集团公司的组织结构种类分析
大型企业的组织结构
大型企业的组织结构
大型企业的组织结构通常是分层次、分部门的，以便有效管理和运营各项业务。
下面是一种常见的大型企业组织结构模式：
1. 高层领导层：包括董事会和高级管理团队，负责决策和制定公司战略。
2. 部门划分：大型企业通常根据业务特点和需求划分不同的部门，如市场营销部、财务部、人力资源部、生产部等。
3. 部门管理层：每个部门都有自己的管理层，负责具体的业务运营和团队管理。
4. 跨部门合作：在大型企业中，各个部门之间需要密切合作和协调，以实现整体目标。
跨部门合作可以通过设立项目组、委员会或者制定合作流程来实现。
5. 子公司或分支机构：大型企业可能在不同地区或国家设立子公司或分支机构，每个子公司或分支机构也有自己的组织结构。
6. 矩阵化管理：为了更好地应对复杂的业务环境和市场需求，一些大型企业采用矩阵式管理结构，即将员工按项目或产品分配到不同的团队，形成跨部门、跨职能的工作方式。
大型企业的具体组织结构会根据企业的行业特点、规模和发展阶段等因素而有所差异。
以上只是一种常见的模式，实际情况可能会有所不同。
组织结构的7种类型
组织结构的7种类型组织结构是指企业采用的、按不同认为或职位来划分和调配劳动力的方法。
组织结构通过管理行为实现共同目标。
（1）创业新组织结构（直线型）采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。
企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。
这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
通常应用于小型企业，是多数小企业的标准组织结构模式。
（2）职能型组织结构职能制组织结构是组织结构的典型模式，在这类组织结构中，不同的部门有不同的业务职能，企业将职权和责任分派给专门单元的管理者。
这样，中心人物首席执行官的职责就变的更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多的关注环境问题和战略问题。
（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。
将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。
企业总部负责计划、协调和安排资源。
事业部则承担营运和职能责任。
（4）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位组织结构是企业的成长达到一定阶段，将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。
战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。
（5）矩阵制组织结构矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。
（6）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。
（7）多国企业的组织结构多国企业的基本结构形态就是保持“本土结构”，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。
以事业部为核心的集团公司组织形态
以事业部为核心的集团公司组织形态随着企业规模的扩张和发展，集团公司作为一种常见的商业组织形态，逐渐成为了现代经济中不可或缺的一部分。
在集团公司的组织结构中，事业部作为一个重要组成部分，扮演着核心角色。
本文将探讨以事业部为核心的集团公司的组织形态，并分析其特点和优势。
一、事业部的定义与作用事业部，是指集团公司中独立运作的业务部门，其具有较高的自主权和决策权。
事业部通常按照行业、地域或产品等特点进行划分，独立负责所属业务领域的经营管理。
事业部作为集团公司的核心单位，有以下几个重要作用：1. 提升管理效率：事业部将组织按照业务领域进行分工，可以提高各个业务领域的管理效率，加快决策执行的速度。
2. 优化资源配置：通过事业部的设置，集团公司可以将资源精准地配置到不同的业务领域，使各个领域的资源得到充分的利用，提高整体效益。
3. 强化竞争优势：事业部可以根据市场需求和竞争环境，灵活调整战略和策略，使集团公司在各个业务领域中保持竞争优势。
二、以事业部为核心的集团公司的组织结构以事业部为核心的集团公司的组织结构通常包括集团层和事业部层两个层次。
集团层是整个集团公司的最高决策层，负责制定全局战略和政策；事业部层则是根据集团层的战略和政策，在各自的业务领域中进行具体的运营管理。
在事业部层内，通常还会设立一些职能部门，如财务部、人力资源部等。
这些职能部门为事业部提供支持和服务，确保事业部的有效运作。
此外，为了加强事业部之间的协同合作与知识共享，集团公司还可以设立横向的机能部门，如市场研究部、技术研发部等。
三、以事业部为核心的集团公司的优势以事业部为核心的集团公司具有以下几个明显的优势：1. 细分市场：事业部的设置使得集团公司能够将市场细分为不同的业务领域，有针对性地满足不同细分市场的需求。
2. 灵活决策：事业部具有较高的自主权和决策权，能够根据市场情况和竞争态势，迅速做出灵活的决策，提高集团公司的反应速度。
3. 资源整合：事业部可以将集团内部各个业务领域的资源进行整合和优化配置，提高资源利用效率，进而提高整体竞争力。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
组织结构的类型范文
组织结构的类型范文组织结构是指组织内各个成员之间的职权、责任和沟通关系的安排方式。
它反映了组织内部的层次关系和权力分配，决定了组织的运转方式和效率。
在现实世界中，存在多种不同的组织结构类型，每一种类型都有其特点和适用场景。
1.功能型组织结构：功能型组织结构是最常见的组织结构类型之一、它以不同的功能部门为基础，如市场部、销售部、研发部等，每个部门都负责特定的职能。
这种结构适用于规模较小、业务单一的组织，可以实现任务的高效协调和分工合作。
2.大型组织结构：大型组织结构适用于规模庞大、复杂多样的组织。
它通常有多个层次，从高级管理层到基层员工，形成层层的管理和监督关系。
大型组织结构的优点是可以实现任务的明确分工和专业化，但缺点是决策过程较为缓慢，信息传递存在滞后的问题。
3.矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种将功能和项目两种结构相结合的形式。
组织以项目为导向，各个项目组在功能部门的支持下独立运作，项目经理由高层任命。
