新管理系统对新产品开发的影响
信息系统和技术创造新产品、服务的企业案例
信息系统和技术创造新产品、服务的企业案例信息系统和技术在当今企业发展中扮演着重要角色。
它们不仅可以提高企业的运营效率，还可以创造出新产品和服务，使企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
下面将以美国著名快餐连锁品牌麦当劳为例，探讨信息系统和技术在企业创新中的作用。
麦当劳是一家全球著名的快餐连锁企业，它利用信息系统和技术实现了产品和服务创新，使其成为全球最大的连锁餐饮企业之一。
首先，麦当劳利用信息系统和技术实现了供应链的优化和管理。
通过使用先进的ERP（企业资源计划）系统，麦当劳能够准确地预测需求并及时进行物料采购和供应链调整。
这不仅降低了存货成本，还确保了产品的供应和质量控制。
此外，麦当劳还通过RFID（射频识别）技术追踪和管理供应链中的物料和产品，确保运营的高效性和可追溯性。
其次，麦当劳利用信息系统和技术提升了顾客体验。
通过移动应用程序和在线订餐系统，顾客可以方便地浏览菜单，下单和支付。
麦当劳还通过引入自助点餐机和自动化制作设备，实现了快速服务和个性化定制。
这些创新使得顾客不仅能够节省时间，还能够享受到更加个性化的服务。
此外，麦当劳还利用信息系统和技术开发了数字化营销和广告策略。
通过在社交媒体平台上开展营销，麦当劳能够与顾客进行互动，收集反馈，并定期推出针对不同目标群体的优惠活动和促销策略。
此外，麦当劳还利用数据分析和机器学习技术预测消费者偏好，根据不同地区和人群的需求调整产品和定价策略。
最后，麦当劳利用信息系统和技术进行了极化企业的供应商关系管理。
通过与供应商建立电子数据交换（EDI）系统，麦当劳能够与供应商实现实时数据共享和协同合作，提升供应链的可见性和效率。
此外，麦当劳还积极引入环保和可持续发展的供应商，通过信息系统对供应商的环境和社会责任进行评估，提高整个供应链的可持续性。
综上所述，麦当劳是一个成功利用信息系统和技术进行产品和服务创新的企业案例。
通过优化供应链管理、提升顾客体验、推出数字化营销策略和改善供应商关系管理，麦当劳实现了在全球市场上的竞争优势，在快餐行业占据了领先地位。
新产品开发管理的关键因素
新产品开发管理的关键因素在现代商业竞争中，新产品的开发和推广成了一个企业成功与否的重要标志。
但是，成功的新产品不是凭空而来的，它需要在众多的竞争对手中脱颖而出，需要一个优秀的新产品开发管理。
而这种管理需要多个关键因素的配合。
一、市场调研市场调研是新产品开发的重要第一步。
通过调查市场需求和消费者的行为，我们可以更好的了解市场的需求，并根据市场趋势来确定新产品的开发方向。
这一步的关键在于，生产的商品需要符合市场的需求，只有符合市场需求，才有可能被消费者所认同，从而占领市场。
二、产品设计产品设计是新产品开发管理的重要环节。
设计需要从消费者的需求、市场的需求等多个方面入手，来确定最终的产品设计。
同时，产品设计也需要求创新，不断为消费者提供新鲜有趣的体验，才能在激烈的市场竞争中获得优势。
三、产品开发产品开发是新产品的核心环节。
在这一步中，我们需要考虑原材料的选择、生产流程的制定等细节问题。
这些问题决定着产品的成本、品质等因素，对产品的销售和市场占有率产生深远的影响。
因此，这一步需要在我们的开发团队的精心策划之下，严谨地实施。
四、营销策略在新产品推广过程中，我们要针对市场需求，制定合适的营销策略。
这一步的关键在于如何让顾客看到我们的产品，并且说服他们去购买，从而提高产品的销售量。
营销策略可以包括广告推广，促销活动，以及在市场上的定位等因素，只有兼顾多个方面，才能制订出一份成功的营销策略。
总之，新产品开发管理需要多个关键因素的配合，但其中市场调研、产品设计，产品开发和营销策略是至关重要的。
只有在这些环节中统筹规划，并且协同合作，才能让新产品在市场竞争中脱颖而出，达到成功的目标。
新产品开发管理
新产品开发管理新产品开发管理是企业为了满足市场需求，提高竞争力而进行的一项重要活动。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，新产品的开发管理变得越发重要。
本文将以2000字的篇幅，探讨新产品开发管理的意义、原则及其实施步骤。
一、新产品开发管理的意义新产品开发管理对企业的发展具有重要意义。
首先，新产品的开发能够促进企业创新，提高企业的竞争力。
随着市场需求不断变化，企业必须不断推出新产品以满足消费者的需求，否则企业将被市场淘汰。
其次，新产品的开发能够拓展企业的市场份额。
市场上新产品的推出往往能够吸引新的消费者群体，从而使企业的市场份额不断扩大。
