监理概论7.国外工程项目管理相关情况介绍
海外项目监理管理
***项目监理管理实施细则目录1总则 (2)2内部质量管理各方职责 (3)3报验流程及信息处理 (5)4例会制度 (5)5巡检/旁站 (5)6内业管理 (7)7 内部监理的考核 (8)1总则1.1为了更好的管控分部的工程质量，提高管控效率，充分发挥内部质量监理团队主动监督的能力，建立对监理管理、考核的依据，确保项目保质保量履约，特制定本细则。
1.2组织机构1.3名词解释1.3.1驻地组由总部派驻到分部在总部授权范围内，负责对各标段的质量、安全和进度进行管控、协调、服务的团队。
1.3.2驻地经理由总部任命，在驻地成员中全面主持驻地组工作的负责人。
1.3.3内部质量监理团队受总部委托并与总部签订合同，给分部提供咨询服务、监督分部工程建设质量的第三方团队。
根据总部授权各标段内部质量团队由驻地组全权管理。
以下简称监理。
1.3.4总监代表由监理公司派驻，经NHA审核通过并备案，管理内部质量监理团队工作的负责人。
1.3.5专业监理工程师在内部质量监理团队中按照材料、道路、结构、测量等专业分工主管各自专业质量工作的负责人。
1.3.6监理员内部质量监理团队中辅助专业监理工程师从事现场检验检测、数据收集等工作的助手。
2内部质量管理各方职责2.1 驻地经理工作职责：2.2.1审核分部每日的报检计划。
2.2.2审核内部监理团队的检验检测台账，防止出现不符合规范的检验情况。
2.2.3组织召开质量月例会，通报分部的重大质量事件。
2.2.4按照报验计划不定期进行巡检工作。
2.2.5协调内部监理团队和分部的工作关系，确保报验流程的顺畅。
2.2.6每月对监理工作成绩进行考评汇总。
2.2 内部质量监理团队工作职责：2.2.1按照分部作息时间履行监理合同。
2.2.2按照规范进行材料、工序、隐蔽工程的检验工作。
2.2.3按要求进行巡检、旁站工作。
2.2.4按期编写监理工作计划、月报，并上报驻地组和质量部。
2.2.5参加每月的质量例会，通报报验、巡视、旁站过程中存在的问题。
第十章 国外工程项目管理简介
第一节 概 述
2) 经过培训取得任职资历，才干从事项目管理任务。 3) 在专业和业务方面，对雇主和客户老实。 4) 向最新专业技艺看齐，不时开展自身的继续教育。 5) 遵守所在国度的法律。 6) 运用当今先进的项目管理工具和技术，以保证到达项 目方案规则的质量、费用和进度等控制目的。 7) 具有相应的指导才干，能最大限制地提高消费率并最 大限制地缩减本钱。 8) 为项目团队成员提供适当的任务条件和时机，公允待 人。
本章小结
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目树立全进程 停止有方案、组织、控制、协调的系统管理活动。国际工程 项目是指依照国际咨询工程师结合会(FIDIC)的一系列规那 么，满足«世界银行存款项目推销指南»规则而停止管理的工 程项目。这类项目以市场机制为基础，经临时不时总结完善 已构成了一整套先进的工程项目管理形式，如CM、DBM、TKM、 PMC、Partnering等，这些新型管理形式树立了业主、工程 师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关 当事人的合理权益，并确保工程项目目的的完成。工程咨询 是迷信性、综合性、系统性、实际性很强的职业，从事这一 职业的工程师应具较高的专业才干、素质和职业品德。工程 咨询公司主要是为业主提供智力效劳、知识转让，及有针对 性地向客户提供可供选择的方案、方案或有参考价值的数据、
第一节 概 述
9) 乐于接受他人的批判，擅长提出诚实的意见，并能正 确地评价他人的贡献。 10) 协助团队成员、同行和同事提高专业知识。 11) 对雇主、客户没有被正式地下的业务和技术工艺信 息予以保密。 12) 告知雇主、客户能够会发作的利益抵触。 13) 不得直接或直接对有业务关系的雇主和客户行贿、 行贿。 14) 真实地报告项目质量、费用和进度。 2.PMP知识结构
国际工程建设管理
国际工程建设管理概述随着全球经济的快速发展，越来越多的企业开始开展海外市场拓展。
在海外市场中，工程建设是一个重要的领域。
为了有效管理海外工程建设，国际工程建设管理开始逐步成为海外企业必备的一项能力。
国际工程建设管理是指在全球化背景下，有效组织、计划、执行和控制工程建设的过程，从而达到一定的工程建设质量、安全、进度和预算目标的管理活动。
