企业管理第三章计划与决策分析
第三章 计划《管理学基础》PPT课件
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学3决策与计划解析
关于计划的误解
误解一：不准确的计划是 在浪费管理当局的时间
最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身 就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要 干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具 有价值。
关于计划的误解
误解二：计划可以消除变化
计划不能消除变化，无论管理当局如何计划， 变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预 测变化和制定最有效的应变措施。
课后有关讨论：
*当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ *你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ *你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？
（三）决策方法
2.定量决策法
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分析法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
A方案期望值最大，故选为决策方案
二、计划
（一）计划含义
通过科学的预测，根据内外部条件，提出在未来一定时期 内要达到的目标以及实现目标的途径
计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。
计划涉及的问题：5W1H
What 做什么 （What to do it) ? Why 为什么做 (Why to do it) ? When 何时做 (When to do it) ? Where 何地做 (Where to do it) ? who 谁去做 (Who to do it) ? How 怎么做 (How to do it) ?
明智之举，还是卤莽行为？
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
企业管理中的决策分析方法
企业管理中的决策分析方法1. 概述在日常的企业管理中，决策是一项重要的任务。
无论是制定营销策略、人力资源管理、生产计划还是财务决策，决策都会对企业的发展和业绩产生重大影响。
而为了做出明智的决策，企业需要借助决策分析方法，从各个角度综合考虑因素，降低决策风险，提高决策质量。
2. 时间价值分析在企业管理中，时间价值分析是一种常用的决策分析方法。
简而言之，时间价值分析指的是将不同时期的收益或成本进行对比，以确定长远利益最大化的决策。
例如，在制定投资计划时，企业需要考虑不同项目的现金流量以及投资回报率。
通过将未来现金流折现到现值来进行比较，企业可以更准确地评估各项投资的优劣。
3. 策略分析法企业管理中的决策分析还可以借助策略分析法来帮助管理者理解环境和市场的变化，并在此基础上制定相应的战略。
策略分析法包括SWOT分析、五力模型、价值链等，这些方法有助于管理者对企业内外环境进行全面分析。
在市场竞争激烈的现代经济中，企业需要通过综合分析市场、竞争者和自身实力，制定战略方向，并加以实施，才能在变革中立于不败之地。
4. 敏感性分析敏感性分析是一种通过改变决策中的关键因素来评估决策结果的方法。
企业面临的决策往往在很多不确定因素的影响下进行，这些因素可能涉及市场变化、竞争对手行动、政策调整等等。
敏感性分析可以通过对关键因素进行变动和模拟，测试决策结果的稳健性和脆弱性，从而提供决策策略的参考和调整方向。
5. 决策树分析决策树分析是一种将不同选择和可能的结果以树状结构呈现的决策分析方法。
通过将决策与可能的结果进行横向和纵向的排列组合，决策树能够清晰地展现各种选择之间的关系和可能的结果。
企业可以利用决策树分析法，根据不同情景和概率计算，对不同决策选项进行评估，选择最佳方案。
6. 数据分析在企业管理中，数据分析是一项重要的决策支持工具。
通过对企业内部和外部数据的收集、整理和分析，企业可以获得大量有价值的信息，并基于这些信息做出决策。
管理学第三章第一节 决策及其任务
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只 有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
个体层面
三、决策的功能与任务
（二）决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化，并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素 5. 不确定情境
这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策 者组成的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和 活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
2. 决策制度
பைடு நூலகம்
第三章 决策与决策方法
1.决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的原则和依据
原则——满意度原则 依据——信息
适量 信息 过量 信息 错误 信息
3.决策理论
古典决策理论
行为决策理论
3.决策理论（1）
古典决策理论
完全理性的经济人 决策原则：最优原则 完全理性假设的要点：
决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的 有效执行； 决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大 的经济效益。
（4）经营单位组合法——波士顿矩阵
市场占有率
问号question 明星 star
市 场 增 长 率
瘦狗 dog
金牛 cash caw
2.定量决策方法
定量决策方法又称为决策的“硬技术”， 它是一种依靠数学方法，利用数学模型和 计算机等现代化管理手段进行定量分析， 作出决策的技术。
定量决策方法（1）
定性决策方法（1）
（1）头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 原则：
