欧莱雅并购
欧莱雅并购西羽案例分析
CONTENTS
• 欧莱雅集团简介
集团简介 旗下产品
• 欧莱雅并购案例介绍
——之欧莱雅成功并购羽西
• L‘Oreal成功有道 成功有道
经营理念 实力和能力
• 欧莱雅给我国化妆品企业的启示
一：集团简介
• 欧莱雅（法国）化妆品集 团公司是目前世界上最大 的化妆品公司，创立于 1907年，总部在法国，其 中国之行始于香港。在全 世界拥有283家分公司并与 200多个全球顶尖的代理公 司合作，经营护肤、美发、 香水、彩妆、药妆五大类 500多个知名品牌。
欧莱雅并购羽西案例介绍
• 1992年靳羽西创办了羽西品 1992年靳羽西创办了羽西品 牌，作为一个本土品牌曾 一度在市场中领先。 一度在市场中领先。然而 随着国外品牌的大量涌 随着国外品牌的大量涌入， 2002年开始 年开始， 从2002年开始，羽西进入了 发展的低谷，于2004年被欧 发展的低谷， 2004年被欧 莱雅集团收购。 莱雅集团收购。 • 欧莱雅集团于2004年1月26 欧莱雅集团于2004 2004年 日下午宣布， 日下午宣布，与科蒂集团 Inc.)正式签定协议收 (Coty Inc.)正式签定协议收 购其旗下的中国彩妆及护 肤品牌羽西。 肤品牌羽西。
二：欧莱雅并购案例介绍 ——并购之路 并购之路
1928年 并购Monsavon（梦皂） 1928年，并购Monsavon（梦皂） Monsavon 1964年 并购兰蔻。欧莱雅迫切想进入高端化妆品市场和香水市场。 1964年，并购兰蔻。欧莱雅迫切想进入高端化妆品市场和香水市场。 1964年收购兰蔻是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步 年收购兰蔻是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步。 1964年收购兰蔻是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步。 1965年 并购卡尼尔。 1965年，并购卡尼尔。收购卡尼尔让欧莱雅得到了一整套具备有机定位 辅助护发产品，这是一种不同的护发方法。 的辅助护发产品，这是一种不同的护发方法。 1970年 并购碧欧泉。 1970年，并购碧欧泉。 1973年 并购Synthélabo Synthélabo药物公司的大部分股份 1973年，并购Synthélabo药物公司的大部分股份 1973年 并购Gemey Gemey。 1973年，并购Gemey。 1989年 1989年 ，并购赫莲娜 1989年 1989年 ，并购理肤泉 1993年 并购Redken——个优质的纽约风格 Redken——个优质的纽约风格发型品牌 1993年，并购Redken——个优质的纽约风格发型品牌 1993年 1993年，并购美宝莲 种群发质的品牌） 1998年 在美国并购SoftSheen 一个专注于种群发质的品牌 SoftSheen（ 1998年，在美国并购SoftSheen（一个专注于种群发质的品牌） 2000年 收购Carson 2000年，收购Carson 2004年 先后收购小护士和羽西等大众消费品 大众消费品。 2004年，先后收购小护士和羽西等大众消费品。
国际投资学案例分析--欧莱雅并购羽西
欧莱雅的进攻
作为世界最大的化妆品公司，法国欧莱 作为世界最大的化妆品公司， 雅集团正在快速占领中国市场， 雅集团正在快速占领中国市场，迄今短 年时间里， 短7年时间里，便将其全球主要核心品 牌植入中国市场。尽管到目前为止， 牌植入中国市场。尽管到目前为止，欧 莱雅在中国的销售额尚不到其全球销售 额的1%， 额的1%，但中国却被欧莱雅集团看做 是未来具有战略意义的市场。 是未来具有战略意义的市场。
