绩效评估
常见的5种绩效评估方法
常见的5种绩效评估方法绩效评估是企业管理中重要的一环，通过对员工的工作表现进行评估，可以客观地了解员工的优势和不足，以便制定培训计划、激励措施和晋升机会。
本文将介绍常见的5种绩效评估方法，并分析其特点和适用情况。
一、360度评估法360度评估法是一种多方位的评估方法，通过向员工的上级、下属、同事和客户等多个方面，收集对员工工作表现的评价和意见。
这种方法可以多角度、全方位地评估员工的工作能力和沟通合作能力。
同时，该方法可以建立人与人之间的沟通桥梁，加强团队合作，促进组织的发展。
然而，由于评估人员较多，评估过程可能比较繁琐，需要投入较多的时间和资源。
二、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据岗位的具体职责和工作要求，确定一系列关键绩效指标，对员工的绩效进行评估。
这些指标可以是工作目标的完成情况、工作质量、工作效率等方面的指标。
该方法注重对绩效的量化评估，使绩效评估更为客观。
此外，该方法对于需要连续改进的工作岗位非常适用。
但是，该方法可能忽略了员工的软实力和团队合作能力。
三、行为绩效评估法行为绩效评估法是基于员工的工作行为和态度，对员工的绩效进行评估。
该方法关注员工在工作中的行为举止、沟通能力、领导力等方面的表现。
通过对员工的相关行为进行评估，可以提供员工在工作中需要改进和提高的方面。
然而，行为绩效评估法容易受主管人员主观因素的影响，评估结果可能存在一定的误差。
四、结果导向评估法结果导向评估法是根据员工工作的结果和成果，对员工的绩效进行评估。
该方法注重对员工的工作目标达成情况进行评估，结果直接反映了员工的绩效表现。
这种方法可以激励员工为了实现工作目标而努力奋斗，同时可以体现员工的工作价值。
但是，该方法可能忽略了员工工作的过程和方法，只关注结果，可能会忽视员工的创新能力和团队协作精神。
五、自评、互评法自评、互评法是员工自行评估自己的绩效，同时也评估其他同事的绩效。
员工对自己的工作表现进行客观评价，可以帮助员工更好地了解自己的优势和不足。
绩效考核评价四种方法
绩效考核评价四种方法绩效考核评价是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织全面了解员工的工作表现，为员工提供明确的发展目标和激励机制。
针对绩效考核评价，有许多不同的方法可以选择。
本文将介绍四种常见的绩效考核评价方法，包括排名法、360度评估、绩效评级法和关键绩效指标法，并分析它们各自的优缺点和适用场景。
一、排名法排名法是一种常见的绩效考核评价方法，它通过将员工按照工作表现进行排名，从高到低排序来评价员工的绩效。
排名法的优点在于能够快速识别出优秀和差劲的员工，并为组织提供决策参考。
然而，排名法也存在一些缺点，例如容易引发内部竞争，导致员工之间关系紧张；评估过程中可能受到个人偏见或主观因素的影响。
因此，排名法更适合用于相对较小的团队或组织中，以便更好地管理和激励员工。
二、360度评估360度评估是一种全面考核员工绩效的方法，它不仅仅由直接上级评价员工，还包括同事、下属和客户等多方参与。
通过收集来自不同角色的反馈意见，360度评估能够提供更全面、客观的绩效评价结果。
优点在于能够鼓励员工之间的互动与合作，促进团队建设和个人成长。
然而，360度评估也存在一些挑战，例如评估过程可能比较复杂、耗时，不同参与者的评价标准可能存在差异。
因此，360度评估更适用于对员工全面发展和习得多角色技能有要求的组织。
三、绩效评级法绩效评级法是一种常用的评价员工绩效的方法，它将员工的工作表现按照预先设定的标准进行评级。
绩效评级法可以提供直观、具体的评估结果，并为员工提供明确的反馈和激励机制。
不过，绩效评级法也可能存在评价标准主观性的问题，评分标准可能不够准确或统一，导致评价结果缺乏客观性。
因此，绩效评级法更适用于对员工绩效要求较为明确、工作内容相对稳定的组织。
四、关键绩效指标法关键绩效指标法是一种基于关键绩效指标进行评价的方法，它通过制定具体的指标和目标，衡量员工在关键业绩领域的表现。
关键绩效指标法可以帮助组织将战略目标与员工绩效相结合，确保员工的工作与组织取得预期的业绩。
绩效评价20种方法
绩效评价20种方法绩效评价是一种对个体或组织工作绩效进行全面评估的方法。
有多种不同的绩效评价方法，可以根据具体的情况和目标选择适合的方法。
下面介绍20种常见的绩效评价方法。
1.简单排名法：将个体根据绩效从高到低进行排名，简单明了，但忽略了具体的绩效差异。
2.交叉排名法：将个体根据多个评价指标进行排名，可以更全面地评估绩效。
3.百分比排名法：将个体的绩效按百分比进行排名。
4.加权得分法：给各个评价指标分配不同的权重，并根据加权得分进行排名和评价。
5.成对比较法：将个体两两进行比较，评估各个个体之间的绩效差异。
6.直接观察法：直接观察个体在工作中的表现，包括行为举止、工作态度等。
7.反馈法：通过与员工进行定期的反馈讨论，评估员工的绩效表现。
8.360度评价法：从员工、同事、上级和客户等多个角度收集关于个体的绩效评价。
9.目标管理法：设定明确的工作目标和绩效指标，通过完成情况来评估绩效。
10.成果导向法：根据实际工作成果对个体的绩效进行评价。
11.行为导向法：根据个体在工作中展示出的行为方式和技能水平来评估绩效。
12.量表评分法：使用量表对各个评价指标进行评分，根据总分来评估绩效。
13.效能评估法：根据个体在完成工作时所用的时间、资源等进行评估。
14.任务分解法：将工作任务分解为几个子任务，评估个体在完成各个子任务时的绩效。
15.故事梳理法：通过让员工讲述实际工作中的故事来评估绩效，了解员工在工作中的表现。
16.关键事件回顾法：回顾过去一段时间内发生的关键事件，评估员工在这些事件中的表现。
17.调查问卷法：设计调查问卷，收集员工对自己和他人绩效的评价。
18.绩效合同法：与员工协商和制定绩效合同，根据绩效合同来评估绩效。
19.自评法：员工对自己的绩效进行自我评估。
20.组合方法：综合运用以上多种方法对绩效进行评估，以获得更全面的评价。
不同的绩效评价方法有不同的适用场景和优缺点，组织可以根据具体情况和目标选择合适的方法或结合多种方法来评估绩效。
什么是绩效评估
什么是绩效评估绩效评估，也叫做绩效考核或者绩效评价，是指企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某一任务后，评估该员工所作的贡献。
并对它具有的潜在发展能力作判断，以了解他将来在执行工作的适应性与潜力，并作为调整薪资、升迁与奖惩等相关人事作为的依据。