国际工程建设管理涉及到多个方面，如工程设计、建设监理、施工人员管理、时间和成本管理等，以下将从这些方面对国际工程建设管理进行详细介绍。
工程设计工程设计是国际工程建设的第一步，设计的质量直接影响到后续工程建设的顺利进行。
在国际工程建设中，设计方需要充分考虑当地的环境和法律法规，制定出符合当地情况的工程设计方案，同时还需要考虑项目的投资回报和本身的可持续性。
建设监理建设监理是国际工程建设管理的重要环节之一，监理方需要负责对施工方的施工进度、施工工艺、施工质量等方面进行监督，确保工程建设按照设计和工程规范进行。
同时，监理方还需要向业主方汇报项目进展情况，以便及时调整工程建设计划。
施工人员管理施工人员管理是国际工程建设管理中不可忽视的一部分。
由于国际工程建设通常需要派遣本土工人或外籍工人，这就需要管理方在人员招聘、培训、考核等方面进行有效的管理。
施工人员管理的好坏直接影响到施工质量和进度。
时间管理时间管理是国际工程建设管理中一个非常重要的环节，协调好施工进度能够最大限度地减少项目延误和额外成本。
时间管理需要针对具体工程建设情况进行详细规划，包括工人数量、施工时间、机器设备使用时间等方面。
成本管理成本管理是国际工程建设管理中的另一个重要环节。
在工程建设过程中，成本管理需要对各项费用进行有效的控制，包括人员、材料、设备和工序等方面。
控制好成本能够有效减少额外成本和损失，提高项目的投资回报率。
总结国际工程建设管理是一个庞大复杂的工程，需要管理方在各个方面都提高管理水平，才能保证工程的质量、安全、进度和预算目标。
第十二章国外工程项目管理简介详解
目的起始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶 段和收尾阶段）至少具有4500小时的项目管理 经验，并且， 在申请之日前6年内，累计项目 管理月数至少达36个月。
3.报考条件与要求
第2类：申请者不具备学士学位或同等大学学历 或以上者 PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项 目的起始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶 段和收尾阶段）至少具有7500小时的项目管理 经验，并且在 申请之日前8年内，累计项目管 理月数至少达60个月。
(3)协调、管理能力强
工程咨询业务中有些工作并不是
咨询工程师自己直接去做，而是组织、管理其他人员去做；
这不仅涉及到与本公司各方面人员的协同工作，而且经常与
客户、建设工程参与各方、政府部门、金融机构等发生联系，
处理各种面临的问题。
(4)责任心强 咨询工程师的责任心首先表现在职业责任感和
敬业精神，要通过自己的实际行动来维护个人、本公司、本
其中为业主服务的项目管理最普遍，涉及问题多且复杂。
3.按服务阶段分：施工阶段的项目管理、实施阶段全过程的 项目管理和工程建设全过程的项目管理。
建设项目开发需经过三个阶段：决策阶段、设计阶段、实施阶段(招标阶 段、施工阶段、竣工验收阶段),施工阶段是项目实施的最关键阶段。
第一节 概 述
三、建设项目管理理论体系的发展 四、项目管理专业人员资格认证(PMP)
第一节 概 述
2.PMP知识结构
1) 掌握项目生命周期：项目启动、项目计划、项目执行、项 目控制、项目竣工。 2) 具有以下九个方面的基本能力：整体管理、范围管理、进 度(或时间)管理、费用管理、质量管理、资源管理、沟通管理、 风险管理、采购管理。
国外工程监理概论
摘要：自1988年推行工程监理制度以来，我国监理行业快速发展，随着建筑来的迅速发展和市场化程度的不断提高，中国的工程监理行业目前主要的服务形式还是施工管理，将面临前所未有的机遇和挑战。
文章在查阅对比国际工程监理文献资料的基础上，详细分析了当今发达国家建筑工程监理（项目管理）的发展概况，提出了中国工程监理业存在的问题和发展策略，文章对改善和发展中国监理制度、模式有一定的指导意义。