最后，新产品的开发能够提高企业的盈利能力。
新产品往往能够带来更高的销售额和利润，从而增加企业的收入。
二、新产品开发管理的原则新产品开发管理需要遵循一些原则，以确保开发过程的顺利进行。
首先，需求驱动原则。
新产品的开发应该从市场需求出发，确保产品能够满足消费者的需求。
其次，系统化原则。
新产品开发需要有一个系统化的管理过程，包括市场调研、产品设计、研发制造、市场推广等环节，以保证产品的质量和效果。
再次，创新原则。
新产品应该具有创新性，能够带来新的体验和价值，从而吸引消费者的注意。
最后，风险控制原则。
新产品开发是一个有风险的过程，企业需要进行风险评估，并采取相应措施进行风险控制，以降低开发过程中的风险。
三、新产品开发管理的实施步骤1. 市场调研：在新产品开发之前，企业需要进行市场调研，了解市场需求和竞争情况。
市场调研可以包括消费者调查、竞争对手分析、市场趋势分析等。
2. 产品设计：在市场调研的基础上，企业需要进行产品设计。
产品设计包括确定产品的特点、功能、外观等，并进行产品原型制作和测试。
3. 研发制造：在产品设计确定后，企业需要进行研发和制造。
研发和制造包括技术研发、工艺制造、质量控制等环节，确保产品的质量和可靠性。
4. 市场推广：在产品研发和制造后，企业需要进行市场推广，以吸引消费者的关注和购买。
管理系统的未来发展趋势和创新点
管理系统的未来发展趋势和创新点随着科技的不断进步和社会的快速发展，管理系统在各个领域中扮演着越来越重要的角色。
管理系统的未来发展趋势和创新点备受关注，对于提高管理效率、优化资源配置、推动企业发展具有重要意义。
本文将探讨管理系统未来的发展趋势以及可能的创新点，为相关领域的研究和实践提供参考。
一、智能化与数字化趋势未来管理系统的发展趋势之一是智能化与数字化。
随着人工智能、大数据、云计算等技术的不断成熟和应用，管理系统将更加智能化和数字化。
智能化管理系统可以通过数据分析和算法优化，实现更精准的决策和资源配置，提高管理效率和决策水平。
数字化管理系统可以实现信息的实时共享和多维度展示，帮助管理者更好地了解企业运营情况，及时调整策略和方向。
在智能化与数字化的趋势下，管理系统将更加注重数据的收集、分析和应用。
通过大数据分析，管理系统可以挖掘出隐藏在海量数据中的规律和趋势，为企业决策提供更有力的支持。
同时，人工智能技术的应用也将使管理系统具备更强的智能化和自学习能力，能够更好地适应复杂多变的管理环境。
二、跨平台整合与协同办公未来管理系统的发展还将呈现跨平台整合与协同办公的趋势。
随着企业的发展和业务的扩张，管理系统需要跨越不同平台和系统，实现信息的无缝对接和共享。
跨平台整合可以使不同部门、不同系统之间的数据互通互联，实现信息的集成和共享，避免信息孤岛和重复录入，提高工作效率和协同能力。
协同办公是未来管理系统的重要发展方向之一。
随着企业组织结构的扁平化和团队协作的重要性日益凸显，管理系统需要提供更加便捷和高效的协同办公工具。
未来的管理系统将注重团队协作的支持和沟通协同的能力，通过在线文档、实时聊天、任务分配等功能，实现团队成员之间的信息共享和工作协同，提高团队的工作效率和创新能力。
三、个性化定制与用户体验未来管理系统的发展还将注重个性化定制与用户体验。
随着管理系统的功能越来越丰富和复杂，用户对系统的易用性和个性化需求也越来越高。
创新管理与新产品开发
创新管理与新产品开发创新管理与新产品开发是现代企业取得成功的重要因素之一。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业需要不断推陈出新，开发出具有竞争力的新产品来满足市场需求。
本文将从创新管理的角度探讨如何有效地进行新产品开发。
一、创新管理的概念与价值创新管理是指企业在组织、激励和管理方面，促进创新活动的一种管理方法与理论体系。
创新管理的目标是为企业创造价值，并提高其在市场上的竞争能力。
创新管理在新产品开发过程中起着至关重要的作用，能够使企业更好地调动内外部资源，提高产品研发效率，降低研发成本，加快产品上市时间。
二、创新管理的关键环节1. 创新战略制定：企业需要明确自身的发展方向和目标，确定创新的战略定位。
在制定创新战略时，需要综合考虑市场需求、技术发展趋势以及竞争对手的动态，确保企业的创新投入能够对未来市场形势做出准确的判断。
2. 创新文化建设：创新文化是创新管理的基础，它代表着企业对创新的重视程度和鼓励创新的氛围。
企业应该通过建立开放、包容的创新文化，鼓励员工提出新思路、新想法，并提供良好的激励机制，激发员工的创新潜能。
3. 创新团队组建：企业应该组建一支高效的创新团队，由具有不同专业背景和技能的人员组成。