自97年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国 97年进入中国以来 年进入中国以来， 市场输出了旗下的10个品牌 个品牌， 市场输出了旗下的10个品牌，位于金字塔塔尖 的是兰蔻、碧欧泉、赫莲娜，塔身中间有薇资、 的是兰蔻、碧欧泉、赫莲娜，塔身中间有薇资、 理肤泉、欧莱雅、塔丝， 理肤泉、欧莱雅、塔丝，其下是大众消费品牌 巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在， 巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。现在，居于最 底端的是小护士。 底端的是小护士。 2004年 2004年1月28日，法国欧莱雅集团正式对外 28日 宣布收购科蒂集团旗下的中国彩妆及护肤品牌 羽西。 羽西。此次收购还包括位于上海的一投资 2000万美元 目前年产量达6000万件的生产 2000万美元，目前年产量达6000万件的生产 万美元， 基地。 基地。
欧莱雅由此被称作品牌收购和包装专家。 欧莱雅由此被称作品牌收购和包装专家。 从植村秀和美宝莲的操作轨迹中， 从植村秀和美宝莲的操作轨迹中，我们大 致可以推断羽西的演变路径。 致可以推断羽西的演变路径。 羽西是一个定位略高于小护士的品牌， 羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但 欧莱雅集团对其进行收购， 欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是 大众消费品市场。从市场售价看， 大众消费品市场。从市场售价看，羽西居 于美宝莲和欧莱雅之间， 于美宝莲和欧莱雅之间，一直以来被认为 是中低端市场的主要品牌之一。 是中低端市场的主要品牌之一。 羽西被收购之后的工作却不只是“ 羽西被收购之后的工作却不只是“重出江 那么简单， 湖”那么简单，羽西的命运在被并购之时 就已经注定了。 就已经注定了。
欧莱雅公司战略分析论文
欧莱雅公司在中国的战略计划一.公司简介欧莱雅集团是世界著名的多元化的化妆品生产商，由法国化学家欧仁舒莱尔创立于1907年，由当年的一个小工厂摇身成为世界3大化妆品集团之一，同时也是《财富》杂志评选的全球500强和全球最受赞赏的50家公司之一，成为一个世纪以来的化妆品行业专家。
它旗下的各类化妆品在全世界畅销，倍受欢迎。
2009年销售合计达175亿欧元，她拥有包括顶级品牌HR，二线产品Lancome、Biotherm三线及三线以下产品LorealParis、kiehls、美爵士、卡尼尔、INNEOV 、The Body Shop，彩妆品牌CCBPARIS、shuuemura 、Maybelline药妆品牌Vichy、LAROCHE-POSAY、SkinCeuticals，香水品牌GiorgioArmaniParfums、RalphLaurenParfums、caelParfums、VIKTOR&ROLF以及美发产品和皮肤病辅疗护肤品等23个国际品牌，这些品牌年销售超过5千万欧元。
其主营业务是护肤品和彩妆。
欧莱雅在130多个国家设立分公司或办事机构，在世界各地拥有64.600多名员工和 42 家工厂，这些来自110个国家的员工，57%的管理层和38%的管理委员会成员都是女性。
2009年注册专利达674个，业务遍布全球。
与此同时，欧莱雅集团拥有全面而完整的销售渠道，通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等渠道和方式，把高品质的产品带到世界的每一个角落，并以创新和激情引领美的时尚。
一百年来，欧莱雅的的使命是一贯和持续的，那就是创造美、传播美和引领美，并因此被誉为“美的联合国”和“美的使者”。
欧莱雅自1996年引进中国，她将中国市场业务分为四大类：高档化妆品类，活性健康化妆品类，专业美发产品类和大众化妆品类。
她以她正确的发展战略，成为中国化妆品市场的领军人物。
二.企业的外部环境分析1.PEST分析—一般环境分析P:政治—法律因素中国改革开放以来，政局稳定，不断深化建设社会主义政治体制和经济管理体制，日益开放化、民主化、法制化、决策科学化。
欧莱雅并购羽西案
战略目标
多品牌战略实施过程
高端市场 中断市场 大众市场
