问题分析与解决技巧ppt课件
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问题的分析与解决方法PPT课件
降低客户忠诚度
员工操守,生产率 - ,
6
问题的思考架构
• ISO9001条文8.5_问题改善定义: • 1、显現的 改正 • 2、隐藏的 矫正 组织应采取措施以消除
不符合事项的原因以防止其再发生。矫正 措施对所遭遇的不合格事项之影响应是适 切的。 • 3、潜在的 预防 组织应決定预防措施以 消除潜在不符合事项的原因以避免其发生 。预防措施对潜在问题之影响应是适切的 。
• 对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制
度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长，
稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所
以刚上任，稻盛就不得不每天从早到晚召开各
种会议。
-
34
• 基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据 说话，只强调过去的惯例；
• 只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任；必须下 结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延 。
材料硬度不够
料
-
导正装置不良
机
模腔内定位不准
40
第三步：找出问题的根源
-
41
第四步：制定并规划解决方案
序 号
要因
对策
1
包装方 法不对
更改包 装工艺
规定堆 放层次 堆放层 的高度 2 次过高
使用物 料箱
3略
略
目标
措施
责任人
使工艺符 合产品特 性要求
减少产品 变形的外 在因素
略
重新编制 包装工艺
对员工进 行培训
-
25
成功解决问题的各项条件
• 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短 期对策和长远对策相结合的优点
• • 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施 小组制定出来的对策
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
.
18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
.
8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
.
11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
.
15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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问题分析与解决PPT模板
14
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
合计
问题1
8
问题2
问题3
课题背景
• 课题起源 • 课题意义 • 课题方向 • 团队组建
界定问题
• 现状描述 • 重述问题 • 制订目标 • 预期收益 • 交付物
分析要因
• 自由讨论 • 聚焦原因 • 核心原因 • 原因排序 • 行动目标
创新解法
• 自由讨论 • 整合观点 • 评估筛选
执行固化
• 系统反思 • 风险分析 • 主要举措 • 任务分解 • 行动计划 • 项目收益 • 总结固化 • 贡献评价
收获反思
• 能力提升 • 个人反思 • 小组反思
课题背景 界定问题 分析要因 创新解法 执行固化 收获反思
团队组建与分工
发起人
督导人
组员1 职务 职责分工
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决五步法课件
•
16、业余生活要有意义，不要越轨。* *8/10/2 021
•
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。***21.8.10
谢谢大家
•
9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。2021/ 8/102021/8/10Tuesda y, August 10, 2021
•
10、低头要有勇气，抬头要有低气。2021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/2021 12:58:00 PM
•
11、人总是珍惜为得到。2021/8/102021/8/102021/8/10Aug -2110- Aug-21
•
12、人乱于心，不宽余请。2021/8/102021/8/ 102021/8/10T uesday, August 10, 2021
•
13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。2021/8/102021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/ 2021
五步法的五个步骤
4
思考对策
五步法的五个步骤
5
应对风险
1．风险规避 从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避 开项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。 2．风险遏制 从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财 务状况恶化造成的项目风险(如因资金断绝而造成烂尾楼工程项目等)，注入新资金的保障。 3．风险转移/分担/背书 例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于 风险转移措施，购买保险； 4．风险化解 从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。例如，对于可能出 现的项目团队内部和外部的冲突风险，通过采取双向沟通、调解等各种消除矛盾的方法 去解决。
现场问题分析与解决PPT课件
案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问 题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我 们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力 、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控 ，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出 现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据 和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集 的范围和目标，以便有针对性地 进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分 析，以便发现问题并采取相应的 解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真 实性和可靠性，避免信息失真或 误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作， 确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解 决这个问题，我们合理安排了生产计划，优 化了生产流程，确保生产进度按计划进行。 同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保 原材料的供应及时、稳定。在生产过程中， 我们还采取了多项应急措施，如调整生产班
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13
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
14
①脑力激荡法
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法， 它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的 批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相 互沟通交流的情形下产生。
手段。
治本：避免问题再 加强员工向心
发生的方法。
办。
8
收款机故事
内容： ←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ↑店主打开收款机 →收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ↓警察也迅速地被通知
题目： ←在店主正关灯时一个男人出现 ↑那个男人是个强盗 →故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
目标型问题(提示) 例:成本、效率 创意型问题(意愿) 例:产品设计 新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
4
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
5
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
why
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
例如:人员 出勤率93％
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
处置：问题发生立 公布人员出勤
即采取的措施。 情况。
治标：解决问题的 强化请假管制。
☉店主通知警察 ±有人打开收款机 ∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ※收款机内有钱，故事未说明约多少 ◤强盗要店主的钱 ＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
案 例
9
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
12 O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
11
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
2 问题评估
OOO
O
O
3
问题定义 现状分析
OOO
OOOO
O
问题 解决型
4
原因分析 O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
OO OO
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
2
一、问题的成长与发生
决策矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的 问题讨论。
必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
15
②名目团体法
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
应付变化万端的企业环境。
7
(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
现象
问题 分析原因 原因
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
CL
拉图
课题达成型
SWOT
10
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
現象(可感覺，可量測)
問題
處置
why
一次因 (近因)
治標
why
why
why
n次因 (遠因)
治標 6
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Why 进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处
理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
3
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论， 这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来 运用他们所有的经验及判断能力。
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
14
①脑力激荡法
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法， 它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的 批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相 互沟通交流的情形下产生。
手段。
治本：避免问题再 加强员工向心
发生的方法。
办。
8
收款机故事
内容： ←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ↑店主打开收款机 →收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ↓警察也迅速地被通知
题目： ←在店主正关灯时一个男人出现 ↑那个男人是个强盗 →故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
目标型问题(提示) 例:成本、效率 创意型问题(意愿) 例:产品设计 新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
4
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
5
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
why
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
例如:人员 出勤率93％
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
处置：问题发生立 公布人员出勤
即采取的措施。 情况。
治标：解决问题的 强化请假管制。
☉店主通知警察 ±有人打开收款机 ∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ※收款机内有钱，故事未说明约多少 ◤强盗要店主的钱 ＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
案 例
9
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
12 O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入 问题确认的步骤而去寻找原因及对策。
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力 量很难发现、评估、证实并解释所有的数据， 因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整 合运用，来找寻真正的原因。
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
11
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
2 问题评估
OOO
O
O
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问题定义 现状分析
OOO
OOOO
O
问题 解决型
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原因分析 O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
OO OO
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
1
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
2
一、问题的成长与发生
决策矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的 问题讨论。
必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
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②名目团体法
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
应付变化万端的企业环境。
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(四)全面性的问题解决方式
问题解决程序简表
当我们观 察到…或 发现…时
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
为什么 会发生 异常？
现象
问题 分析原因 原因
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
CL
拉图
课题达成型
SWOT
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问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
現象(可感覺，可量測)
問題
處置
why
一次因 (近因)
治標
why
why
why
n次因 (遠因)
治標 6
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Why 进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处
理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
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(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导 向型与未来导向型等两大类。
现状导向型
感觉型问题(五官) 例:不良品多，故障高 摸索型问题(分析) 例:成本高、周转率低
问题改善
未来导向型