产品团队管理的思考
做了哪些管理动作或对团队的管理思考
做了哪些管理动作或对团队的管理思考在进行团队管理时，领导者需要采取一系列的管理动作和思考，以确保团队的高效运作和成员的发展。
本文将探讨领导者在团队管理中所做的一些重要管理动作和对团队的管理思考。
一、设定明确的目标和方向作为领导者，首先需要设定明确的团队目标和方向。
这包括确定团队的使命和愿景，并将其传达给团队成员。
明确的目标和方向可以帮助团队成员明确工作重点，提高工作效率，同时也能增强团队凝聚力和归属感。
二、制定合理的工作计划和分配任务在团队管理中，领导者需要制定合理的工作计划和分配任务。
通过合理的工作计划，领导者可以合理安排团队成员的工作时间和工作内容，确保工作的顺利进行。
同时，领导者还需要根据成员的能力和兴趣，将任务分配给合适的成员，以充分发挥每个成员的优势。
三、激励和激发团队成员的潜力作为领导者，激励和激发团队成员的潜力是非常重要的管理动作。
领导者可以通过赞扬和奖励来激励团队成员，提高他们的工作积极性和主动性。
此外，领导者还可以提供培训和发展机会，帮助团队成员提升自己的能力和技能，从而激发他们的潜力。
四、建立良好的沟通机制在团队管理中，良好的沟通机制是非常关键的。
领导者需要与团队成员保持良好的沟通，及时了解他们的工作进展和问题，提供必要的支持和帮助。
同时，领导者还应鼓励团队成员之间的沟通和合作，促进信息的流动和知识的共享。
五、解决冲突和问题在团队管理中，领导者需要及时解决团队中出现的冲突和问题。
领导者可以采用多种方法来解决冲突，例如组织团队成员进行沟通和协商，寻求共识和妥协。
同时，领导者还需要对团队成员的问题给予关注和支持，帮助他们解决困难，保持团队的稳定和和谐。
六、持续学习和改进团队管理是一个不断学习和改进的过程。
作为领导者，需要不断反思和总结自己的管理经验，及时调整管理策略和方法。
同时，领导者还应鼓励团队成员的学习和成长，提供必要的培训和发展机会，以提高团队整体的素质和能力。
团队管理是一项复杂而重要的工作。
《金字塔原理》在团队管理问题中的思考和解决方法
《金字塔原理》在团队管理问题中的思考
和解决方法
金字塔原理在团队管理问题中的思考和解决方法
背景
随着团队规模的扩大和工作的复杂度增加，如何有效地管理团
队成为了组织和企业必须关注和解决的问题。
在这个过程中，管理
者需要不断研究和应用各种管理理论和方法，以提高团队管理的效
率和效果。
其中，《金字塔原理》这本经典的管理书籍，为团队管
理者提供了很多思考和解决问题的方法。
金字塔原理的思想和应用
《金字塔原理》一书中的主要思想是“逻辑思考”，即通过清晰、结构化和有条理的表达方式，使得我们的思路和决策更加清晰和有效。
在团队管理方面，逻辑思考可以指导我们如何合理分配工作任务，如何评估团队成员的贡献以及如何有效执行管理决策。
在具体实践中，我们可以运用金字塔原理的思想和方法解决一些团队管理的问题，例如：
- 如何分配任务：采用金字塔结构的思想，将任务分解为多个小任务，并按照重要性和紧急性进行排序和分配。
- 如何评估团队成员的贡献：采用基于事实的分析法，使用金字塔结构对团队成员的工作表现进行系统性分析和评估。
- 如何进行管理决策：采用“因果关系图”和“漏斗法”，分析问题的本质，找出关键原因，并根据原因制定针对性的管理方案。
总结
在团队管理中，运用金字塔原理的思想和方法，可以帮助管理者更好地理解和解决问题，提高管理决策的准确性和效率。
当然，要想真正做到这一点，除了掌握金字塔原理的基本概念之外，还需要在实践过程中不断总结经验，不断完善自己的管理思维和技能，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
产品团队管理
产品团队管理产品团队管理是指对产品团队进行有效组织和协调，以实现高效的产品开发和交付。
在如今竞争激烈的市场环境下，一个高效的产品团队管理至关重要。
