富士康谋出路：布局电视静待时机
富士康科技集团介绍03-03
品牌,首次入榜台灣製造業1000大 1988年,大陸深圳廠開幕,跨入成長快車道 1991年,股票台北上市,資本額增資為US$2,423萬元 1993年,大陸昆山廠開幕
1-1 33年躍進史,21座里程碑
1994年,躍昇台灣製造業1000大之第93名 1995年,世界級PC大廠Compaq、Intel、Dell等均成
3-2 迄今在亞太、美洲、歐洲,建立超 過200個國際分支機構
四、專注科技製造,發展６Ｃ產品
富士康科技集團原名富士康企業集團,集 團內部主要產品事業群包括:
徐牧基 事業群總經理
事 業 群:鴻超準產品事業群(SHZBG)
(Super Precision Mechanical Business Group)
村, 發達區VS欠發達區,工業VS農業,和諧VS發展, 公平VS 效率,人VS環境,當代VS後代,中國VS世 界」的「當代中國新十大關係」所面臨的嚴峻課 題?
一、工業報國志向,催生鴻海-富士康
——集團成長歷程(1974-2007)
1-1 33年躍進史,21座里程碑
1974年,以資本額US$9,000元創立 1981年,成功開發連接器,正式進入連接器領域 1982年,成立「鴻海精密工業有限公司」,進入電腦
經
理
呂芳銘 集團副總裁、事業群總經理
呂 主要產品:路由器、交換機,軟硬件、互聯網、
芳
銘 集
電子商務等網通設備
團 副 總
基地佈局:深圳、台北、香港、美國
裁
、 事
業績殊榮:台灣地區最大的網路通訊系統產品
業
群 總
製造公司
經
理
富士康总裁郭台铭语录完整版
跨世纪经营挑战:
A跨国界经营的挑战
B跨组织学习的挑战
C跨技术整合的挑战
D跨族群融合的挑战
E跨资讯与系统鸿沟的挑战
F跨知识与常识分野的挑战
H跨人才培育与成长瓶颈的挑战
33
笑傲微得时代
微利时代，谁能发展先进制造生产力，谁就能赢得未来34二十一世纪的竞争核心
二十一世纪的竞争核心是人才之争，谁拥有核心专才，谁就能赢得未来。
经营理念的创新
经营方式的创新
制造方法的创新
13
创新的功能
促使竞争生态结构的改变
它提供我们挑战传统的新观念
促使我们推动→全球分工的新思维，技术整合的新方式，人才培育的新方法
14
全球化思考逻辑
客户→产品→功能（即系统）→地理位置
15
布局全球的关键
我相信，才期投资和发展人才，才是台湾要布局全球的关键
16
台湾在全球战略的功能地位
36
品质与生产力
Quality is life,productivity is money.
37
体系是什么
体=组织 系=系统
38
系统第一个要先有什么
策略（或者导原则）（策略 要先有策略雄心、野心）
39
系统产生什么
资讯（资讯放在资料库、电脑则为资讯档）
40
品质是什么
就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴
20
三对
人对产业、选对公司、跟对主管（部门）
21
三合
集合→整合→融合
22
成功的三部曲
策略、决心、方法 再加上有好的人才与组织去执行
23
成功的途径
富士康公司总结和计划
富士康公司总结和计划富士康公司是一家全球知名的电子制造服务公司，拥有雄厚的资金实力和广泛的业务领域，成立以来取得了长足的发展。
在过去的几年中，富士康公司积极适应新的市场需求和技术变革，不断扩大和完善产品线，加强技术研发能力，提高产品质量和制造效率，增强市场竞争力。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的多元化，富士康公司面临着一系列新的挑战和机遇。
首先，富士康公司需要加速技术创新和研发投入，以提高产品的竞争力和降低生产成本。
目前，人工智能、云计算、物联网等新兴技术正在改变传统制造业的格局，富士康公司应积极探索新的技术应用和商业模式，提升自身的科技创新能力，引领行业发展趋势。