这种结构可以充分发挥专业技能，提高效率和创新能力。
但同时也存在问题，如权力争端和决策权不明确等。
4.跨国组织结构：跨国组织结构适用于跨越国界的大型企业。
它以国家为单位设立分支机构，每个分支机构负责特定的市场或地区。
总部通常负责全球管理和决策层面的事务。
跨国组织结构可以实现全球资源的整合和协同，但也需要面对不同国家法律、文化等方面的差异。
5.项目组织结构：项目组织结构是一种临时性的组织结构，用于实施特定项目。
它以项目为导向，由项目经理领导，各个成员从不同部门中调配。
这种结构适用于需要整合各种资源和专业知识来完成复杂项目的情况。
项目组织结构的优点是高度灵活和高效，但缺点是项目结束后组织的稳定性较弱。
除了上述几种常见的组织结构类型，还有其他类型的组织结构，如网络组织结构、虚拟组织结构等。
网络组织结构是一种以网络为基础的组织形式，通过互联网和信息技术实现成员之间的协作和合作。
虚拟组织结构是一种临时性的组织形式，由远程合作的成员组成，通过信息技术进行沟通和协调。
现代企业经常采用的三种组织结构形式
现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。
这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。
因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。
这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。
职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。
这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。
2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。
它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。
这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。
但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。
图9－7 项目型组织形式3．矩阵型组织矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。
假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。
这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。
所以，这种组织形式要求职员高度职业化。
国有控股企业组织架构
国有控股企业组织架构近年来，国有控股企业在中国经济中起到了不可忽视的作用。
作为国家的重要支柱产业，它们的组织架构对于企业的管理效率和经济效益具有重要意义。
本文将深入探讨国有控股企业的组织架构，并分析其特点和优势。
一、背景介绍国有控股企业是指国家控股或持有大部分股权的企业，它们在经济中担当着稳定和发展的角色。
在中国，这些企业通常承担着国家的重要经济任务，如能源、交通、电信等领域。
在控股企业管理中，组织架构起着至关重要的作用，它决定了企业的运营模式和决策层面。
二、组织结构分析国有控股企业的组织结构通常呈现出集中型管理的特点。
在这种结构下，高级管理层对于企业决策和战略的制定具有重要影响。
一般来说，这些企业的组织结构分为顶级管理层、业务板块以及各级子公司。
顶级管理层主要由企业的董事会和高级管理层组成。
董事会是企业的最高决策机构，其中包括监事会、董事长和董事等。
高级管理层是指企业的总经理和副总经理等，他们负责具体的决策执行和企业战略的制定。
在业务板块层面，国有控股企业通常会划分为不同的业务线，如能源板块、交通板块等，每个业务板块对应一个部门，各自独立运营。
这种划分方式有助于降低企业内部的层级，提高运营效率。
各级子公司是国有控股企业的重要组成部分。
通常情况下，子公司承担着企业业务的具体运营，并与总部保持紧密联系。
子公司的组织结构与总部相对简单，更加灵活，因为他们的主要任务是根据总部的要求完成各项业务。
三、特点和优势国有控股企业的组织架构具有以下特点和优势。
首先，集中式管理使国有控股企业更加高效。
由于企业的决策和资源都由顶级管理层进行统一管理，使得企业能够更加高效地实施决策并快速响应市场变化。
其次，明确的业务板块有利于分工和专业化。
通过将业务划分为不同的板块，可以使得各个业务线更好地专注于自己的领域，提高业务运营水平和专业化程度。
此外，各级子公司的灵活性和执行力也是国有控股企业组织架构的优势之一。
子公司作为总部下属的运营单位，可以更快地适应市场需求并灵活应对各种挑战。
各类公司的组织架构
各类公司的组织架构一、公司概况各类公司有着不同的组织架构，它们在公司规模、业务范围和经营目标等方面存在差异。
组织架构是为了满足公司业务需求而设立的，其目的是提高管理效率、优化资源配置、提升企业竞争力。
二、组织架构概述组织架构是指企业组织内部各个组成部分之间的相互关系，包括部门设置、职责划分、管理层次和职位体系等。
通过合理的组织架构，企业可以实现高效的管理和运营，提高企业的竞争力和盈利能力。
三、组织结构图组织结构图是展示企业组织内部各部门和职位之间关系的图表。
它通过不同的符号和图形来描述企业组织结构的各个层级，以及各个部门之间的从属关系和协作关系。
四、部门设置与职能部门设置是根据企业业务需求和组织架构，将员工分成不同的团队或小组，以便更好地完成各项工作任务。
不同部门具有不同的职能，各部门之间的协同合作能够保证企业的正常运转。
五、管理层与决策机制企业管理层是指在企业组织结构中承担管理职责的人员，如经理、主管等。
管理层负责制定企业的战略规划、组织实施各项工作、监督运营情况等。
决策机制则是企业管理层在面对问题或机遇时，所采取的决策方式和流程。
六、员工规模与职位体系员工规模是指企业员工的数量和规模大小。
职位体系则是根据企业业务需求和工作性质，设立的不同职位层级和职位名称。
员工规模和职位体系是衡量企业规模和实力的重要指标。
七、企业文化与价值观企业文化是指企业在长期发展过程中形成的独特价值观、信仰、行为准则等。
价值观是企业文化的核心，它影响着员工的思想和行为，对于企业的稳定发展和创新具有重要意义。
八、组织架构的调整与优化随着企业业务的发展和市场环境的变化，企业的组织架构也需要不断调整和优化。
这包括重新设计组织结构图、调整部门设置和职能、优化管理层级和职位体系等。
通过调整和优化组织架构，可以提高企业的适应性和竞争力。
