项目管理基础04
项目管理全部课程
08 风险管理
风险识别与分析
风险识别
通过项目文档审查、专家访谈、SWOT分析等方 法，识别项目潜在的风险因素。
风险评估
对识别出的风险进行定性和定量分析，评估风险 发生的概率和影响程度。
风险矩阵
利用风险矩阵对风险应对策略制定
风险规避
通过变更项目计划、采用更成熟的技术或方 法等措施，避免风险的发生。
风险评估报告
定期向项目干系人提交风险评估报告 ，汇报项目风险状况及应对措施的执 行情况。
风险应对计划调整
根据风险评估结果和实际情况，及时 调整风险应对计划，确保项目的顺利 进行。
经验教训总结
在项目结束后，对项目风险管理过程 中的经验教训进行总结和分享，为后 续项目提供借鉴和参考。
09 采购与合同管理
成本预算与控制
成本预算编制
根据项目成本估算和进度计划，将成本分配到项目的各个时间段和 工作包中，形成成本预算。
成本基线制定
批准后的成本预算即成为成本基线，作为项目成本控制的基础。
成本控制实施
通过挣值管理（EVM）等方法，监控项目实际成本与预算成本的偏差 ，及时采取纠偏措施，确保项目成本控制在预算范围内。
07 质量管理
质量计划编制
确定项目质量目标和标准
明确项目需要达到的质量水平，制定相应的质量标准和验收准则 。
识别关键质量因素
分析项目过程中可能影响质量的关键因素，制定相应的预防措施。
制定质量保证和控制计划
根据项目特点和需求，制定详细的质量保证和控制计划，包括资源 、时间、成本等方面的安排。
质量保证措施
项目经理角色与职责
规划者
制定项目计划，明确目 标、范围、进度、成本
和质量要求。
项目管理的基础和前提
项目管理的基础和前提项目管理是指通过对项目的规划、组织、实施和控制，以达到项目目标的过程。
在进行项目管理之前，需要明确项目管理的基础和前提，以确保项目能够顺利进行并达到预期的目标。
项目管理的基础之一是明确项目的目标和范围。
项目目标是项目实施的目的和期望达到的结果，而项目范围是项目所包含的工作内容和可交付成果。
明确项目的目标和范围可以帮助项目团队明确工作重点，避免任务重复和偏离项目目标。
项目管理的基础还包括合理的项目计划。
项目计划是通过对项目进行全面的规划和安排，确定项目的时间、成本和资源等方面的要求和限制。
一个合理的项目计划可以帮助项目团队合理分配资源，合理控制时间和成本，确保项目的顺利进行。
项目管理的基础还包括明确项目的参与方和利益相关方。
参与方是指项目执行过程中直接参与项目工作的人员，包括项目团队成员和其他相关人员。
利益相关方则是指对项目结果有一定影响或对项目实施过程有一定利益关系的人员或组织。
明确项目的参与方和利益相关方可以帮助项目团队更好地协调各方的利益，确保项目的顺利进行。
项目管理的前提之一是有效的沟通与协作。
项目管理涉及到多个参与方和利益相关方，需要进行大量的沟通和协作工作。
有效的沟通和协作可以帮助项目团队更好地理解和满足各方的需求，提高项目执行的效率和质量。
另一个项目管理的前提是风险管理。
项目实施过程中存在各种风险和不确定性因素，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。
对这些风险进行有效的识别、评估和应对，可以帮助项目团队及时应对风险，降低项目风险对项目目标的影响。
项目管理的前提还包括有效的资源管理和团队管理。
资源管理是指对项目所需资源进行有效的规划和配置，以确保项目所需资源的及时供应和充分利用。
团队管理则是指对项目团队成员进行有效的组织和管理，以确保团队成员的协作和高效工作。
项目管理的基础和前提包括明确项目的目标和范围、合理的项目计划、明确项目的参与方和利益相关方、有效的沟通与协作、风险管理、资源管理和团队管理等。
项目管理基础
项目管理基础项目管理是一门综合性的管理学科，是指通过运用知识、技能、工具和技术，以及项目管理的各种过程，对项目的需求进行规划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理涵盖了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，旨在确保项目按时按质按量完成。
在项目管理中，有几个关键要素需要重视。
首先，项目目标的明确性至关重要。
项目目标应该明确、清晰，并且可以量化，以便于项目团队进行有效的规划和执行。
其次，项目范围的定义和管理也是项目成功的关键。
项目的范围应该明确界定，包括项目的可交付成果、工作内容和所涉及的资源。
通过合理的范围管理，可以避免项目范围的蔓延和项目目标的偏离。
此外，项目时间的合理安排也是项目管理的重要内容。
项目时间应该通过合理的时间计划和进度控制来管理，以确保项目按时完成。
在项目管理中，沟通也是至关重要的。
项目经理应该具备良好的沟通能力，能够与项目团队、利益相关方进行有效的沟通和协调。
通过良好的沟通，项目团队可以准确地理解项目目标和要求，协调项目资源，解决问题和冲突，从而推动项目的顺利进行。
风险管理也是项目管理中不可忽视的一部分。