其次，富士康公司应加强供应链和风险管理，提高供应链的敏捷性和稳定性。
全球化和供应链的复杂性给公司带来了新的供应风险和安全风险，富士康公司需要建立更加灵活和可靠的供应链网络，加强与供应商和合作伙伴的合作，确保产品的及时交付和质量可靠性。
第三，富士康公司需要加大对员工培训和激励机制的投入，提高员工的技能水平和工作动力。
员工是公司发展的重要支撑力量，富士康公司应注重员工的技能培训和职业发展规划，为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的工作热情和创造力，提升整体团队的凝聚力和竞争力。
最后，富士康公司应积极拓展新的市场和业务领域，以实现可持续发展。
目前，新能源、智能家居、健康医疗等领域的市场潜力巨大，富士康公司可以通过技术创新和产业升级，进一步拓展自身的产品线和市场份额，实现多元化发展和收益增长。
总之，富士康公司要在新的发展阶段中抓住机遇，应积极应对市场挑战，加强技术创新和研发投入，提高供应链和风险管理水平，加大对员工培训和激励机制的投入，并积极拓展新的市场和业务领域。
通过这些举措，富士康公司将保持其在全球电子制造业的领先地位，并为实现更高质量的发展做出贡献。
一个前富士康员工眼中的公司战略经营
一个前富士康员工眼中的公司战略经营（内幕大起底）2009-09-20 09:34:25| 分类：富士康专题| 标签：|字号大中小订阅一，制造行业的战略投资者。
1，选行业：电子制造业。
郭台铭曾说，一个好的人才，要学会“三选”，即是选好行业，选对公司，跟对上级主管。
而我个人认为，一家好公司同样有“三选”，即要选对行业，选好厂址地区，选好高层职业经理人。
由此可见富士康为什么会选择电子行业，并在这个行业兢兢业业深耕30余年。
因为21世纪是一个信息的时代，在这个时代里，电子产品不但市场蛋糕大，而且竞争激烈，其制造手段（机器模具生产）自然的很容易生成象富士康这样的行业“鲨鱼”。
而郭台铭当初怀藏巨款（30年前的数十万台币），远离新婚燕尔的娇妻，远离台湾故土，让孩子没有奶粉吃，如此卧薪偿胆，就是立志将来能成就一番大事业，而电子制造业是最好的平台。
2，选投资地区：中国大陆。
富士康为什么将投资地押宝大陆（个人估计富士康的全球资产至少有70％在中国大陆）？除了因为郭台铭是大陆人（祖籍应该是山西晋城），有故土情结之外。
更因大陆在最近30年里是全球人力资源丰富地区，用工成本低；大陆初级技工非常多，且勤勉，并配合加班；大陆矿产资源丰富，工业配套齐全；大陆物价低；国家支持外商投资，有出口补贴（因此富士康大多落脚出口加工区）等等。
3，全球布局。
制造业的特性就是讲究成本，所以制造业产业全球转移趋势是不可避免的，富士康在中国大陆也经历了自南向北，自东向西的转移，预计未来，位于华中的武汉将成为富士康的主要基地。
但内陆在物流方面的相对劣势是无法根本改变的，同时，为了更接近消费市场，富士康必然加强全球布局。
在欧洲，就是选择成本相对较低的中东欧（如捷克）作为投资地进入欧洲市场；在美洲，同理则是选择更接近美国的墨西哥作为投资地进入美国市场。
4，立志做第一。
郭台铭是一个有帝王面相的人物，他骨骼粗大，相貌堂堂；其行为处事便可见其人决非庸庸之辈。
富士康郭台铭语录
富士康（台湾叫做鸿海集团）32 年，郭台铭被称作枭雄，也被成为成吉思汗，他有自己的行事逻辑。
台湾数位时代》曾经做了好几期的封面故事，总结了郭台铭的一些语录。
整理如下，请大家看看，通过这些语录可以认识这个人。
尤其要看的是，他目前这种行为符合他的哪些思想理念。
郭台铭139 条语录关于富士康：1 公司经营理念——爱心、信心、决心2 公司的工作精神——融合、责任、进步3立足“ 3C',望眼“跨世界经营挑战” 一一3C:资讯科技/通信网络/数位消费电。
99 :追求卓越技术。
跨越世纪成长。
坚持完善追求。
跨世纪经营挑战：A 跨国界经营的挑战。
B 跨组织学习的挑战。
C 跨技术整合的挑战。