九、业绩评估与激励机制业绩评估是对员工工作表现和业绩进行考核和评价的过程，其目的是激励员工提高工作效率和质量。
公司组织架构方案
公司组织架构方案一、引言组织架构是公司内部管理的重要组成部分，通过合理地组织企业内部力量和资源，能够有效地实现公司的战略目标。
本文将详细介绍公司的组织架构方案，包括组织结构、职责分工、工作流程以及沟通通道等方面的内容，并逐步解释实施的步骤和策略。
二、组织结构公司的组织结构是整个组织架构方案的基础，它直接关系到各部门之间的协作和协调能力。
根据公司的业务特点和规模，建议采用扁平化的组织结构。
主要部门包括：1. 总裁办公室：负责公司整体的决策制定、战略规划和资源管理，监督公司各个部门的工作情况。
2. 综合管理部门：负责人力资源、财务、行政管理等工作，保障公司的日常运营。
3. 销售与市场部门：负责市场调研、销售业务和客户关系管理，推动公司产品和服务的销售。
4. 研发部门：负责公司的研发工作，包括产品设计、技术研究和创新。
5. 生产部门：负责产品制造、供应链管理和质量控制，确保产品的生产效率和品质。
6. 客户服务部门：负责售后服务、客户投诉处理和客户关怀工作，提供优质的客户服务体验。
三、职责分工为了实现组织架构的有效运作，公司需要明确各个部门和岗位的职责分工。
以下是具体的职责分工方案：1. 总裁办公室职责：- 制定公司的战略规划和发展目标；- 监督各部门的工作情况，确保工作的顺利进行；- 报告公司的运营状况和重要决策给董事会。
2. 综合管理部门职责：- 管理公司的人力资源，包括招聘、培训和绩效管理等；- 负责公司的财务管理和预算控制；- 组织和协调公司的行政管理工作。
3. 销售与市场部门职责：- 进行市场调研和竞争分析，制定营销策略；- 开展销售活动，促进公司产品和服务的销售；- 维护客户关系，提供优质的售前和售后服务。
4. 研发部门职责：- 进行产品设计和技术研究，提出创新建议；- 开展产品试制和测试，确保产品质量；- 提供技术支持和培训，解决技术问题。
5. 生产部门职责：- 规划和组织生产任务，保证产品的按时交付；- 管理供应链，确保原材料和零部件的及时供应；- 进行质量控制，确保产品符合标准。
海尔集团组织结构分析
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测 评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予 了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实 践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程 中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的 身份有计划有目标地展开工作。
海尔集团
空调电子 本部
冷柜电热 本部
培训部
洗衣机 本部
财务部
冰冰箱箱电电工工 本本部部
生物工程 发展部
开发部
综合部
金融 发展部
工装 发展部
党群部
财务部
冰箱事业部
海外冰箱 事业部
小家电 事业部
餐饮事业部
销售公司
制造部
综合、党群部
技术部
质量部
综
财
营
合
务
销
办
部
部
海尔集团的组织结构为事业部制， 这种组织结构形式最突出的特点 是“集中决策，分散经营”
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业 部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一 个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时 集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中 心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系;产品本部和事业部 是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政 隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次:集团总部是投 资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是 成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。人力资源管理部门的发展 Nhomakorabea化及特点
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集团公司的组织结构种类分析
集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构
u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构
这种组织结构的优点是：
①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物;
②职责清楚，办事效率高;
③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。
这种组织结构的缺点是：
①等级分明，层次过多，决策过程缓慢;
②各职能部门以自我为中心，协调困难;
③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥;
④机构臃肿，官僚主义严重。
尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。
目前，我国企业中多采用了这一形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。
但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、
各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉h型结构：过分分权的组织架构
h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。
历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图
h型结构：过分分权的组织架构
这种组织结构的优点是：
①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构;