项目经理应该对项目可能遇到的风险进行评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过风险管理，可以尽量减少项目风险的发生，保证项目的顺利进行。
除了以上几点，项目管理还需要重视团队管理、质量管理、采购管理等方面。
团队管理是指项目经理对项目团队的组建、培训和激励等工作的管理。
质量管理是指项目经理对项目成果的质量进行监控和控制。
采购管理是指项目经理对项目资源的采购和管理。
项目管理是一门重要的管理学科，对于现代企业的发展至关重要。
通过科学、有效的项目管理，可以提高项目的成功率，减少项目的风险，提高项目的效率和质量。
因此，掌握项目管理基础知识，对于每一个从事项目管理工作的人来说都是必要的。
希望通过本文的介绍，读者能够对项目管理的基础知识有所了解，并在实际工作中能够灵活运用，提高项目管理的水平。
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些
建筑工程项目管理的基本理论基础有哪些在当今社会，建筑工程项目的规模和复杂性不断增加，项目管理在确保项目成功交付方面发挥着至关重要的作用。
要有效地进行建筑工程项目管理，需要依赖一系列的基本理论基础。
这些理论基础为项目管理者提供了指导和框架，帮助他们在项目的各个阶段做出明智的决策，合理分配资源，控制风险，以及实现项目的目标。
首先，系统理论是建筑工程项目管理的重要理论基础之一。
系统理论将建筑工程项目视为一个复杂的系统，由相互关联和相互作用的多个部分组成。
项目中的各个要素，如人员、材料、设备、技术和资金等，都不是孤立存在的，而是共同构成了一个整体。
在项目管理中，系统理论要求管理者全面考虑项目的各个方面，不仅仅关注局部的优化，更要追求整个系统的最优性能。
通过对系统的分析和综合，管理者可以更好地理解项目的内部结构和运作机制，从而有效地协调和整合各种资源，实现项目的整体目标。
其次，控制理论在建筑工程项目管理中也具有重要地位。
控制理论的核心是通过对系统的监测和反馈，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保系统按照预定的目标运行。
在建筑工程项目中，控制理论体现在进度控制、成本控制、质量控制等方面。
例如，通过制定详细的进度计划，并定期对实际进度进行监测和对比，一旦发现进度滞后，就可以采取调整资源配置、优化施工工艺等措施来赶上计划进度。
同样，在成本控制中，可以设定成本预算，监控实际成本支出，及时发现成本超支的原因并加以控制。
质量控制也是如此，通过制定质量标准，检验工程质量，对不符合标准的部分进行整改，以保证项目的质量达到要求。
风险管理理论也是建筑工程项目管理不可或缺的一部分。
建筑工程项目通常面临着各种风险，如自然风险、技术风险、经济风险、社会风险等。
风险管理理论要求项目管理者在项目启动阶段就对可能出现的风险进行识别和评估，分析风险发生的可能性和影响程度。
然后，根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等。
项目管理基础
项目管理基础
项目管理基础指的是项目管理过程中需要掌握的一些基本知识和技能。
它包括以下几个方面：
1. 项目管理知识体系：项目管理知识体系是项目管理的核心，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面的知识。
2. 项目管理工具和技术：项目管理需要使用一些工具和技术来辅助进行项目计划、进度控制、资源分配等工作。
常用的项目管理工具和技术包括甘特图、网络图、PERT/CPM技术、资源平衡图等。
3. 项目管理过程：项目管理过程是指项目从开始到结束的整个过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和控制、项目收尾等阶段。
了解和掌握项目管理过程对于有效管理项目非常重要。
4. 项目团队管理：项目管理还需要有效地管理项目团队。
这包括建立良好的沟通渠道、合理分配任务、激励团队成员、解决冲突等方面的技能。
5. 风险管理：项目管理过程中会面临各种风险，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。
项目经理需要能够识别、评估、应对和控制这些风险，确保项目能够按计划进行。
6. 质量管理：项目管理也需要关注项目的质量。
项目经理需要制定质量管理计划，保证项目交付的产品或服务符合预期的质量要求。
7. 沟通管理：项目管理过程中需要与各方进行有效的沟通，包括与项目团队成员、上级领导、客户和其他利益相关者的沟通。
良好的沟通能够帮助解决问题、协调资源和推动项目进展。
这些都是项目管理的基础，项目经理需要掌握这些基础知识和技能，才能够有效地管理项目，达到项目目标。
项目管理基础知识
二、总体框架-质量管理1
要解决的问题： 1、总体工作成果或阶段成果应达到什么质量标准？ 2、有什么措施对标准加以保证？
Hale Waihona Puke 二、质量管理2项目质量计划： 项目质量目标； 各环节质量标准； 关键质量环节分析； 质量责任安排； 质量保证措施； 质量控制措施。
二、总体框架-人力资源管理1