它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
绩效评估的目的是通过评估提高每个个体的工作效率，最终实现企业的目标。
因此，一个完整的绩效评估的概念中，除了要包含检讨员工过去的绩效表现，更重要的是要能借由绩效评估来帮助员工在工作中持续成长与进步。
绩效评估的内容通常包括工作业绩评估、工作行为评估、工作能力评估以及工作态度评估四类。
在实际运用过程中，企业可以根据所处的环境、工作的特点以及经营者的偏好重点评估其中的一项或几项。
（一）工作业绩评估工作业绩评估是对企业人员工作的结果或履行职务的结果的考察与评价。
常用的评估指标包括：利润、销售收入、产量、质量、成本、费用及市场份额等。
（二）工作行为评估工作行为评估主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考察与评价，衡量其行为是否符合企业的规范和要求，并且是否有效。
常见的评估指标包括：出勤率、事故率、表彰率、违纪违规次数、访问客户次数、客户满意度、员工投诉率以及合理化建议采纳次数等。
（三）工作能力评估工作能力评估是参照一定的标准，对被评估者的工作能力与其所担任的职务是否匹配进行评价。
常见的评估指标包括：专业知识、工作效率、工作经验、所需体能、人际交往能力、沟通能力、组织能力、处理和解决问题的能力等。
（四）工作态度评估工作态度评估是对员工在工作中的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。
常用的评估指标包括：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精神、事业心和自信心等。
在以上四类绩效评估内容中，前两类可以进行客观的量化评估，所以被称为“硬指标”，后两类由于很难进行量化，评估时常需要评估者进行主观评价，故常称为“软指标”。
人力资源--绩效评估
人力资源--绩效评估
2、绩效标准的建立及事前沟通 绩效评估标准应该由管理者与员工共同制定，上
下认同，达成共识。 3、绩效评估的程序设定要适用可行 特别是结果反馈很重要。 4、员工自我评估不可忽视 5、做好实施评估前的准备工作 6、注意社会文化对评估有效性的影响 原则性与技巧性结合起来。
七
1
在点名过去大部分后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带 齐工作所需的装备。
人力资源--绩效评估
混合标准评等法实例
评估维度 标准
描
述
评价
高 确实是个主动的人,一贯积极主动做事,从来不需要上级督促
主动性 中 通常工作还是主动积极的，但有时也需要上级督促
自信
低 有点坐等指挥的倾向 高 颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应 中 有自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 低 工作中有些畏缩,往往不果断,甚至对事情采取回避 高 与每一位员工关系都不错,容忍别人的不同意见
（三）绩效评估的总原则
1、工作成果最大化 2、有助于提高组织效率
人力资源--绩效评估
（四）绩效标准的项目
1、单项标准 工作内容简单、职责明确的岗位，可设立单项标
准。
2、多项标准 对于工作内容复杂的岗位，则需设立多项绩效标
准。
3、弹性标准 对于员工素质普遍较高的岗位，可设立弹性绩效
人力资源--绩效评估
5、评估误差的克服（信息不足 主观失误） 常见的主观失误: 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 偏见误差 6、制定绩效改进的计划 制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之
处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精 力、金钱，选择最合适的方面进行改进。
什么是绩效评估
什么是绩效评估什么是绩效评估所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
这是店铺整理的什么是绩效评估，希望你能从中得到感悟!什么是绩效评估首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。
那么，这里的关键词是绩效管理和总结，而绩效管理又包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，所以，绩效考核不是简单地对着表格打分，而是对经理和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结。
在此基础上，找出双方在绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。
由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，包括经理和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，经理将如何以帮助者和支持者的身份帮助帮助员工实现绩效目标并提升能力，经理和员工应该保持什么样的沟通方式，经理是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。
绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。
我们的管理者很容易就直接进入主题，抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，实际上不是。
注意，我们这里强调的是总结，我们除了打分之外，还要总结，要沟通，有了总结和沟通，员工才能真正获得考核打分之外的东西，而这些东西对员工来说是最重要的，当然，这对于经理来说也是相当重要的，因为员工的绩效一定意义上就是经理的绩效，员工的绩效都提高了，经理的绩效也就水涨船高了，胜任力也就获得提升了!绩效评估的主要目的1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;2、组织对员工的绩效考评的反馈;3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;4、对员工的薪酬决策提供依据;5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;6、了解员工和团队的培训和教育的`需要;7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估;8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效评估