D 跨族群融合的挑战。
E 跨资讯与系统鸿沟的挑战。
F 跨知识与常识分野的挑战。
G 跨速度与弹性变化的挑战。
H 跨人才培育与成长瓶颈的挑战公司十年发展方向——长期/ 稳定/发展/ 科技/国际富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本+附加价值富士康的品牌——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。
富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。
8 富士康是什么——打不死的蟑螂/ 刻苦朴实的台湾水牛/ 贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/ 寂寞长大的地瓜。
9 富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合关于经营。
关于经营：10全球化思考逻辑一一客户T产品T功能（即系统）T地理位置11竞争导向，竞争什么一一资源T时间+人才+技术+资金+政治+ 土地/厂房/设备+矿产12 每一个公司都要做好两件事情——新产品开发+产销平衡。
新产品开发=工管系统=要快准稳=ISO9001 产销平衡=生管系统=要同步制造=ISO900213 系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统14 系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单15 高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东关于企业改造：16 企业改造三部曲——改善（最容易）/ 改革/ 革命（最困难）17 组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务组织18 关键（KPI）——1.Key Performance Index ，2. 魔鬼都藏在细节里19 桌子的颜色——1. 桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道20 顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？” ，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟”Build To Inventory 依分销市场之通路商的订单接单生产Delivery To Order 依客户交货交货通知单交货且市场占有率为前五至二十名的领导厂商 （ Acer 、Gateway2000、Packard Bell 、 NEC 。
富士康战略转型课件
05
富士康战略转型的成效与影响
Chapter
经济效益的提升
营业额增长
通过战略转型，富士康成 功地提高了产品的附加值 ，并实现了更高的营业额 。
利润增加
由于转型后的生产效率提 高和成本降低，富士康的 利润大幅增加。
投资回报
富士康的战略转型对其投 资回报也有积极影响，提 高了股东的投资回报率。
社会效益的影响
04
富士康战略转型实施路径
Chapter
智能化转型路径
自动化生产
富士康通过引进机器人技术，实 现生产自动化，提高生产效率和
产品质量。
智能化研发
公司加大对人工智能、物联网、大 数据等技术的研发投入，将智能化 技术应用于产品设计和生产过程中 ，提高产品竞争力。
智能化供应链管理
通过智能化技术优化供应链管理， 实现供应商、生产商、物流等环节 的实时监控和优化，提高整体运营 效率。
通过组织架构调整、人力资源优化等 措施，提高企业运营效率和管理水平 。
提高企业核心竞争力
通过技术创新、产品升级和市场拓展 等手段，提高企业核心竞争力，实现 长期稳定增长。