关键词：工程监理；国外监理制度；问题对策Abstract：since the 1988 years since the implementation of project supervision system, China's supervision industry developing fast, with the rapid development of the buildings and the degree of marketization rise ceaselessly, the Chinese construction supervision industry at present the main service form and construction management, and will face unprecedented challenges and opportunities. The article on consulting compared international engineering supervision literature material, on the basis of the detailed analysis of the developed countries nowadays project supervision (project management), the development situation of Chinese engineering supervision industry puts forward the existing problems and development strategy, the article to improve and develop the supervision system, mode has some significance. Keywords:engineering supervision; Foreign supervision system; measures1、国外工程监理制的产生与发展进入16世纪以后，随着社会对土木工程建造技术要求的不断提高，欧洲传统的建筑师队伍出现了专业化分工，设计和施工逐步分离，一部分建筑师转向社会传授技艺，为业主提供技术咨询，解答疑难问题，或者受聘监督管理旌工，工程监理制度就应运而生。
07第七章国外工程项目管理相关情况介绍
(四)联合承包工程
26
（三）工程咨询的发展趋势
工程咨询于19世纪初首先出现在建筑业。
建设工程日趋大型化和复杂化，工程咨询和工 程承包业务日趋国际化。建设工程组织管理模 式不断发展，出现多种模式；建设工程投融资 方式出现多种方式。
9
20世纪70年代，随着计算机技术的发展， 计算机辅助管理的重要性日益显露出来，因 而计算机辅助建设项目管理或信息管理成为 建设项目管理学的新内容。
10
20世纪80年代，建设项目管理学在宽 度和深度两方面都有重大发展。在宽度 方面，组织协调和建设工程风险管理成 为建设项目管理学的重要内容。在深度 方面，投资控制方面出现一些新的概念， 如全面投资控制（Total Cost Control）、投资控制的费用(Cost of Cost Control)等；进度控制方面出现多 平面（又称多阶）网络理论和方法；合 同管理和索赔方面的研究日益深入，出 现许多专著等等。
12
美国项目管理学会(PMI)对总结项目管 理的理论和扩展项目管理的应用领域发挥 了重要作用。PMI编制的《项目管理知识 体系指南》(A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 简 称PMBOK)被许多国家在不同专业领域进 行项目管理培训时广泛采用。在 PMBOK2000版中，把项目管理的知识领 域归纳为九个方面，即项目整体(或集成)管 理、项目范围管理、项目进度(或时间)管理、 项目费用管理、项目质量管理、项目人力 资源管理、项目沟通管理、项目风险管理 和项目采购管理(含合同管理)。
43
（一） Project Controlling模式的概念
建设工程监理概论第7章国外工程项目管理相关情况介绍
施工阶段的项目管理 实施阶段的项目管理 建设全过程的项目管理
第一节 建设项目管理
二．美国项目管理专业人员资格认证（PMP）
1. PMI对项目经理职业道德、技能方面的要求定义 2. PMP知识结构
掌握项目生命周期：项目启动、项目计划、项目执 行、项目控制、项目竣工；具有以下几方面的基本 能力：整体管理、范围管理、进度管理、费用管理、 质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购 管理。 3. 报考条件和要求
第七章 国外工程项目管理相关情况介绍
第一节 建设项目管理 第二节 建设咨询 第三节 建设工程组织管理新型模式
第一节 建设项目管理
一．控制流程（程序)及其基本环节
1. 建设项目管理
① 定义