15
完 成 任 务
20
超 额 完 成
25
大 幅 超 额 完 成
得分： ___________
总分：
___________
考核方法的分析
• 优点 • 考核内容与工作相关，赋予绝对评价 • 方法容易操作 • 缺点 • 考核内容的设定受主观因素影响 • 没有考虑权重
2、关键事件方法
• 3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制 态度，特别是那些安于现状，不思进取 的人，不希望在评价中被筛选出来。 • • • • 4、绩效评估标准本身的问题 （1）很难评估创意的价值 （2）很难评估团队工作中的个人价值 （3） 往往忽视不可抗力的因素
(二）问题 在企业绩效评价中，经常出现一些问题： • 1、缺乏客观性
60％
20％
不符合要求 符合要求
20％
绩效等级 优秀
考核方法分析
• 优点 – 简单易于执行 – 相互比较，更加客观 • 缺点 – 硬性地评出等级不合理 – 有可能不适合于分配进入设定的等 级
客观行为评价法
量表评等法（制定评估项目）
关键事件法（重要事迹） 行为评等法（行为事实） 混合标准评等法（关键、行为） 行为观察评等法（特定行为的频度）
1、 量表评估方法
• 应用最广泛的绩效评估方法，不评价个 性，按照项目内容和评分标准，对员工 行为方式评价。 • 员工绩效取决于加权总的评分。
考核的方法
5
工作质量
10
不 精 确
15
基 本 精 确
20
很 精 确
25
最 精 确
得分：
___________
太 粗 糙
工作数量
5
什么是绩效评估
什么是绩效评估绩效评估，又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，店铺把整理好的什么是绩效评估分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!什么是绩效评估所谓绩效评估，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
绩效评估(performance appraisal)，又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。
绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效评估的目的是什么1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;2、组织对员工的绩效考评的反馈;3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;4、对员工的薪酬决策提供依据;5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估;6、了解员工和团队的培训和教育的需要;7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估;8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效评估应遵循哪些原则1、与企业文化和管理理念相一致。
考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。
考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。
2、要有侧重。
考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。
3、不考评无关内容。
绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。
譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩。
论绩效评估和绩效管理绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。
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•从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线 年开始， 年开始 每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，
经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。 经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。
•2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根， 年平衡计分卡初具规模。 年平衡计分卡初具规模 年 平衡计分卡在万科基本上扎下了根，
在发展历程中所总结的“均好”理念想契合。 在发展历程中所总结的“均好”理念想契合。 2000年前就开始推行平衡计分卡 年前就开始推行平衡计分卡 。
•由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折 由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，
其推广应用一度陷入困境。 扣，其推广应用一度陷入困境。
财务
F2 F3 F4 C1
客户/市场 客户 市场
C2 C3 M1 M2 M3
流程
M4 M5 M6 M7 L1
能力
L2
2010-11-21
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万科的“平衡计分卡”历程： 万科的“平衡计分卡”历程：
•平衡计分卡从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核与万科 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、
问题:王君是不是在做绩效管理？为什么? 问题:王君是不是在做绩效管理？为什么?