产业结构升级
向高附加值领域转型
加大对高科技、新能源等领域的投资，向高附加值领域转型，提 升企业盈利能力。
加强产业链合作
与上下游企业建立紧密的合作关系，共同开发新产品、新技术和新 市场，提高整个产业链的竞争力。
员工福利
富士康重视员工福利和职业发展，提供良好的工作环境和培训机会 ，提高员工的积极性和创造力。
社会责任
富士康积极履行社会责任，参与公益事业和慈善活动，回馈社会。
THANKS
感谢观看
浪费，实现可持续发展。
全球化战略布局
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略是指富士康科技集团通过整合分散的业务和资源，实现公司的集中管理和控制，以提高效率和竞争力。
下面是富士康集中化战略的一个案例：
在2016年，富士康科技集团宣布实施一项集中化战略，将公司分散的业务进行整合和重组。
这项战略的背景是富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，其业务范围广泛，包括电子制造、通信设备、消费电子等领域。
然而，由于公司分散管理和运营，导致资源分散、效率低下和竞争力下降。
为了解决这些问题，富士康决定实施集中化战略。
具体措施包括：
1.整合资源：富士康将在全球范围内的制造厂和研发中心进行整合，以实现资源的集中管理。
通过整合资源，富士康可以更好地分配人力、物力和财力，提高效率和降低成本。
2.优化供应链：富士康将与供应商进行战略合作，建立长期合作关系，减少供应链中的环节和风险。
通过建立稳定可靠的供应链，富士康可以更好地控制产品质量和交货时间，提高客户满意度。
3.加强研发能力：富士康将研发中心进行整合和重组，集中优势资源，加强创新能力。
通过提升研发能力，富士康可以推出更多具有竞争力的产品，满足客户需求。
4.提高管理效率：富士康将推行统一的管理体系和标准流程，减少重复工作和浪费，提高管理效率。
通过集中化管理，富士康可以更好地控制成本和质量，提升整体竞争力。
通过实施集中化战略，富士康科技集团可以更好地整合资源、提高效率、降低成本，从而提升竞争力和盈利能力。
这项战略的成功案例为富士康在全球电子制造服务市场中的领先地位提供了有力支持。
富士康案第一财经仍是输家
富士康案：第一财经仍是输家从3000万到1元，再从1元到和解，“富士康诉第一财经记者案”终于像一场大玩笑一样渐渐淡出了天天忙碌的人们的视野。
这一场闹剧闹得最凶的波峰时段，是2006年的8月底和9月初，那时候我正在外地出差，由于忙于各种事务，所以，尽管一直在对本案保持密切关注，却并没有太多时间去做任何评论。
现在终于回京有了空闲了，这个大玩笑却结束了。
但正是因为事件结束了，所以大家才都不会像刚开始和高潮时段一样那么不冷静，而应该等大家完全恢复理性之后，彼此都认真做一个冷思考。
仔细客观地分析一下整个案件的始末到底是怎么回事？为什么会有“从3000万到1元，再从1元到和解”的如此强烈反差的戏剧性演变？这样的演变究竟是怎么产生的？到底谁是赢家，谁是输家？窃以为，第一财经貌似用自己的舆论高压最终取得了胜利，其实仍是输家。
因为在整个闹剧的演变过程中，里面的很多逻辑性都经不起仔细推敲。
一个最直白的问题就是：“身正不怕影斜，第一财经作为一个主流财经媒体，如果报道真实，却为什么如此惧怕打官司？反过来，如果富士康确实是像报道中那样压榨员工，但为什么他郭老板敢主动打官司？他不怕国家制裁他吗？”自己报道的文章，发表在自己的报纸上，如果报道是真实的，那么自然可以坦然对簿公堂；如果报道失实，则自然应该受到处罚。
这有什么不妥？今天的中国天天在宣贯法制社会，这一点相信第一财经这样的主流媒体应该比企业更加清楚吧。
因此，只要富士康选择的是法律手段，而不是黑社会手段，没有恐吓、没有绑架、更没有暗杀，就完全可以从法律上给予支持。
这一点还恰恰证明了富士康是一个尊重法律而不是凭一时情绪化胡来的企业。