团队成员之间应该具有良好的协作能力和沟通能力，能够共同完成新产品的开发任务。
4. 创新流程设计：创新管理需要建立一套科学合理的创新流程，包括创意生成、概念验证、原型设计、市场测试等环节。
通过明确创新流程，可以提高项目的管理效率，降低开发风险，并及时调整项目方向。
5. 创新绩效评估：创新绩效评估是判断创新管理效果的重要指标。
企业需要建立一套创新绩效评估机制，对新产品的市场反应、销售额、利润贡献等指标进行定期评估，及时调整创新策略和开发方向。
三、创新管理中的新产品开发新产品开发是创新管理的核心任务之一。
在新产品开发过程中，企业需要关注以下几个方面：1. 市场调研与需求分析：企业需要通过市场调研了解消费者的需求和市场趋势，确定新产品的发展方向和目标市场。
创新研发管理
创新研发管理创新研发管理是企业取得持续竞争优势的重要手段，对于推动技术进步、提高产品质量和满足客户需求具有重要意义。
本文将从创新研发管理的定义、重要性、实施步骤和挑战等方面进行探讨，旨在提供对创新研发管理的全面理解。
一、创新研发管理的定义创新研发管理是指企业通过系统化的方法和手段，对创新活动进行全面管理和协调，从而推动创新的产生、转化和实施的过程。
创新研发管理包括技术创新的规划、组织、实施和评估等方面的工作，旨在提升创新研发的效率和效果，实现创新研发与企业战略的有效对接。
二、创新研发管理的重要性创新研发管理对于企业的发展具有重要意义。
首先，创新研发管理有助于提升企业的技术能力。
通过有效管理和组织创新研发资源，企业能够集中精力投入到核心技术的研发上，提高技术创新的质量和效率。
同时，创新研发管理还可以引入外部的技术资源和创新活动，提升企业的创新能力和创新水平。
其次，创新研发管理有助于推动企业的产品升级和优化。
通过创新研发管理，企业能够及时获取市场动态和客户需求，对产品进行持续改进和升级，提高产品的竞争力和附加值。
创新研发管理还可以促进技术与产品的深度融合，实现技术创新和产品创新的有机结合。
再次，创新研发管理有助于提升企业的市场竞争力。
创新是企业赢得市场竞争的关键因素之一，只有不断进行创新，才能顺应市场的需求变化，提供具有差异化竞争优势的产品和服务。
创新研发管理可以帮助企业抓住市场机遇，改善企业的竞争地位，提高市场份额和盈利能力。
三、创新研发管理的实施步骤创新研发管理的实施涉及以下几个关键步骤。
首先，明确创新研发的目标和策略。
企业应根据市场需求和竞争状况，确定创新研发的目标和方向，并制定相应的策略和计划。
目标明确后，可以引导创新研发活动的开展，提高研发的针对性和有效性。
其次，建立创新研发的组织和团队。
创新研发管理需要建立专门负责创新研发工作的组织和团队，明确各个角色和职责，并进行有效的沟通和协调。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，能够积极参与创新活动并提供有价值的贡献。
【汉捷原创】IPD实施的六大价值
【汉捷原创】IPD实施的六大价值作为业界领先的研发管理模式，IPD能够帮助企业建立市场导向、高效协调、平台化的研发管理模式，并形成“全面、全员、全程”的大研发管理机制。
根据汉捷研发咨询十多年来的实践，IPD体系的实施对企业来说是一个挑战，而其成功实施将给企业带来巨大的收益，具体体现为六个方面的突出价值：1、提升产品成功率30-50%以上现状：企业发展需要不断推出新产品，但现实中新产品开发成功率偏低，据统计，美国企业也很少达到50%以上，而中国企业大多在30%以下，造成大量的研发浪费，更错过了很多的机会。
价值：IPD体系使企业加强市场研究和需求分析，做好业务策略及决策、产品规划和定义，加快开发进度，保障开发质量，控制开发成本，强化产品上市，从而大大提升新产品开发的成功率和商业化成效，大大降低产品研发的浪费。
2、提升产品竞争力30-50%以上现状：当今中国企业产品竞争力不强，缺乏“杀手锏”，质量不够过硬，用户体验不佳，产品同质化现象突出。
很多中国企业擅长的价格竞争力现在也在逐步减弱。
价值：IPD体系使企业更好地理解客户需求和竞争态势，定义和开发具有竞争优势的差异化产品，并通过产品生命周期管理实现产品的商业价值和产品持续改进。
IPD实施可以大力加强产品质量保证和质量控制体系，实现产品质量提升30-50%以上。
3、建立适应市场、持续的产品及技术创新机制现状：研发与市场脱节，新产品被动跟随客户需求变化和竞争环境，一旦市场环境出现剧烈变化甚至威胁到企业生存。
新产品和新技术开发往往倾向于模仿，或者在原来基础上做一些调整，只是原来产品的简单重复和优化，缺乏创新性，很少有突出性创新，更不用说颠覆性创新。