本文将从团队组建、沟通与协作、目标设定与追踪以及团队文化等方面探讨产品团队管理的重要性及相关策略。
团队组建是产品团队管理的首要任务。
一个优秀的产品团队需要具备多样化的技能和能力，以应对不同的产品需求和挑战。
团队成员的招聘和选拔应注重个人技能和团队协作能力的综合评估。
同时，团队的规模也应根据项目需求和团队成员间的协作效率进行调整。
一个过大或过小的团队都会影响到团队的工作效率和质量。
沟通与协作是产品团队管理的核心。
团队成员之间的良好沟通与协作能够促进信息的流动和问题的解决。
团队应建立起顺畅的沟通渠道，包括定期的团队会议、日常的沟通工具和项目管理工具等。
同时，团队成员间也要建立起互信和尊重的关系，鼓励积极的交流和讨论，以促进团队合作和创新。
此外，团队领导者应提供明确的工作指导和反馈，帮助团队成员解决问题和提高工作效率。
目标设定与追踪是产品团队管理的关键。
团队成员需要明确产品的目标和需求，并将其拆解为具体的任务和里程碑。
团队领导者应与团队成员共同制定可行的计划和时间表，并设定明确的绩效指标和目标。
同时，团队成员应持续跟踪和评估项目进展，及时调整工作计划和资源分配，以保证项目的按时交付和质量的达标。
团队文化是产品团队管理中的重要组成部分。
团队文化是指共同的价值观和行为准则，它对团队成员的行为和决策产生着重要的影响。
一个积极向上、创新和团结的团队文化能够激励团队成员发挥他们的潜力，并提高团队的工作效率和质量。
团队领导者应树立榜样，传递积极的价值观和行为准则，并鼓励团队成员共同参与决策和解决问题。
在产品团队管理中，除了上述要点外，还需要注重团队成员的培养和发展。
团队成员应不断学习和提升自己的技能和知识，以适应不断变化的市场需求和技术发展。
团队领导者应提供培训和发展机会，激励团队成员不断学习和创新。
产品团队的建设和人才培养的问题剖析
一、概述产品团队的建设和人才培养是每个企业都不可忽视的重要问题，而如何在这方面做好工作是一个需要深入探讨的话题。
在当前激烈的市场竞争环境下，一个优秀的产品团队和具备高水平的人才是企业取得成功的关键之一。
在本文中，将围绕产品团队的建设和人才培养展开深入分析。
二、产品团队建设的重要性1. 产品团队是企业推动产品研发、运营和推广的核心力量。
一个高效、专业的产品团队可以提高产品研发的效率，保证产品质量，甚至对产品创新起到至关重要的作用。
2. 产品团队具备强大的行业经验和专业知识，可以更好地把握市场动向，抢先竞争对手，使产品在市场上占据优势地位。
3. 优秀的产品团队可以提升企业的品牌形象，让用户对产品更加信赖和满意，从而提高用户黏性和忠诚度，为企业带来持续稳定的收益。
三、产品团队建设的关键要素1. 人才需求规划：根据企业的战略发展规划，合理预测并规划产品团队的人才需求，包括人数、专业能力、技术技能等方面。
2. 人才选拔与培养：建设优秀的产品团队首先要有优秀的人才，通过规范的选拔程序，挖掘人才潜能，同时要有系统的培训计划，不断提高团队成员的专业能力和综合素质。
3. 团队协作机制：建立团队成员间的合作机制和交流机制，营造良好的合作氛围，促进工作效率和成果的产出。
4. 激励机制：建立激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提高团队整体的凝聚力和战斗力。
四、人才培养的策略与方法1. 培养计划：制定详细的人才培养计划，包括岗位轮岗、技能培训、能力提升等方面，为每一位团队成员制定个性化的培养方案。
2. 多元化培养方式：采用多元化的培养方式，如内部培训、外部培训、导师制度等，使团队成员能够获取更丰富的知识和经验。
3. 实践结合培养：培训内容要与实际工作密切结合，让团队成员在实际工作中学以致用，不断提高工作能力。
4. 职业规划与晋升机制：建立良好的职业发展规划和晋升机制，让团队成员清晰明确自己的职业发展路径，增强个人发展动力。