一个最基本的道理就是，法律是保护原被告双方利益的，而不仅仅是保护原告。
身正不怕影斜，只要两位被告报道无误，有理有据，则完全可以坦然应诉，而根本没有必要先自乱阵脚。
并且既然是官司，输赢还不一定，自然就看法律的公正了。
而第一财经却是典型的“能打不能挨”，在报道了人家企业的情况之后，对方刚一提出抗议，就马上吓得两腿发软，这说明他们第一是怀疑中国法律的公正性，第二是可能真有报道失实的地方，怕一旦对簿公堂会败诉，所以现在就开始感到心虚。
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富士康谋出路：布局电视静待时机2013年05月08日10:15腾讯科技[微博]我要评论(10)
[导读]随着苹果公司的iPhone和iPad订单降低，富士康也开始另谋出路，逐渐摆脱对这家公司的依赖。
美国《纽约时报》印刷版刊文称，随着苹果公司的iPhone和iPad订单降低，富士康也开始另谋出路，逐渐摆脱对这家公司的依赖。
而从近期的种种迹象来看，电视机已经成为了他们的重要选择。
然而，仍有分析师怀疑，富士康只是在提前布局，等待苹果推出改变世界的电视产品，重新提振需求。
摆脱苹果
郭台铭几乎满足了苹果公司的所有要求。
他不光揽下了全部的iPhone订单，还成功降低了成本。
当苹果公司在中国大陆的工厂因为工资低、环境差遭到批评时，真正受到责难的，不是苹果公司，而是郭台铭的富士康科技集团，又名鸿海。
这是一家总部位于中国台湾，但多数制造业务都是在中国大陆完成的代工巨头。
但现在，作为全球化重要注脚的富士康，却开始部署一些不久前还难以想象的计划：它将把目光放得更远，远到几乎看不见苹果。
说白了，富士康想降低对苹果的依赖。
它的新战略是逐步减少为其他企业代工产品，向自主开发转型，尤其是力推自主设计和制造的平板电视机。
“富士康感觉苹果的光环不再像以前那样牢不可破。
”美国市场研究公司Gartner
分析师杰米·王(Jamie Wang)说，“所以他们觉得应该在苹果之外寻找其他业务，以便实现增长。
”
作为苹果公司、戴尔、惠普和亚马逊等美国电子企业的最大代工伙伴，富士康之前遭遇了各种劳资纠纷、员工自杀、生产事故，它的用工环境和工作方式也屡遭诟病。
该公司已经与很多客户合作改善了工作环境，上调了薪水，还提升了劳动标准。
寻觅财运
4月的一个阴雨蒙蒙的午后，在富士康的总部，300名员工聚在关公的塑像前烧起了香和纸钱。
这尊塑像是笃信道教的富士康董事长郭台铭亲从山西空运来的，它还亲自把它“请”到了自己的制造帝国的大门口。
在中国的传统里，关公被人尊为财神。
财运是这家全球最大电子代工企业当前所急需的。
上月，富士康公布的第一财季营收同比下滑19.2%，，主要是因为其最大客户苹果公司的iPhone和iPad订单减少所致。
苹果公司发言人拒绝对富士康的状况发表评论。
但分析师估计，苹果公司至少为富士康贡献了40%的营收。
摆脱对苹果公司的依赖绝非易事：要在当今这个
时代通过电视机赚钱十分困难，各大日本电子厂商的悲惨遭遇便是最好的例证。
据富士康发言人邢治平透露，该公司生产的60英寸电视机在台湾只卖了2万台，但他拒绝披露通过其他合作伙伴实现的销量。
富士康的窘境折射出台湾代工企业的共同尴尬：他们的命运严重依赖客户。
只有为数不多的几家企业成功转型为自主品牌，例如HTC和华硕。
但当他们开始与客户展开正面冲突时，便会被客户逐渐抛弃。
富士康的问题可以用两组统计数据来阐述。
据美国市场研究公司NPD DisplaySearch测算，2012年全球液晶电视机需求量下滑1%，各类电视机总需求量下滑6%。
另据美国市场研究公司IDC 统计，2013年第一季度，全球PC出货量同比陡降13.9%。
正因如此，很多制造企业的利润也都随之下滑。
台湾区电机电子工业同业协会副会长罗怀家(Luo Huai-jia，音译)说，“台湾企业总是依靠代工业务，我们现在应该把重点转向自主设计制造和直接满足消费者需求。
”