Hale Waihona Puke 建设项目管理又称工程项目管理，它以组织论、控 制论和管理学为理论基础，结合建设工程和建筑 市场的特点而形成的一门新兴学科。建设项目管 理学的主要内容有：建设项目管理的组织、投资 控制、进度控制、质量控制、合同管理。
第二节
工程咨询
一．工程咨询
1. 工程咨询的定义
所谓工程咨询，是指适应现代经济发展和社会进步 的需要，集中专家群体或个人的智慧和经验，运用 现代科学技术和工程技术以及经济、管理、法律等 方面的知识，为建设工程决策和管理提供的智力服 务。
第二节
工程咨询
2. 工程咨询的作用 ① 为决策者提供科学合理的建议 ② 保证工程的顺利实施 ③ 为客户提供信息和先进技术 ④ 发挥准仲裁人的作用 ⑤ 促进国际间工程领域的交流和合作
四．Project Controling（项目控制）模式
1. 定义 Project Controling方实质上是建设工程业主的决策 支持机构。其核心是以工程信息流处理的结果指导 和控制工程的物质流。
海外工程管理特点课件
文化敏感性
尊重并适应不同文化背景，避 免文化冲突，促进跨文化合作。
沟通技巧
掌握有效的沟通技巧，包括倾 听、表达和谈判等，以建立良
好的合作关系。
法律法规遵守
法律环境研究
了解和熟悉工程所在国家和地 区的法律法规，包括劳工法、 环保法等。
合规性审查
在项目规划和实施过程中进行 合规性审查，确保所有活动符 合当地法律要求。
风险应对措施
制定有效的风险应对措施，包括预防 措施、应急预案和减轻措施等。
风险监控与报告
建立风险监控机制，定期评估和报告 项目风险状况，以便及时调整风险管 理策略。
供应链管理
供应商选择
选择可靠的当地或国际供应商，确保供应链 的稳定性和可持续性。
库存管理
建立合理的库存管理制度，保持适当的库存 水平，避免物资短缺或过剩。
案例三：某国地铁项目
总结词
工期紧，质量要求高
详细描述
该项目为某国境内的大型地铁项目，需要在短时间内完成施工任务，同时还需要保证施 工质量。在施工过程中，需要合理安排工期、加强质量控制和安全管理等方面的措施。
案例四：某国机场项目
总结词
涉及面广，协调工作量大
详细描述
该项目为某国境内的大型机场项目，需要涉 及到多个方面的工作，如机场建设、航站楼 设计、空管系统建设等。在施工过程中，需 要与多个部门和单位进行协调和沟通，以确 保项目的顺利进行。
VS
详细描述
国际工程承包市场分析是对国际工程建设 市场的趋势、竞争格局、政策法规等进行 全面分析，为海外工程管理提供决策依据。 市场分析包括市场规模、市场增长率、市 场竞争格局、政策法规变化等方面，有助 于企业了解市场动态，制定合理的市场策 略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
监理工程师执业考试《建设工程监理基本理论与相关法规》7．国外工程项目管理相关情况介绍【考试大纲】了解： Partnering模式；Project Controlling模式。
熟悉：建设项目管理的类型；咨询工程师的素质要求；工程咨询公司的服务对象和内容；CM模式；EPC 模式。
7.1重点难点分析7.1.1建设项目管理的类型（熟悉）建设项目管理，亦称工程项目管理，是指以现代建设项目管理理论为指导的建设项目管理活动。
美国项目管理学会(PMI)把项目管理的知识领域归纳为九个方面，即项目整体(或集成)管理、项目范围管理、项目进度(或时间)管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理(含合同管理)。
7.1.1.1建设项目管理的发展过程1. 传统的建设工程组织管理模式第二次世界大战以前，在工程建设领域占绝对主导地位的是传统的建设工程组织管理模式，即设计一招标一建造模式(Design—Bid--Build)。
采用这种模式时，业主与建筑师或工程师(房屋建筑工程适用建筑师，其他土木工程适用工程师)签订专业服务合同。
建筑师或工程师不仅负责提供设计文件，而且负责组织施工招标工作来选择总包商，还要在施工阶段对施工单位的施工活动进行监督并对工程结算报告进行审核和签署。
2.专业化的建设项目管理模式第二次世界大战以后，世界上大多数国家的建设规模和发展速度都达到了历史上的最高水平，出现了一大批大型和特大型建设工程，其技术和管理的难度大幅度提高，对工程建设管理者水平和能力的要求亦相应提高。
在这样的背景下，一种不承担建设工程的具体设计任务、专门为业主提供建设项目管理服务的咨询公司应运而生了，并且迅速发展壮大，成为工程建设领域一个新的专业化方向。