以价格、档次为区分的多品牌战略： 因目标客户选择销售渠道的营销策略是多品牌战略成功的保 证
多品牌战略
多元化战略成功的保证
高档商场柜
化妆品专营店
要点专售
目标顾客选择 销售渠道
超市、大卖场
发廊及专业美发 店
并购后的效益分析
跨国并购通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位，成为市场 领导者，并且最终赢得市场主导权，从而夸大公司规模，分散公司风险 。此外，跨国并购还能将有关各方的资源和管理经验集合起来，创造出 静态和动态的效率收益。
----------------------------------->>>>>>>>>>> 此种情形下靳羽西女士受自己企业经营管理的压力及品牌老化的态势加上 她自己一直梦寐的“国际化品牌的伟大梦想”，这些已几无悬念的注定羽 西品牌一定会再改嫁，在和宝洁较长时间的商洽中，之所以欧莱雅集团能 出其不意以闪电般的速度让宝洁败北并成功的拿下羽西，其中主要原因不 光是收购价格价值的问题，更主要的是欧莱雅集团更能帮靳羽西女士实现 “伟大的国际化品牌梦想”，欧莱雅集团不光是世界最大的化妆品集团， 更重要的是欧莱雅集团有将好些收购的其他国家的品牌塑造为世界知名品 牌的先例、经验与文化。此次再嫁注定羽西会有光彩夺目的一天。
业第一品牌，并且多年来，一直被中国 消费者评为最受欢迎的化妆品品牌，
靳羽西
· 2004年6月，世界最大的化妆品公司
欧莱雅（L’Oreal）收购“羽西”化妆 品及其品牌。
羽 西 的 国 际 化 市 场 前 景
2004年年初，决定出售羽西化妆品的羽西面对着欧 莱雅、保洁和资生堂等五个并购对象的选择，但最 终，盖保罗“将羽西推向国际市场”的承诺，使其 成为欧莱雅最后生出的关键。
欧莱雅整合小护士和羽西的败笔
欧莱雅整合小护士和羽西的败笔2004年初，“欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西”，曾喧嚣一时。
但，喧嚣过后，繁华落尽，是残酷的竞争现实――小护士业绩低迷，羽西形象大乱，业内人士深切地感到，欧莱雅对这两个品牌的整合并不成功。
以欧莱雅的并购经验和品牌整合再造能力，为什么没能做好这两个品牌的整合呢？原因有以下几点：一、欧莱雅对中国大众市场的陌生欧莱雅进入中国7年的时间里，主要盘踞在高端，它通过6年的亏损经营，探索和掌握了中国高端化妆品的经营模式，而对于中低端化妆品，欧莱雅进行的尝试和探索非常有限，即使是她在国外列入大众品类的巴黎欧莱雅和美宝莲，进入中国，也是首先进入中高端专柜销售，根本没有接触中低端市场。
小护士虽然有一定的专柜渠道，但是，基本是大众流通品牌，主要销售渠道是商超和大卖场，她的销售形态和特点，同欧莱雅惯有的销售方式，截然不同。
欧莱雅接手小护士之后，希望通过拉高小护士的渠道形象，来提高品牌形象，拉动销售，出发点是好的，但对于小护士的固有形态改动太大，同消费者的认识偏差太大，而且，建设专柜过程漫长，很难对小护士短期的销售指标形成支撑。
羽西本来是专柜为主，商超为辅的品牌。
近年来，其终端占有率和可见度下滑很大，她急需提高专柜保有量，但欧莱雅却缺少作为。
二、策略草率轻狂对于欧莱雅来说，一旦接手这两个品牌，就想展示自己的品牌提升能力，就想给这两个品牌打上“欧莱雅制造”的印记，无可厚非；但是，欧莱雅显然对这两个品牌理解不深，对中国大众市场的特点理解不深，行动方案过于轻浮。
首先，我们从欧莱雅对外传播的语调，就可以看出若干端倪：如“50天整合小护士”！50天内作的事情，不仅是全盘接手、人力资源淘汰更迭、而且制定了宏伟的当年度营销计划和伟大的销售指标、还推出了若干全新的产品系列、打造了全套的广告推广资源！虽然说欧莱雅和小护士的谈判持续了思念之久，但是，欧莱雅对接手后的小护士怎么运作，买什么产品拍什么广告，筹备了四年之久吗？很显然没有！如果没有充分的调研和方案反复论证，50天之内拿出这么多东西，会是什么东西？因为欧莱雅是全球化妆品一哥，他就能在短期内造卫星上天吗？有点可笑的是，小护士轻狂到定出了 8个月销售15亿的市场目标，这是2003年小护士的3倍多！羽西方面，也是迅速出手，迅速推向市场，自负的令人吃惊。
