情况下，都要慎重的给那些岗位确定起点工资标准，以便在一个适当的工资水平上达成协议。
因为工资数一经确定，便成为今后工资治理的基础。
采纳这种方法对岗位进行评定时，其最大的优点确实是简便易行。
一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。
另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而幸免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。
总之，排列法采纳这种直观的方法，对数量不太多的互相联系的工作岗位进行测评往往能得出正确和中意的结果。
（二）排列法的不足之处1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多同时不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的推断。
因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。
而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会阻碍评定结果的准确程度。
2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。
3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。
为克服这些缺陷，改进排列法的最新方法确实是制定某些参考因素。
对工作岗位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再依照因素排列的平均结果确定工作岗位排列的顺序。
尽管这种改进并没有从全然上改变排列的特性，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。
点数法点数法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。
企业类型与工资制度和形式决定采纳何种计点法。
英国、美国等西方国家多采纳500点计点法，我国多采纳600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。
一般来讲，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占15%。
但近年来随着自动化和技能化的进展，比例有所变动，需要企业依照实际需要进行调整、确定。
下面介绍美国的一些纺织企业进行工作评估中，对点数法的运用。
1、工作要素分类。
能够把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类不和环境、工作责任；亦能够分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。
然后依照需要将三类要素随工种进行划分。
取出包括高、中、低三个工资层次的10~15个工种，求出各类要素比重的平均差。
例如，在美国纺织业中，个人条件占40%；劳动类不和工作环境占15%；工作责任占30%，据此作为工作值的评价起点（如下图）工作因素及其分类2、工作因素分级与点数配置。
将工作因素分为5个等级，奖500个点配置于各等级工作要素中（见下图）工作因素分级和点数配置在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清晰划一。
3、工作定义及分级。
企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和讲明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动爱护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。
4、工作等级与点数配置。
依照点数法原则，点数相同的工作者之间工资酬劳相同，因此，必须对不同级不的工作值加以区分。
例如，将满分定为500分，将工作值分为10个等份，每等之差均为25分，点数越少者，等级越低。
第一等为140分以下；第十等为3575 / 12。