建设项目管理专业化的形成和发展在工程建设领域专业化发展史上具有里程碑意义。
（1）阶段Ⅰ：施工阶段服务建设项目管理专业化发展的初期仅局限在施工阶段，即由建筑师或工程师为业主提供设计服务,而由建设项目管理公司为业主提供施工招标服务以及施工阶段的监督和管理服务。
应用这种方式虽然能在施工阶段发现设计的一些错误或缺陷，但是有时对投资和进度造成的损失已无法挽回，因而对设计的控制和建设工程总目标的控制的效果不甚理想。
（2）阶段Ⅱ：实施阶段全过程服务建设项目管理的服务范围又逐渐扩大到建设工程实施的全过程，加强了对设计的控制，充分体现了早期控制的思想，取得了更好的控制效果。
（3）阶段Ⅲ：工程建设的全过程服务建设项目管理的进一步发展是将服务范围扩大到工程建设的全过程，即既包括实施阶段又包括决策阶段，最大限度地发挥了全过程控制和早期控制的作用。
3．传统的建设工程组织管理模式与专业化的建设项目管理模式比较需要说明的是，虽然专业化的建设项目管理公司得到了迅速发展，其占建筑咨询服务市场的比例日益扩大，但至今并未完全取代传统模式中的建筑师或工程师。
当前，无论是在各国的国内建设工程中，还是在国际工程中，传统的建设工程组织管理模式仍然得到了广泛的应用。
没有任何资料表明，专业化的建设项目管理与传统模式究竟哪一种方式占主导地位。
这一方面是因为传统模式中建筑师或工程师在设计方面的作用和优势是专业化建设项目管理人员所无法取代的，另一方面则是因为传统模式中的建筑师或工程师也在不断地提高他们在投资控制、进度控制和合同管理方面的水平和能力，实际上也是以现代建设项目管理理论为指导为业主提供更全面、效果更好的服务。
在一个确定的建设工程上，究竟是采用专业化的建设项目管理还是传统模式，完全取决于业主的选择。
7.1.1.2建设项目管理的类型建设项目管理的类型可从不同的角度划分，如表7.1所示。
序号角度类型备注1 管理主体业主方的项目管理在大多数情况下，业主没有能力自己实施建设项目管理，需要委托专业化的建设项目管理公司为其服务设计方的项目管理施工方的项目管理施工单位的项目管理所涉及的问题要很杂，对项目管理人员的要求亦很高，因而是建设项目管理理论研究和实践的重要方面材料设备供应方的项目管理2 服务对象为业主服务的项目管理为业主服务的项目管理最为普遍，所涉及的问题最多也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论为设计单位服务的项目管理为设计单位服务的项目管理主要是为设计总包单位服务，这种情况很少见为施工单位服务的项目管理为施工单位服务的项目管理，应用虽然较为普遍，但服务范围却较为狭窄，主要是在合同争议和索赔方面3 服务阶段施工阶段的项目管理实施阶段全过程的项目管理实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理则更能体现建设项目管理基本理论的指导作用，对建设工程目标控制的效果亦更为突出建设全过程的项目管理7.1.2工程咨询7.1.2.1工程咨询概述（了解）1．工程咨询的概念所谓工程咨询，是指适应现代经济发展和社会进步的需要，集中专家群体或个人的智慧和经验，运用现代科学技术和工程技术以及经济、管理、法律等方面的知识，为建设工程决策和管理提供的智力服务。
2．工程咨询的作用工程咨询是智力服务，是知识的转让，可有针对性的向客户提供可供选择的方案、计划或有参考价值的数据、调查结果、预测分析等，亦可实际参与工程实施过程的管理。
工程咨询的作用：①为决策者提供科学合理的建议：②保证工程的顺利实施：③为客户提供信息和先进技术；④发挥准仲裁人的作用；⑤促进国际间工程领域的交流和合作。
3．工程咨询的发展趋势(1)与工程承包相互渗透、相互融合具体表现主要是以下两种情况：一是工程咨询公司与工程承包公司相结合，组成大的集团企业或采用临时联合方式，承接交钥匙工程(或项目总承包工程)；二是工程咨询公司与国际大财团或金融机构紧密联系，通过项目融资取得项目的咨询业务。
(2)向全过程服务和全方位服务方向发展全过程服务分为实施阶段全过程服务和工程建设全过程服务两种情况。
全方位服务，除了对建设项目三大目标的控制外，还可能包括决策支持、项目策划、项目融资或筹资、项目规划和设计、重要工程设备和材料的国际采购等。
(3)带动出口以工程咨询为纽带，带动本国工程设备、材料和劳务的出口。
这种情况通常实在全过程服务和全方位服务条件下发生。
出于对工程咨询公司的信任，在不损害业主利益的前提下，业主会乐意接受该工程咨询公司所推荐的其所在国的工程设备、材料和劳务。