• 要解决的问题： 参与项目的人员数量和质量要求； 项目成员的组织调度； 各成员或单位的职责是什么？ 如何形成团队？
寻找有能力提供服务或物品的供应商； 对交付物的检查、评审 邀请报价、投标、提交建议书 获取报价、投标、建议书 沟通
三、项目经理的职责
• 实现项目目标——实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、 质量等子目标。 • 从项目管理的角度来看： 目标：确定、理解、分解； 计划：分解、估算、安排、动态调整； 执行：管理团队、沟通、质量管理； 控制：了解、发现问题、分析、纠正。
一、项目管理基础概念3-项目干系人
• 项目干系人：项目涉及到的，或其利益受到项目的实施或结果所影响 的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响。
决策者 最终用户 管理部门
项目分包方
项目经理 项目组 项目成员
竞争对手
供应商
。。。。。。
一、项目管理基础概念4-交付物
交付物 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作 结果或输出物。 最终交付物 中间交付物
二、总体框架-风险管理1
要解决的问题： 1、项目目标的达成将面临什么风险？ 2、哪些风险最值得关注？ 3、如何让这些风险对我们的影响最小？ 4、如何控制风险？
二、风险管理2
1、风险计划： 风险识别； 风险分析； 风险应对措施执行，责任安排。 2、风险监控： 持续地、周期性地讨论、分析当前项目风险的状况； 有无已识别的风险马上要发生？ 有无未想到的新风险？ 已计划地风险状况有无发生变化？ 执行风险应对措施； 风险应对措施是否有效，是否需要额外的措施？
PMP 04第四章知识点
4.1 制定项目章程
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件得过程。 明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位。 项目章程在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系。 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规 划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前） 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经 理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。第 1 页，共 ຫໍສະໝຸດ 2 页PMBOK 重要知识整理
4.1.1 输入
1. 商业文件：虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。既然 不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出 相关建议。 商业论证：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和
成本效益分析。 效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定 的效益衡量机制。
4.2.2 工具和技术
1. 核对单（CheckList）：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划 是否包含所需全部信息。
2. 引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。 3. 会议：kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在：
（1） 传达项目目标 （2） 获得团队对项目的承诺 （3） 阐明每个相关方的角色和职责 项目管理计划应该获得主要相关方的一致认可。
4.3 指导与管理项目工作
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法项目管理是一种组织和运营项目以达成特定目标的方法和技巧。
它在各个行业和领域都得到了广泛应用，是成功完成项目的关键所在。
本文将介绍项目管理的基本原理和方法，以帮助读者更好地理解和应用项目管理。
一、项目管理的基本原理项目管理的基本原理体现在以下几个方面：1.明确项目目标：项目管理的首要任务是明确项目的目标和期望结果。
只有明确了项目的目标，才能制定出合适的计划和策略来实现目标。
2.确定项目范围：在明确项目目标的基础上，项目管理需要将项目目标拆分为可管理的子目标，确定项目的范围和界限。
这样可以确保项目工作的重点和优先级，避免范围的扩大和目标的混淆。
3.制定详细计划：项目管理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等。