鼓励自由思考，标新立异 严禁评论，不批评或反驳他人的设想 对所有与会者提出的所有设想均进行记录 利用别人的想法来激励自己的灵感 不准私下交谈
定性决策方法（2）
（2）名义小组技术
பைடு நூலகம்
1.识别问题 一 2.确定目标
4.筛选方案 三
选择 阶段
设计 阶段
二 3.拟定方案
信息阶段（1）
第一步：识别问题
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸 裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
企业管理中的决策分析方法与技巧
企业管理中的决策分析方法与技巧在当今快节奏的商业环境中，企业管理者需要做出一系列关键决策来推动公司发展。
然而，这些决策往往涉及到各种不确定性和复杂性的因素，使得决策变得更加困难。
因此，决策分析方法与技巧的运用就显得尤为重要。
本文将探讨几种常用的决策分析方法与技巧，并为企业管理者提供一些建议。
一、决策树决策树是一种通过可视化分析数据和结构来做出决策的方法。
它将问题分解为一系列决策节点和可能的结果，从而帮助管理者理清问题的关键因素。
决策树可以在信息有限的情况下，有效地帮助企业管理者做出决策。
例如，在市场营销中，决策树可以帮助判断哪种战略最有可能带来最大利润。
然而，决策树也需要慎重使用，因为它忽略了一些因素的相互关联性和可能的未知因素。
二、成本效益分析成本效益分析是一种决策分析工具，通过比较项目的成本与效益来评估项目的可行性。
它适用于各种决策情境，如新产品开发、投资项目等。
成本效益分析通过定量化和比较不同选项的成本和收益，帮助管理者选择最佳的方案。
然而，在使用成本效益分析时，必须注意估计成本和效益的准确性，以及长期和短期影响的权衡。
三、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，帮助企业管理者评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
通过对内部和外部环境的分析，SWOT分析可以提供有关竞争优势和市场前景的关键信息。
使用SWOT分析，管理者可以制定战略目标，并做出相应决策。
然而，SWOT分析仅仅是一个起点，管理者还需要结合其他工具和信息来完善决策。
四、风险分析风险分析是企业管理中不可或缺的一部分。
它帮助管理者识别、评估和处理可能的风险和机会。
风险分析包括定量和定性方法。
定量方法通过使用概率和统计模型来评估风险的概率和影响。
定性方法则基于专家判断和经验来评估风险。
在决策中，管理者应该全面考虑潜在风险，并制定相应的风险管理策略。
五、决策模型决策模型是一种通过建立数学或逻辑模型来支持决策的方法。
决策模型可以帮助管理者分析问题的关键因素，并评估各种决策选项的影响。
第三章：计划与决策经典案例
案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。
今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。
二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。
企业管理中的决策分析与决策支持系统
企业管理中的决策分析与决策支持系统随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业管理者面临着越来越复杂和困难的决策任务。
为了更好地应对这些挑战，决策分析和决策支持系统成为了企业管理的重要工具。
决策分析是指通过收集、整理和分析相关数据，评估不同决策方案的优缺点，以便为管理者提供决策参考。
决策分析的过程通常包括问题定义、信息收集、建模分析、方案评估和决策实施等环节。
通过决策分析，企业管理者可以更加理性地做出决策，降低决策风险。
在决策分析中，决策支持系统（DSS）发挥着关键作用。
DSS是一种利用现代信息技术和决策科学方法相结合的计算机系统，旨在为决策者提供支持和辅助。
DSS能够对大量的数据进行分析和处理，并通过模型和算法提供决策的参考信息。
与传统的决策方式相比，DSS具有快速、准确和全面的特点，能够帮助企业管理者做出更加科学和有效的决策。
决策分析和DSS广泛应用于各个领域的企业管理中。
比如，在市场营销决策中，管理者可以通过分析市场数据和消费者行为，评估不同的营销策略的效果，以便选择最佳的市场推广方案。
在供应链管理中，企业可以利用DSS对供应链的各个环节进行优化和调度，实现物流成本的最小化和供应效率的最大化。
在项目管理中，决策分析可以帮助管理者制定合理的项目计划和资源分配方案，提高项目的成功率和效益。
然而，决策分析和DSS也存在一些挑战和问题。
首先，决策分析需要高质量的数据支持，然而在实践中，企业往往面临着数据不完整、不准确和不可靠的问题，这给决策分析带来了困难。
其次，决策分析和DSS依赖于模型和算法的选择和应用，而这些模型和算法的准确性和有效性对决策结果有着重要影响。
此外，决策分析需要管理者具备一定的专业知识和技能，以便正确地理解和应用分析结果。
为了更好地发挥决策分析和DSS在企业管理中的作用，有几个建议值得注意。
首先，企业应该加强对数据的管理和分析能力的培养，提高数据的质量和可靠性。
其次，企业应该不断更新和改进决策模型和算法，以适应快速变化的商业环境。
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工 作 的 前 提 条 件
供 选 择 的 方 案
供 选 择 的 方 案
辅制 助预 计算 划
• 您想进入餐饮行业吗？ • 如果您想，能否编制一个计划？ • 回想一下，计划工作的第一步是什么？
• 餐饮行业还有好的机会吗？
ADD YOU TITLE
请同学们依据计划编制 程序编制出一个粗略的 快餐盒饭企业的计划
• 1）适用性 用于编制和调整长期计划的一种十分有效
的方法。 • 2）基本思路
采用“近具体、远概略”的方法，在每次 编制和修订计划时，要根据前期计划执行情 况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸 一段时间，使计划不断向前滚动。
滚动计划法
• 这是用来编制和调整长期计划的一种有效方法，有助于短、
中、长期计划的衔接和协长调。计根划据实，情进短行安逐步排调整。；
内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
二、计划的层次体系
抽象 具体
To make doing business easy! 让天下没有难做的生意
在2018年公司创立100周年时，成为电子 产业No.1的环境革新企业（时间性）
总计划：全球化战略
书面或潜在的用以指导决策的模式，相对自由
体现了时间顺序的行动指南，不自由