富士康消费电子部门Kay Chiu在电子邮件中称，生产转型背后的原因来自消费者兴趣和垂直整合。
“我们仍然需要利用商业合作伙伴的优势，向市场提供有吸引力且最具竞争力的产品。
”他说。
其他富士康高管则拒绝发表评论。
布局电视
从去年开始，富士康的新战略便在它的投资选择中体现出来。
郭台铭个人出资8.4亿美元收购了亟待资本注入的夏普日本堺市液晶面板工厂37.6%的股份，此举帮助富士康迅速控制了面板零部件，而这类产品约占其电视机成本的50%
以上。
富士康随后于10月推出了60英寸的电视机，而据邢治平介绍，这款产品有90%的零部件是该公司自主生产的，例如液晶面板、背光和机械部件。
该公司还利用睿侠(RadioShack)和Vizio的品牌，分别在中国和美国销售电视机。
“包括苹果和诺基亚在内，合作伙伴的下滑并未影响到我们。
”邢治平说，“我们不想坐等订单，而是要与很多客户谈判，询问他们是否能够充分利用我们生产的产品。
”他表示，该公司无意发展自有品牌，而是计划利用合作伙伴的营销和分销网络。
“鸿海是全世界最大的电子生产服务公司，”富士康高管Kay Chiu说，“我们是一个面向所有品牌客户开放的平台，发展自主品牌不符合公司的政策。
”
过去6个月间，富士康已经逐步找到了其他的合作伙伴。
该公司在中国台湾和中国大陆与多家有线电视和互联网电视运营商建立了合作关系，通过捆绑这些企业的订阅服务来获得补贴，模式与智能手机从运营商获得的补贴相似。
比如说，只要用户同意在两年的合约期内，每月向台湾中华电信支付1158元新台币(约合40美元)的电视服务费，便可以3.38万元新台币(约合1150美元)的低价买到一台60英寸的电视机。
赔本销售
分析师认为，富士康的战略满足了两个看似矛盾的目标。
该公司不希望与客户展开直接竞争，原因是它要为索尼、夏普和东芝组装产品。
(该公司还为惠普和戴尔组装PC，为任天堂组装游戏机，为亚马逊组装Kindle。
)但它也需要消化堺市工厂生产的过量液晶面板，以便充分利用较低的单位生产成本。
因此，富士康与合作伙伴展开了谈判，以等于或低于生产成本的价格销售电视机。
“在花费约8.4亿美元收购了一家工厂后，你还要干什么？”瑞士信贷分析师Thompson Wu说，“你只需要做一个决定：究竟是应该生产利润较低的电视机，还是让工厂就那么闲置下去？”
“台湾企业将会一直采取这种模式。
为了打开市场，他们会赔本销售。
”巴克莱分析师Kirk Yang说，“随着销量增加、规模扩大、体验改善，他们最终会赚取微薄的利润。
”
Thompson Wu认为，由于郭台铭入股堺市工厂时承诺购买其半数产能，令这一压力进一步增大。
NPD Displaysearch估计，堺市一年的60英寸面板产量约为670万至680万片。
合作伙伴Vizio可以帮助富士康消化部分电视机，但也只是部分而已。
据NPD旗下零售追踪服务统计，2013年前三个月，Vizio在美国60英寸及以上尺寸的平板电视销量中占比为30%，位居行业首位，夏普以29%的份额位居第二。
但NPD DisplaySearch分析师Paul Gray表示，在最重要的圣诞购物季期间，该公司在北美市场的相同尺寸电视机出货量仅为40.3万台。
静待时机
多数分析师都认为，富士康需要一家规模更大的电视机客户。
目前，电视机在富士康营收中的占比不足5%，远低于苹果公司的贡献。
而且，有分析师认为富士康只是在等待时机，期待着苹果公司推出改变世界的电视机产品，以便再度提振需求。
苹果公司和富士康发言人均拒绝发表评论。
分析师表示，郭台铭出资购买液晶面板工厂，以及在电视业务上展开的垂直整合，都表明他期待着苹果发出电视机订单。
“等到苹果生产电视机时，他们肯定比任何企业都更加熟悉这项业务。
这就是他们的如意算盘。
”瑞士信贷的Thompson Wu说，“他们打赌这种模式一定能成功。
”
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