②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性;
③对分散企业的经营风险积极意义。
这种结构的缺点是：
①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻;
②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员;
③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本;
④母公司的投资协调比较困难。
尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡
形式。
因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。
⒊m型结构：集权与分权有机结合的组织架构
m型结构也称为事业部制或多部门结构，是u型结构和h型结构两种结构的进一步演化。
在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。
各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下图
m型结构：集权与分权有机结合的组织架构
这种结构的优点是：
①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。
在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合;
②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触;
③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。
这组织结构的缺点是：
①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调;
②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理方
法及生产技术交流。
③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。
尽管m型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。
因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。
组织结构的四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
集团公司的特征描述法律特征
1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。
2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。
3、是混合型控股公司。
除对子公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。
4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
6、会计制度：(1)母公司必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表;(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握;(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。
7、管理关系。
在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。
它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。
一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。
集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。
因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。
其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控
制。
母公司对子公司：(1)制定统一的发展战略和长期规划;(2)生产能力的扩大或开拓新经营领域;(3)产权转让和兼并其他公司;(4)子公司董事长和董事的选派。
8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。
[1]
本质特征
(l)集团公司的本质特征是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。
集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。
集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。
(2)集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。
从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。
其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业;关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。
总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。
(3)集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。
包括：拥有全部产权关系的全资子公司(母公司持有100%的股份，也称分公司);拥有一半股权以上的控股子公司(母公司持有51-99%的股份);持有一定比例的参股关联企业(持股25-50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。
这里它就不一定能称母公司了)。
通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。
(4)集团公司在产权关系上比较清晰。
集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。