价值：IPD体系使企业真正面向市场开展研发活动，实现客户需求驱动产品开发，同时能够充分瞄准竞争对手。
IPD体系可以帮助企业大大加强需求分析和转换、产品概念开发、技术方案选择、系统架构设计等环节，从而明显提升产品和技术的创新水平。
当前业界几种新产品开发模式及管理体系
当前业界几种新产品开发模式及管理体系产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete与变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的进展战略已从“制造产品”向“制造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与进展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的进展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了下列的五个要紧阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段与21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界与研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论与产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与进展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发与产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常使用的产品开发模式，总经理或者市场部门确定新产品创意与决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或者服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
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思考： 原有做法不会轻易消亡的原因？
1.传统的思维根深蒂固。 1980年，福特公司开始想向平行的合作战 略转变，成立了金牛小组，使之成为全公 司的团队，这个小组在1987年开发出一系 列的新车型，但是该公司的执行经理们在 15年以后不得不承认，想彻底改变他们原 有的做法还有很长的路要走。
2.在传统的“指令—控制”型公司，产品开发的失 败不会让员工承担责任： 企业与其客户是隔离的，员工虽然会尽自己最大 努力工作，但是因为他们与流程中其他关键部门 缺乏直接联系，他们仍然会失败。在这样的环境 下，经理们总是找另一个人负责“上螺丝”。结 果是，在高层会议上，各部门负责人相互拍桌子， 指责别人的愚蠢，然后有人出来息事宁人，最后 大家都获得酬劳。
3M成功之道——四季管理方法
• 一：管理创新阶段 • 二：管理成长阶段 • 三：管理改善阶段 • 四：管理衰退阶段
管理创新阶段
• 在创新阶段，企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很 有前途的创意和远景，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥 有。因此，企业的领导者是自我界定和选择的。 • 创新阶段最有价值的资本形态就是创造力！个人成就通常是在自 己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实 现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功变为 现实的努力。 • 3M集团依赖其核心价值观对创新阶段实施成功管理。3M公司使 一切事物具有可粘性，该公司的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发， 几乎适用任何场所。3M集团的产品开发一直是在公司的4项核心价值 观的指导下有条不紊地进行着：“尊重我们的社会环境和自然环境， 以卓越的品质和价值满足客户，通过持续性的、高质量的增长向投资 者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子 的好企业。”