通过制定计划，可以有效地组织和分配项目资源，控制项目进度和风险。
4.团队合作：良好的团队合作是项目管理的重要原则之一。
项目管理需要建立一个高效的团队，包括明确角色和责任、有效的沟通和协作机制等，以确保项目成员能够紧密配合，共同推动项目顺利进行。
5.风险管理：项目管理需要对项目中出现的风险进行有效的管理和控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等，以降低项目失败的风险。
二、项目管理的基本方法项目管理的基本方法包括以下几个方面：1.项目立项：项目立项是项目管理的第一步，确定项目的目标、范围、资源等。
在项目立项中，需要对项目的可行性进行评估，明确项目的业务需求，并制定详细的项目计划。
2.项目组织与管理：项目组织与管理是项目管理的核心内容。
项目管理需要确定项目的组织结构、明确项目团队成员和角色，并制定相应的沟通和决策机制。
项目管理还需要对项目进度、质量、成本进行监控和控制，以确保项目按计划进行。
3.项目实施与控制：项目实施与控制是将项目计划转化为实际成果的过程，包括资源调配、任务分配、进度控制等。
在项目实施中，需要及时跟踪和评估项目进展情况，及时调整和优化项目方案。
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© 2008 Prentice Hall
4-6
沟通计划的内容
• 团队要于何时、以及如何提供书面报告和 口头报告
• 团队成员要怎样协调工作 • 项目里程碑式的消息
• 应与外部利益相关者（供应商和外部承包 商）共享哪些种类的信息
© 2008 Prentice Hall 4-7
沟通计划中的一般问题
• 项目的利益相关者是哪些人?
3. 成为优秀的倾听者
• Listening is an active activity that consists of hearing, understanding, remembering, and acting
– Listen without evaluating
– Do not anticipate – Take notes – Listen for themes and facts – Do not fake attention
项目沟通矩阵：总结整体沟通计划
© 2008 Prentice 自然灾害
– Fires, floods, hurricanes, blizzards, earthquakes
• 人为灾难
– Oil & chemical leaks, transportation incidents, threats of violence, hoaxes & pranks（诈骗）, food-borne illness and bioterrorism
© 2008 Prentice Hall
4-2
沟通存在的挑战
• 仅仅参加过技术培训的人可能没有足够的沟通技 能
• 沟通技术的不断发展
© 2008 Prentice Hall
4-3
沟通的基本要素
• 想要发送信息的发送者
• 接收并理解信息的接受者
• 发送者和接收者对信息的解释达成共识
• 接收者向发送者反馈表示信息已经收到并 被理解
1. 召开富有成效的项目会议
2. 开展高效的演示和报告
3. 成为一个优秀的倾听者
4. 使用沟通模板
5. 实施走查 (walkthrough) 演示
© 2008 Prentice Hall
4-20
Being an Effective Communicator (cont.)
1. 会议低效的原因
• Lack of adequate notification and preparation • No agenda • Wrong people or too many people in attendance • Lack of control • Political pressure and hidden agendas • No conclusions or follow up
• Horizontal
– 团队成员之间，或组织同一级别的职能领域内或职能 领域间的沟通 – 一般不太正式
© 2008 Prentice Hall 4-17
绩效报告
• 为利益相关者收集和发布项目绩效信息， 从而使他们在任何时间点都能了解到项目 的状态。
• 报告类型:
– 状态报告: 描述项目当前信息 – 进步报告: 描述项目团队完成内容 – 预测报告: 对未来状态、进度进行预测
© 2008 Prentice Hall
4-18
管理收尾工作
• 在项目结束时，关于项目或项目阶段的严谨而详 细的文档。
– 自然终止
• 有计划的 • 以项目或项目阶段的成功结束为标志
– 非自然终止
• 非计划的 • 多重原因造成的
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4-19
Being an Effective Communicator
© 2008 Prentice Hall
4-24
Being an Effective Communicator (cont.)