浅谈欧莱雅收购小护士
浅谈欧莱雅收购小护士21221001 谢其锋 1120102878一、背景2003年12月11日，欧莱雅集团在北京宣布收购“小护士”，所获包括小护士品牌、除了李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌的一个生产基地等。
这是欧莱雅集团作为世界第一大化妆品公司在中国的首次收购行为，此举曾在业界引起巨大反响。
次年4月8日，欧莱雅集团在上海世纪公园举行仪式，由欧莱雅中国总裁盖保罗先生宣布，推出加入欧莱雅集团后的新一代全新小护士与卡尼尔护肤系列“清泽”和“亮白”系列产品。
欧莱雅集团还表示，要把小护士发展成为中国第一大护肤品牌。
小护士创立于1992年。
据调查统计，小护士的品牌认知度高达99％，2003年的市场份额达4.6％，是中国第三大护肤品牌。
欧莱雅集团全球总裁兼首席执行官欧文中先生在评价小护士的收购时说：“收购小护士品牌是欧莱雅集团在中国发展所迈出的重要一步，为欧莱雅集团加快在中国市场的业绩增长提供了一个极佳的机遇。
对欧莱雅集团而言，中国是一个具有重要战略意义的市场。
”2005年，欧莱雅继续斥数亿巨资重新打造小护士，希望小护士销售额能达到15个亿。
在商场、超市等业态中，小护士还由货架销售改为专柜，并辅以铺天盖地的广告轰炸。
但市场并没有接受这种变化。
1年后小护士的广告大幅减少，专柜陆续被撤，新品又回到拥挤的货架上，经销商也强烈要求将积压的老产品恢复销售。
2006年统计，小护士的市场占有率早已远低于2003年的4.4%，品牌排名也落在十名之后。
二、欧莱雅的动因1、发展大众市场，完善营销渠道。
欧莱雅是知名度最高、历史最为悠久的大众化妆品品牌之一，主要生产染发护发、彩妆及护肤产品。
其进入中国大陆市场的产品几乎全是中高档的产品，也就是说，欧莱雅瞄准得只是中高端市场。
而小护士在中国市场，却是一个知名度到达90%以上的大众品牌，是中国第三大护肤品牌，可以说是妇孺皆知了。
欧莱雅收购小护士，也就收购了小护士旗下的2.8万个知道乡镇一级的销售网点和177个经销商。
国际投资学案例分析--欧莱雅并购羽西
国际投资学案例分析--欧莱雅并购羽西欧莱雅是全球领先的美容护肤品制造商，主要生产各种护肤、彩妆和香水产品。
2003年，欧莱雅收购了中国的羽西集团，成为中国化妆品市场上的重要竞争对手。
在并购羽西之前，欧莱雅与中国市场的业务并不很成功。
然而，通过对羽西的收购，欧莱雅成功地进入了中国市场，实现了在亚洲市场的发展。
欧莱雅是一个具有较强品牌认知度的企业，其品牌在全球范围内都有市场占有率。
羽西则是中国本土化妆品品牌，其知名度和影响力在国内也很高。
欧莱雅选择收购羽西，主要是出于扩大自身在中国市场的市场占有率，以及加强在亚洲市场的竞争力。
此外，收购羽西还可以帮助欧莱雅在中国市场建立自己的供应链，并使用羽西已有的销售渠道和渠道网络。
因此，欧莱雅对羽西的收购不仅有利于其在中国市场的发展，也有利于其在全球市场的发展。
在收购羽西的过程中，欧莱雅需要考虑如何平衡品牌的统一性和羽西品牌的地位。
因此，欧莱雅并没有完全消除羽西品牌，而是保留了原有品牌，并将其转化为欧莱雅的一个子品牌。
同时，欧莱雅不断调整羽西的产品组合和营销策略，使其更加符合中国市场的需求。
这样，欧莱雅在保持品牌统一性的同时，也成功地将羽西的品牌地位加入欧莱雅的品牌阵营中。
此外，在收购羽西的过程中，欧莱雅还需要考虑与中国政府和当地社区的关系。
欧莱雅通过与当地政府和社区进行充分的沟通和协商，充分考虑当地的文化和社会习惯，避免了由于文化差异而产生的任何负面影响。
因此，欧莱雅成功地获得了当地政府和社区的认可，建立了良好的企业形象和社会声誉。
欧莱雅并购羽西的经验与教训：1.注重文化差异的处理。
在并购中国企业时，欧莱雅需要充分考虑当地文化和社会习惯，避免由于文化差异产生的任何负面影响。
2.平衡品牌统一性和企业多元化。
欧莱雅在并购羽西时并没有消除羽西品牌，而是保留了羽西品牌，并将其转化为其子品牌。