• 新式结构的中心是作业团队，每个小组负责解决由客户提出的软件系 统结合要求——在这个案例中，客户就是机场，他们又复杂的后勤任 务，如燃料管理、机组安排和食物供应等等。萨伯公司对其余的部门 进行了重组，是这些小组可以从技术中心得到专业性支持，例如，从 技术中心学习像软件语言这类的关键技术，或仅仅得到基础设施、人 力资源、法律或其他类型的服务，从而确保小组工作成功完成。每个 技术中心负责形成一种关键能力，并为工作小组提供这些能力方面的 支持。权利等级就从原来的职能头衔转变为价值传递结构。在这样的 结构中，工作小组是组织的核心。 • 通过结构的改变，系统整合解决方案也发生了变化，现在由单个小组 负责整个过程。过去由不同的小组向一大群客户提供自己所负责部分 的产品，而这些部分之间常常相互不匹配。现在这种情况不再发生了。
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管理成长阶段
• 在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。 权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而 言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。 相对而言，劳动力具有互换性，因此，如果劳动力不能通力合作的话， 那么他们根本无法享有杠杆效应。 • 在这种类似机器般的组织中，员工的成就通常依靠目标和福利的激励 获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造 数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。 • 3M公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他 们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获 得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一 致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于 改进专业化和差异化流程。 • 3M新产品开发创意的推动通常都是由各学科团队或者多个业务开发单 位通力合作完成。3M公司的产品发明和开发方式多多，由45 个分支 机构完成。有时即使对于最有希望的创意而言， 3M公司要想将其落 地发芽和茁壮成长也需要几年的时间，并且还需要内部鼓吹者和变革 力量的通力协作。
例：萨伯开发系统公司新组织结构
高级管理小组
顾客 财务代表 顾客 顾客
作业中心
能力中心
支持能力
一个世界级的公司坚持承诺将公司的 全部能力交付给客户。这是一个系统性的 工程，我们在这样的系统中了解到了新型 管理结构和每级工作的作用，在建立公司 范围的战略流程后，公司将会更有能力应 对不断出现的变化，保持公司的竞争优势。 这种能力是把握产品开发过程的核心能力。
高层小组
全球业务单位小组
项目交付小组
新团队组织
• 通过将工作流程看成组织中心，原有的结构被一个全新的 结构替代。新的结构就像一个大方框内含有两个小方框。 一个方框标为“交货过程”，代表着生产产品，完成订单 的工厂工作。这个方框中有几个更小的方框，代表由小组 承担的分任务。另一个方框标为“产品开发过程”，其中 包含了由几个核心项目小组承担的分任务。 • 上述两个主要任务周围有一些职能部门，如工程部、培训 部、人事部和安全部。最后，在这个新的组织结构的上方 画着一个标为第一级的方框，这是由每一个工作和职能部 门的代表组成的高级管理小组，它们负责为第二级小组制 定战略和目标。通过这种方式，墨西哥工厂的管理层改变 了建立在金字塔基础上的内部结构，代之以一个更灵活、 更系统的结构，这反映出了真正的由始至终的工作流程。
以机制带动创新