2010-11-21
用心构筑美好生活
5
绩效管理的PDCA 绩效管理的
绩效计划、辅导、评估与反馈组成了整体绩效管理的闭环； 绩效计划、辅导、评估与反馈组成了整体绩效管理的闭环；
什么是绩效 管理
几种绩 效 管理技 术
绩效计划是来源于组织战略，保证战略连接性，支持战略目标的实现； 绩效计划是来源于组织战略，保证战略连接性，支持战略目标的实现； 通过不断绩效循环，实现组织和员工业绩的不断提升。 通过不断绩效循环，实现组织和员工业绩的不断提升。 公司战略
KPI
规范化
建立流程文件
粗放式 手工作坊
目标管理
没有流程文件
成长期 成熟期 衰退期
行为考核
创业期
发展 阶段
2010-11-21
用心构筑美好生活
8
绩效管理(考核 技术形式 绩效管理 考核)技术形式 考核
行为指标
行为指标 该员工迟到缺勤情况
权重 20% 10% 60% 10% 考核内容 … 5 …. … 工作敬业度 5
KPI从哪里来？ 从哪里来？ 从哪里来
•
路径： ）、BSC（平衡计分 路径：CSF（关键成功因素）、 KRA（关键结果领域）、 （关键成功因素）、 （关键结果领域）、 （ 卡）； 方法：头脑风暴法、 方法：头脑风暴法、鱼骨图 EG：项目成功的关键因素？ ：项目成功的关键因素？
• •
2010-11-21
指标间应有明确的因果关联
内部运营 我们必须在什么 方面有卓越表现？
( + )
学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？
( + )
过 ( + 程 先行指标 ) 导 向
( + )
2010-11-21
用心构筑美好生活
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第二部分
标杆企业员工绩效管理介绍
万科BSC 万科BSC 金地 的计 划 制造业 启示
考核 辅导 绩效管理
反馈
年度经营计划
绩效管理
计划
绩效计划 绩效循环 反馈和改善 绩效结果应用
绩效辅导
考核 辅导 绩效管理 计划
绩效管理 计划 反馈
绩效评估
绩效循环模型
2010-11-21 用心构筑美好生活
绩效改进模型
6
绩效管理与绩效考核
什么是绩效 管理
几种绩 效 管理技 术
绩效管理与绩效考核最大的区别在于绩效管理是以企业目标为导向的 PDCA过程。 过程。 过程
2010-11-21
用心构筑美好生活
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案例2： 案例 ：万科绩效管理
维度 编号 F1 关键考核目标 销售收入 利润总额 可控性管理费用 销售毛利率 客户满意度 投诉处理 准时交付率 目标成本变动率 土地储备量 融资计划 项目进度偏差率 工程质量合格率 安全事故 设计创新 员工综合满意度 员工培养计划
什么是绩效 管理
几种绩 效 管理技 术
1、领导完成销售目标1000万元； 、领导完成销售目标 万元； 万元 2、本季度回款率不低 、本季度回款率不低75%； ； 1、9月底前完成公司规范格式的建立，并根据业务量进行 、 月底前完成公司规范格式的建立 月底前完成公司规范格式的建立， 客户分类，上级认可； 客户分类，上级认可； 2、根据客户分级管理原则，A类客户每月拜访不少于 次 类客户每月拜访不少于1次 、根据客户分级管理原则， 类客户每月拜访不少于 ，并形成完整的拜访记 录；
用心构筑美好生活
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BSC (Balanced Score Card ) 平衡计分卡
Robert Kaplan , David Norton ,1992：平衡计分卡：良好绩效评价体系 ：平衡计分卡：
BSC 四个层面
财务
我们的股东如 何看待我们？ 客户 我们的客户如 何看待我们？ 企业愿景 和战略 结 果 后向指标 ( + 导 ) 向 ( + ) 财务层次 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶层次 客户满意度 品牌市场价值 内部运营 供应商管理改善 生产流程改善 学习层次 员工生产力 员工满意度 信息环境的建 立
绩效考核 目的 •结果评价 结果评价 绩效管理 •组织和员工发展
关注点
•考核标准 考核标准
•绩效改进
过程
•绩效管理中的一个环节 绩效管理中的一个环节
•PDCA
组织
•HRD
•各单位、部门
2010-11-21
用心构筑美好生活
7
绩效管理发展历程
什么是绩效 管理
几种绩 效 管理技 术
精益化 精细化
BSC
完善流程
• •
总量指标: 总量指标 GDP、人口数量、销售合同额、管理费用、营销费用等； 、人口数量、销售合同额、管理费用、营销费用等； 相对指标：人口增长率、销售回款率、目标成本变动率等； 相对指标：人口增长率、销售回款率、目标成本变动率等；
为什么叫关键? 为什么叫关键
• •
与企业战略关联度很大； 与企业战略关联度很大； 与上级指标达成关联度很大； 与上级指标达成关联度很大；
过程:员工参与 过程 员工参与; 员工参与 目的:员工自我管理和自我改进 目的 员工自我管理和自我改进; 员工自我管理和自我改进
2010-11-21
用心构筑美好生活
10
关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标
什么是绩效 管理