这种做法既保持了品牌统一性，又有效地提高了企业的多元化。
3.充分利用目标企业资源和渠道。
食品饮料行业成功的并购案例
食品饮料行业成功的并购案例
食品饮料行业有很多成功的并购案例，以下是一些著名的案例：
1. 可口可乐收购美汁源：2005年，可口可乐公司以170亿美元的价格收购了美汁源公司，这是一家生产果汁、茶和矿泉水等产品的公司。
通过这次收购，可口可乐加强了其非碳酸饮料业务，并进一步扩大了其市场份额。
2. 百威英博收购啤酒制造商SABMiller：2016年，啤酒制造商百威英博以700亿美元的价格收购了啤酒制造商SABMiller。
这次收购使百威英博成为全球最大的啤酒制造商之一，并进一步巩固了其在全球市场的地位。
3. 欧莱雅收购美即面膜：2014年，欧莱雅公司以10亿欧元的价格收购了美即面膜。
这是一家专业生产面膜产品的公司。
通过这次收购，欧莱雅进一步扩大了其化妆品业务，并获得了美即面膜在面膜市场的领先地位。
4. 瑞士食品巨头雀巢收购美国咖啡连锁店星巴克的部分股权：2018年，瑞士食品巨头雀巢公司以72亿美元的价格收购了美国咖啡连锁店星巴克的部分股权。
这次收购使雀巢成为星巴克最大的单一股东，并为其带来了巨大的利润增长。
以上案例只是食品饮料行业成功并购的一部分，通过这些案例可以看出，食品饮料行业的并购往往是为了扩大市场份额、获取品牌资源、扩大产品线、提高技术实力等战略目标。
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1965年，从上世纪二十年代开始，卡尼尔实验室成功地推出了许多发用产
品，如卡尼尔植物润肤液、含天然萃取物的Moelle Garnier能量激活香波、 Moelle染发剂等等。收购卡尼尔让欧莱雅得到了一整套具备有机定位的辅助护 发产品，这是一种不同的护发方法。
1970年，收购碧欧泉 碧欧泉公司成立于1950年，从一开始，它就为产品选择了一种独特的定位，这就是其 成功的关键：一种从温泉的可再生能量中得到的有机护肤方法。欧莱雅发现了碧欧泉 这一独创性的护肤品牌，认为它可以与兰蔻和薇姿起到相辅相成的作用。欧莱雅集团 收购了碧欧泉并且加强了研发。四年之后，温泉浴的有效原则确立，著名的矿泉有机 活性因子（Plancton Thermal Pur）宣告诞生。 1973年，欧莱雅收购Synthélabo药物公司的大部分股份 Synthelabo是法国药物产业的领军企业之一。此时欧莱雅的研究团队正在超越化妆品 的范畴，一步步向修复皮肤病学靠近。这次收购让欧莱雅集团得到了开展皮肤病学活 动和皮肤病药物学活动的途径。 1973年，收购Gemey Gemey是一个专注于粉底霜和粉饼(散粉)的彩妆品牌，自从1923年起就在法国出现了， 其最受欢迎的产品包括第一款管装液体粉底Fluid Make-up和第一款带镜小粉饼 DernièreTouche。收购Gemey之后，欧莱雅在其发源地法国彩妆零售市场的销量榜上 占据了重要位置。1976年，欧莱雅收购了睫毛膏化妆品品牌Ricils，并将其与Gemey 合并，以此来扩张其在全部化妆品市场中的份额。 1989年 收购赫莲娜 欧莱雅收购的美国护肤品品牌赫莲娜是一个创新性的高档化妆品品牌，该品牌以其著 名创始人姓名命名。此时，该品牌已在欧洲、日本和南美市场站稳了脚跟。集团对这 一系列产品进行了充实，目的就是将其发展成为欧莱雅高档化妆品部门的旗舰品牌。 收购赫莲娜后，欧莱雅又与Giorgio Armani签订了一个授权协议，使欧莱雅得以在时尚 界推广这个卓越的品牌，并成为了美容产品和香氛领域中永恒的优雅和魅力的同义词。
分析 特点 科学性
欧莱雅 优势：强大的品牌力量和资金后盾 欧莱雅 势劣：品牌定位过高，难以打入中国大
众消费者市场 并购
小护士
成果 • • • •
优势：良好的品牌形象，较高的市场占有率， 90%的品牌认知度 劣势：创建时间短，品牌后劲不足
节省物流成本 大大提高欧莱雅本地化生产能力 使自身品牌在中国市场的销路成倍扩大 帮助了解中国大众化妆品市场的情况及游 戏规则