创新，无论是产品创新还是战略创新以至管理 的创新，归根结底是人的思维的创新。因而，3M公 司一直努力创造一个有助于创新的内部环境，它不 但体现在公司对产品研究和开发的资金投入，更重 要的是建立有利于创新的企业文化和创新机制。在 3M公司，创新已融入企业文化之中。 3M在组织结构上采用是扁平化的公司组织结构 但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是： 组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专 业且全是自愿。谁有新主意，他可以在公司任何一 个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金， 还包括晋升等,3M的人力资源配置和薪酬设计体系 都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明 情况随时调整。一般的故事是这样的：一个员工开 始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入 市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额 达到100万美元，他的职称、薪金都变了，当销售 额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经 理”。在达到5000万美元时，就会成立一个独立产 品部门，他也成了部门的开发经理了。
新产品开发中三级授权的目的：工作集中在 整个系统组织上，而不是原来部门负责的干扰。 这样的话，作为一个跨部门小组的高级经理们讲 对战略工作的设计、质量和改进负责，结果是， 高级经理的行为和资源分配—也就是组织的结 构—必须转变为一切为战略工作服务。职能部门 的新角色已经变成一个为完成订单的工作小组提 供技术化合专业化支持的部门。他们从控制资源 转为适当的资源提供支持。 这样就解决了“危机管理”，也不存在部门 利益，一切的资源都是用于新产品开发。
传统的组织结构
公司
美国
欧洲
美国产品小组
欧洲产品小组
传统的职能性开发组织
• 在上层设有所有应设部门：机械设计 电子设计 模型车间等等。这些部门是人们 以各自的分工参与产品开发项目，就想机 械师电工和木工一样，这是过去的双负责 矩阵制。真正有权的是拥有资源的职能部 门领导，而项目小组实际上无法控制产品 开发所需的各种资源。
工厂经理
第一层面
战略和目标小组 能力中心 交货小组 经理 生产线1 生产线2 项目一 产品开发小组
能力中心
项目二
项目三 各个生产阶段小组 第三层面 第三层面
第二层面
能力中心 能力中心
• 新的项目小组拥有开发4中类型产品所需要 的所有资源。职能部门则在3个重要战略领 域轮流为它们提供支持：（1）核心技术， 如电池或发动机；（2）技术支持；（3） 其他职能，包括营销、生产、财务和采购。
—————解读3M的创新战略
• 美 国3M（美国明尼苏达矿业制造公司）公司百 年来得以持续发展就在于其全球化的创新和管理， 特别是在其历史的后半个世纪通过创新发展技术 能力，成为开展国际竞争的制胜法宝。3M公司每 年开发200多种新产品，年销售量的30%是从前4 年研制的产品中获得。它那传奇般注重创新的精 神，使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企 业之一。面对知识经济的挑战，3M公司的创新实 践，为企业提供了不可多得的范例。
新产品开发时的劣势
“危机管理”： 单个主管只是监督其下属每个人的工作，而每个下属的工 作范围都十分有限。如果出了任何差错，只有主管才知道 流程是如何工作的。如果主管出现问题，没人能接替他的 职位。 部门利益： 传统的职能部门经理管理预算和人力资源，相关事宜需要 这些职能部门经理聚在一起，并得到他们的同意。然而， 他们经常就管辖范围和由谁控制哪个资源而争论不休。执 行经理倾向于代表他们自己部门的利益结果进场无法事项 跨部门合作。
新管理系统对新产品开发的影响
0713120319 林进宇 0713120315 陆欣怡 0713120316 张伟
• 每个企业有两个，且仅有两个基本 职能：行销和创新
————彼得.德鲁克(Peter Drucker)
Hale Waihona Puke 案例一：l945年，日本战败。整个日本列岛满目疮痍，经济遭到毁灭性打 击，道路被摧毁，原材料奇缺。不过丰田公司很快从战争的废墟中振 作起来。由于战后道路状况极差，公司将生产重点放在客货两用车和 四轮驱动车上，而不是轻型轿车。直到1955年，丰田才推出一款设计 精巧、排量1．5升的小轿车。命名为皇冠RS，两年后又以Toyopet的 名称将其出口到美国。其实该车极为传统，没有使用任何现代技术， 只是做得十分精巧而已，加上配置齐全，结实牢靠，价格也不贵。物 廉物美丰田车风行全球大市场。 20世纪60年代是丰田大发展的时代，其汽车产量1961年还只是 20万辆，10年后便猛增至200万辆，翻了10倍，一跃成为世界第三大 汽车制造商。 60年代初期，丰田快速的扩展和全球化进程，使得其在新产品开 发在各个区域的研发出现冲突或者资源浪费。这使得丰田必须考虑产 品开发时的组织特点和劣势，想出改变现状的方法。