4. 使用沟通模板
• 确保所有正式的文档都遵循标准的布局，并包含全部需 要的信息
© 2008 Prentice Hall
4-25
Being an Effective Communicator (cont.)
5. 实时走查 (walkthrough) 演示
• 同行小组评审在系统开发过程中所创建的任意形 式的交付物或产品
•
可以用来评审项目的各个方面:
– – – – – – – 项目范围说明书 预算和进度评审 系统计划书 逻辑设计与物理设计 代码或程序段 测试过程和结果 文档和用户培训资料
© 2008 Prentice Hall 4-26
– Formal:
• Structured 格式化 • Defined standards for communication 标准化 • Determined by authority, rank, and type of information transmitted
– Informal:
• Unstructured • Information accuracy varies • Often used to supplement formal communication
– Body language — 手势、面部表情、眼神接触等 – Clothing choices
© 2008 Prentice Hall 4-13
采用恰当的沟通形式
Purpose of Communication Communication Method (level of effectiveness)
• 位利益相关者各自需要哪些信息?
• 这些信息何时产生?时间间隔是多久? • 收集和产生这类信息要用到哪些来源? • 要有谁来收集、存储和验证信息的准确性? • 谁来把这些信息组织并打包成文档?
• 谁来成为利益相关者的联系人?
• 信息打包应采用何种格式? • 应采用何种沟通媒介?
© 2008 Prentice Hall 4-8
Being an Effective Communicator (cont.)
走查模板
© 2008 Prentice Hall
4-27
不同沟通方式与技巧的对比
Communication Method 沟通方式 Face-to-face 面对面 Video conference 视频会议 Telephone 电话 Instant Messenger 即时软件 Synchronous groupware 同步群体 Asynchronous groupware 异步群体 Electronic mail 电子邮件 Written mail 书面信函 Structure 结构性 low-high medium-high low-medium low medium-high Interaction 交流 synchronous synchronous synchronous synchronous synchronous Richness 丰富程度 high medium-high medium medium medium # of People 人数 low-high low-medium low low low-medium
• 技术灾难
– Network downtime, service interruptions, power outages, computer viruses and security breaches（安 全漏洞）
© 2008 Prentice Hall 4-10
信息发布
• 项目沟通计划的执行，以及响应利益相关者的各 种特殊的信息请求
Low
Low Low Low Low High High
High
Medium Medium Low Low Low Low
Medium
High High High High Medium Medium
© 2008 Prentice Hall
4-14
非正式沟通 vs. 正式沟通
• 受惯例、习俗和文化的影响
© 2008 Prentice Hall
4-4
沟通过程
(PMBOK)
1. 沟通计划
2. 信息发布
3. 绩效报告
4. 管理收尾工作
© 2008 Prentice Hall
4-5
沟通计划
• 制定一套综合沟通计划的过程，以确定项目的利 益相关者有哪些人、他们所需的信息是什么、他 们何时需要这些信息、应以何种信息传递这些信 息
© 2008 Prentice Hall 4-15
© 2008 Prentice Hall
4-16
垂直沟通 vs. 水平沟通
• Vertical
– – – – 较高与较低的组织层次之间的沟通 流向1个人的上行沟通 流向多人的下行沟通 比较正式 (as is external communication)
– Review
© 2008 Prentice Hall 4-23
Being an Effective Communicator (cont.)
怎样成为优秀的倾听者?
The Poor Listener… Always interrupts Is impatient Makes hasty judgments Shows disinterest (poor posture, wandering eyes) Doesn’t try to understand Doesn’t respond Mentally prepares an argument to “win” Reacts to person, loses temper Fidgets with pen, paper clips Goes off the subject The Good Listener… Does not interrupt Waits until the end, then asks questions Ask for clarification Pays close attention Verifies understanding by repeating what was said Gives feedback: smiles, nods, or frowns Avoids arguing and its negative effects on a relationship Responds to the ideas, not to the person Gets rid of distractions Concentrates on both the words and feelings behind them; stays on track