7.1.2.2 咨询工程师（熟悉）1．咨询工程师的概念咨询工程师是以从事工程咨询业务为职业的工程技术人员和其他专业(如经济、管理)人员的统称。
咨询工程师一词在很多场合也用于指工程咨询公司。
2．咨询工程师的素质工程咨询是科学性、综合性、系统性、实践性均很强的职业，他应具备如下素质。
(1)知识面宽除了掌握建设工程的专业技术知识之外，咨询工程师还应熟悉与工程建设有关的经济、管理、金融和法律等方面的知识，对工程建设的管理过程有深入的了解，并熟悉项目融资、设备采购、招标咨询的具体运作和有关规定。
(2)精通业务这首先意味着要具有实际动手能力，其次要具有丰富的工程实践经验，此外，应具备一定的计算机应用和外语水平和能力。
(3)协调、管理能力强在很多情况下，咨询时不仅要是技术方面的专家，而且要成为组织、管理方面的专家。
(4)责任心强咨询工程师的责任心首先表现在职业责任感和敬业精神，同时还负有社会责任。
工程咨询业务往往由多个咨询工程师协同完成，每个咨询工程师独立完成其中某一部分工作。
每个咨询工程师都必须确保按时、按质地完成预定工作，并对自己的工作成果负责。
(5)不断进取，勇于开拓咨询工程师必须及时更新知识，了解、熟悉乃至掌握与工程咨询相关领域的新进展；同时，要勇于开拓新的工程咨询领域，以适应客户的新需求，顺应工程咨询市场发展的趋势。
3．咨询工程师的职业道德咨询工程师的职业道德规范或准则虽然不是法律，但是对咨询工程师的行为却具有相当大的约束力。
许多国家的咨询工程行业协会都明确规定，一旦咨询工程师违背了职业道德规范或准则，就将终身不得再从事该职业。
7.1.2.3工程咨询公司的服务对象和内容（熟悉）1.为业主服务为业主服务是工程咨询公司最基本、最广泛的业务，这里所说的业主包括各级政府(此时不是以管理者身份出现)、企业和个人。
工程咨询公司为业主服务既可以是全过程服务(包括实施阶段全过程和工程建设全过程)，也可以是阶段性服务。
工程咨询公司为业主服务既可以是全方位服务，也可以是某一方面的服务。
在全过程服务的条件下，咨询工程师不仅是作为业主的受雇人开展工作，而且也代行了业主的部分职责。
阶段性服务又分为两种不同的情况：①是业主已经委托某工程咨询公司进行全过程服务，但同时又委托其他工程咨询公司对其中某一或某些阶段的工作成果进行审查、评价；②业主分别委托多个工程咨询公司完成不同阶段的工作，或将某一阶段工作分别委托多个工程咨询公司来完成。
2.为承包商服务工程咨询公司为承包商服务主要有:①提供合同咨询和索赔服务；②提供技术咨询眼务（服务对象大多是技术实力不太强的中小承包商）；③提供工程设计服务。
工程设计服务具体表现为：①工程咨询公司仅承担详细设计；②工程咨询公司承担全部或绝大部分设计工作，其前提是承包商以项目总承包或交钥匙方式承包工程，且承包商没有能力自己完成工程设计。
3.为贷款方服务常见形式有两种：①对申请贷款的项目进行评估，主要是对该项目的可行性研究报告进行审查、复核和评估；②对已接受贷款的项目的执行情况进行检查和监督。
4.联合承包工程大型工程咨询公司可能与设备制造商和土木工程承包商组成联合体，参与项目总承包或交钥匙工程的投标，中标后共同完成项目建设的全部任务。
在少数情况下，工程咨询公司甚至可以作为总承包商，还可能参与BOT项目，甚至作为这类项目的发起人和策划公司。
虽然联合承包工程的风险相对较大，但可以给工程咨询公司带来更多的利润，而且在有些项目上可以更好地发挥工程咨询公司在技术、信息、管理等方面的优势。
7.1.3建设工程组织管理新型模式7.1.3.1 CM模式（熟悉）1．CM模式的概念和产生背景所谓CM模式，就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位(或CM 经理)参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。
尤其要注意的是，不要将CM模式与快速路径法混为一谈。
因为快速路径法只是改进了传统模式条件下建设工程的实施顺序，不仅可在CM模式中使用，也可在其他模式中使用。
而CM莫始则是以使用CM单位为特征的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关系和组织形式。
2．CM模式的类型(1) 代理型CM模式(CM／Agency)采用代理型CM模式时，CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率(以今后陆续确定的工程费用总额为基数)或固定数额的费用。