几种绩 效 管理技 术
什么叫指标?(预期中打算达到的指数、规格、 什么叫指标 预期中打算达到的指数、规格、标准 ) 预期中打算达到的指数
员工如何做好绩效管理
人力资源部
2010-11-21
用心构筑美好生活
1
主题
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
关于绩效管理 标杆企业员工绩效管理介绍 《员工绩效评估作业指引》解读 员工绩效评估作业指引》 绩效管理过程中工具与方法
Hale Waihona Puke 2010-11-21用心构筑美好生活
2
本次培训期望收效
了解绩效管理的基本概念; 了解绩效管理的基本概念 掌握绩效管理的基本方法; 掌握绩效管理的基本方法 能够运用掌握的方法,完成《员工绩效评估操作指引》规定程序。 能够运用掌握的方法 完成《员工绩效评估操作指引》规定程序。 完成
2010-11-21
用心构筑美好生活
3
第一部分
关于绩效管理
什么是绩效 管理 几种绩 效 管理技 术
2010-11-21
用心构筑美好生活
4
什么绩效管理
什么是绩效 管理
几种绩 效 管理技 术
案例1:一位销售经理的绩效管理 案例1:一位销售经理的绩效管理 1:
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《年度销售统计表》不断叹气。这也难怪， 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《年度销售统计表》不断叹气。这也难怪，全公司 个项目，其他项目的销售业绩全面看涨，唯独自己负责的项目销售业绩不但没升，反而有所下降。 8个项目，其他项目的销售业绩全面看涨，唯独自己负责的项目销售业绩不但没升，反而有所下降。 在公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”， 在公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠” 可谓“攻无不克、战无不胜” 也正因为如此，王君从一线销售员，发展到案场经理， 可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一线销售员，发展到案场经理，最后到了公司营销 最高长官——营销经理。 营销经理。 最高长官 营销经理 王君上任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。 20名弟兄摸爬滚打 王君上任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最 困难的项目留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 困难的项目留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道： 天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务， 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以 市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化、流程化，又是考核，哪有精力去抓市场。公司大了， 市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化、流程化，又是考核，哪有精力去抓市场。公司大了，花招 也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气， 也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气， 销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。 销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子邮件系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子邮件系统，王君给每位员工发送了一份考核表， 尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。 尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件 非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解， 非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些 难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5 10分钟考核沟通 乌拉！OK！ 分钟考核沟通， 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问 题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。 题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。