欧莱雅中国品牌“金字 塔”
赫莲娜、 兰巴黎卡诗
巴黎欧莱雅、羽西 美宝莲、卡尼尔、小护士
探索欧莱雅战略并购发展之路
1928年，收购Monsavon（梦皂）
欧仁•舒莱尔接手了于1920年创立的Savons Français公司。公司的厂址位于 Clichy镇的Martre街，后来成为了欧莱雅的全球总部。欧仁•舒莱尔开始将他的 让事业时尚现代化的计划付诸实践，集中精力提高产品品质，并重新设计著名 品牌Monsavon（梦皂）的广告宣传活动。
1964年，收购兰蔻
兰蔻是1935年由阿芒•珀蒂让和d’Ornano兄弟创办的传奇品牌，专注于香水、 护肤品和化妆品。在这一时期，兰蔻在许多国家已经成为了法式优雅的代表。 兰蔻的主要产品（如1936年出品的Nutrix霜）、国际地位，及由技术员组成的 代表网络都胜过了欧莱雅。而欧莱雅迫切想进入高端化妆品市场和香水市场。 1964年收购兰蔻是欧莱雅成为高档化妆品帝国的第一步。
1989年 收购理肤泉 理肤泉是一个高科技皮肤病产品品牌，受到了全世界皮肤病学家的推崇。通过收 购理肤泉，欧莱雅巩固了在皮肤病学方面的专业地位和药店渠道分销网络。 1993年收购Redken——个优质的纽约风格发型品牌 欧莱雅集团在美国进行了一系列战略收购，以此来拓展其专业美发产品部门，并 将美国发展成为继巴黎之后欧莱雅在世界上的第二个重要据点。集团的第一步包 括收购高端的发型品牌Redken，这主要是看中了该品牌年轻、都市化的纽约风格 形象。 1993年，收购美宝莲 对美国大众化妆品市场的领军品牌美宝莲的收购可以说是欧莱雅的一个重要战略 步骤。这次收购不仅确立了欧莱雅在美国这个世界上最重要的市场中无可争辩的 霸主地位，而且让欧莱雅成为了大众化妆品市场的世界领袖。更重要的是，美宝 莲为欧莱雅打开了亚洲市场，尤其是中国市场，因为美宝莲已经在中国建立了一 个工常厂 1998年在美国收购SoftSheen SoftSheen是一个专注于种群发质的品牌，在全世界推出了一系列领先的头发放 松产品。收购SoftSheen之后，集团在少数种群护发方面获得了独一无二的专业 经验。 2000年，收购Carson 在收购SoftSheen之后不久，欧莱雅又收购了Carson，从而巩固了其在少数种群 护发市场中的地位。Carson拥有众多知名产品，如Dark &Lovely等，而且已经广 泛进入非洲。Carson为欧莱雅提供了一个可以在非洲大陆巩固地位的良机。2001 年，SoftSheen与Carson合并成了SoftSheen-Carson品牌，并成为了生产少数种 群护发产品的国际领军品牌。
1、欧莱雅更加强调并购的片”品 牌价值”,将并购作为获得品牌资 源的快捷方式，而非消灭竞争品 牌的手段
2、利用并购品牌进行优劣互补，达到自身的营销目的 3、对并购平拍采用”非冷藏“方式，达到自身产业链的整合目的 4、利用并购品牌的连带价值扩展旗下原有品牌市场
欧莱雅一直奉行金字塔的品牌设 计，由于中国是个消费水平下相对 较低又极具发展潜力的市场，要想 增加消费者取得更大的成功，品牌 定位势必要向两端延伸，尤其是向 低端，所以中国的金字塔塔基部需 要更多的支撑。但是我们可以发现， 在并购小护士和羽西之前，欧莱雅 （中国）这个金字塔的塔尖，塔中 和下部都有了相应的品牌构筑但最 基础的底座也就是作为塔基的大众 化妆品品牌却迟迟空缺。因此在并 购两大本土品牌之后，欧莱雅的金 字塔式品牌设计才算基本成形，由 此可见，高、中、低三类市场中灵 活的规避投资风险，达到利益最大 化。
欧莱雅集团简介
• 作为财富五百强之 一的欧莱雅集团由发 明世界上的一种合成 染发剂的法国化学家 欧仁舒莱尔创立于 1907年。经历一个世 纪的努力，今天，欧 莱雅已经从一个小型 家庭企业跃居世界化 妆品行业的领头羊。
欧莱雅进军中国
• 欧莱雅集团于1997 年进入内地，目前在华 拥有赫莲娜、美宝莲纽 约、兰蔻、巴黎欧莱雅、 羽西、薇姿、理肤泉、 卡诗等19个化妆品品牌， 以及两家工厂和一个专 门致力于为中国及亚洲 消费者服务的高科技研 发中心。