没有时间顺序，零散，不自由
8
第二节 计划编制
任何计划工作，其工作步骤都是 相同的，依次包括如下内容：估量 机会，制定目标；确定计划工作的 前提条件；拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案；制定辅助计 划；通过预算使计划数字化。
一 计划的编制程序
估制
确 定 计 划
拟 定 可
评 价 可
制 定编
量定 机目 会标
网络计划技术
4。一个完整的网络图必须有，也只能有一个起和 一个终点。
5。每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭 线首尾都应有一结点。不能从一箭线中间引出另一箭线。
B
2
4D62 B1 3 NhomakorabeaB2 5
经过精心策划的、长期的计划，使松下公 司成为世界消费电子行业的巨人，实际上， 公司已经制定了250年的规划。
松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的 企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之 机。
松下公司的成功说明了什么呢？
它说明了一个广泛的计划如何促成一个 公司巨人的创建。
一、计划的含义
计划具有两重含义， 其一 是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条 件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以 及实现目标的方案途径。 其二 是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的 组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期
2004年 具体
2005年
近具体，远概略。 2006年
2007年
2008年
较细
较粗
实施计划
预定未来计划
本年实际 完成情况
对比实际与 计划差异
计划修正因素 差异原因分析 客观情况变化 经营方针变化
2005年 具体
实施计划
2006年
2007年
2008年
2009年
较细
较粗
预定未来计划
2、网络计划法
1）概念
3）网络图的构成 （双代号网络图）
网络图由工作、节点和线路组成。
网络计划法
（一）工作（过程、工序、活动）
1．概念：指可以独立存在，需要消耗一定时间和资源，能够定 以名称的活动；或只表示某些活动之间的相互依赖、相互 制约的关系，而不需要消耗时间、空间和资源的活动。
1. 2. 工作的表示方法：
2. ⑴实工作：它是由两个带有编号的圆圈和一个箭杆组成。
i 工作名称 j 持续时间
i ⑵虚工作：
0
j
网络计划法
（二）节点
1．概念：指网络图的箭杆进入或引出处带有编号的圆圈。它表示
其前面若干项工作的结束或表示其后面若干项工作的开始。
2．特点：⑴它不消耗时间和资源；
⑵它标志着工作的结束或开始的瞬间；
⑶两个节点编号表示一项工作。
i-j工作的
j-k工作的
i
j 结束节点
k 结束节点
i-j工作的 开始节点
j-k工作的 开始节点
i
前导工作 （紧前工作）
后续工作 （紧后工作）
网络计划法
（三）线路
1．概念：指网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列 箭线与节点，最后到达终点节点的通路。
A
2
D
4
H
1
9
3
G 6
C 3
1
6
B
3
2
F 1
I
5
7
网络计划技术
（4）网络图的绘制
松下电器公司是松下幸之助第二次世界大 战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电 子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50 年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市 场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡 特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。
在20年的时间里，将他的美国竞争对手从 25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对 手不是破产就是被外国同行所兼并。1990年 11月，又斥资60多亿美元买下了环球制片公 司（MCA）。
第三章 计划与决策
第一节 计划概述
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，美国无线电 公司(RCA) 、通用电气公 司(GE)和齐尼思公司 （Zenith）等统治着美国 的电视机市场。
松下电器工业公司的故事
如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了， 取而代之的是日本松下电器工业公司的 Panasonic和Quasar等牌号的电视机。
是一种以网络图形来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互 制约的关系；分析其内在规律，寻求其最优方案的计划管理技术。
2）基本思路
该方法是从大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发 展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方 案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协 调、监督和控制。
制定目标——一年内获取武汉市10%市场份额
确定计划工作的前提条件——人、财、物、
信息、技术、时间
拟定可供选择的方案——连锁模式OR工厂加配送
评价可供选择的方案——选择工厂加配送
制定辅助计划——采购计划、培训计划、财务
计划、生产计划-----
编制预算——将计划数字化
二、计划制定方法
• 1、滚动计划法
（一）绘制的原则
1 箭线一般指向右边，不允许出现循环。
2 箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编
号（i）。活动可用两编号表示，例如：3
4
就可表示为活动[ 3 — 4 ]。
编号可以不连续编。
3 两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。 进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结 点直接连接该结点的箭线只能有一条。