IT项目管理中的团队建设思考
IT项目管理中的团队建设思考团队建设在IT项目管理中扮演着至关重要的角色。
一个团队的表现和成果往往取决于团队成员之间的合作程度、沟通效果和协同能力。
IT项目管理者需要认真思考团队建设的问题，从而提高项目的成功率和效益。
以下是一些团队建设的思考：1.明确项目目标和角色分工：在项目开始之前，项目管理者需要明确项目的目标和目标，以及每个成员在项目中的角色和职责。
这样可以避免混乱和冲突，并确保团队成员在项目中有明确的方向。
2.注重团队成员的培训和发展：在IT项目中，技能和知识的更新迅速。
项目管理者应该关注团队成员的培训和发展，有针对性地提供培训和学习机会，使团队成员能够不断学习和成长，为项目的成功做出更大的贡献。
3.建立积极的沟通环境：有效的沟通对于团队协作和项目的成功至关重要。
项目管理者应该建立一个积极的沟通环境，鼓励团队成员相互之间分享信息、交流想法和解决问题。
项目管理者也应该倾听团队成员的意见和建议，及时解决存在的问题和困难。
4.营造团队合作的氛围：团队成员之间的合作程度对项目的成功有着重要的影响。
项目管理者应该营造一个团队合作的氛围，鼓励团队成员相互之间合作、支持和协助。
项目管理者也应该处理团队内部的冲突和不和谐，确保团队成员能够和谐相处，并向着共同的目标努力。
5.激励和奖励团队成员：在IT项目中，团队成员的工作质量和效率对项目的成功起着决定性的作用。
项目管理者应该激励和奖励团队成员，鼓励他们不断创新、提高工作质量和效率，从而推动整个项目的进展和成功。
6.建立有效的团队管理机制：在IT项目中，团队建设需要有有效的管理机制来推动。
项目管理者应该建立适当的团队管理机制，包括定期的团队会议、工作评估和反馈机制等，从而及时监控项目的进展，解决存在的问题，保证项目按时按质完成。
产品部门管理思路和方法
产品部门管理思路和方法1. 设定明确的目标和战略：产品部门应该明确制定目标，并制定详细的战略和计划，以确保所有成员都朝着同一个方向努力。
2. 建立清晰的组织结构：产品部门需要建立一个合理的组织结构，确保各个职责和职能能够得到清晰定义，有效的沟通和协作。
3. 发挥领导力：领导者在产品部门中起着关键作用。
他们应该具备良好的领导力，能够激发团队成员的潜力，并提供正确的指导和支持。
4. 建立团队合作精神：产品部门需要鼓励和促进团队成员之间的紧密合作，以实现协同效应和更好的工作成果。
5. 引入创新思维：产品部门需要鼓励团队成员提出创新和改进的想法，以提高产品质量和用户体验。
6. 进行市场调研：产品部门应该积极进行市场调研，了解市场需求和竞争情况，以便制定更符合市场需求的产品策略。
7. 定期进行产品评估：产品部门需要定期评估产品的性能和市场反馈，以便及时调整和改进产品。
8. 建立有效的产品开发流程：产品部门需要建立一个规范和高效的产品开发流程，以确保产品按时交付且质量可靠。
9. 建立产品质量管理体系：产品部门应该建立严格的质量管理体系，确保产品符合相关标准和要求。
10. 引入用户参与：产品部门可以通过用户参与的方式，获得用户的反馈和意见，以便更好地改进产品。
11. 关注产品生命周期：产品部门需要全程关注产品的生命周期，包括产品的引进、成熟和退市，以便及时作出决策和调整。
12. 加强项目管理能力：产品部门需要提升项目管理和执行能力，确保项目按时完成并达到预期效果。
13. 建立合理的资源分配机制：产品部门需要合理分配和管理各种资源，包括人力、资金和设备等，以保证产品开发的顺利进行。
14. 定期举办团队会议：产品部门可以定期举办团队会议，让团队成员分享工作进展和经验，以促进团队之间的交流和学习。
15. 提供培训和发展机会：产品部门应该为团队成员提供培训和发展机会，以提高他们的专业能力和技术水平。
16. 设立明确的绩效评估标准：产品部门应该建立清晰的绩效评估标准，以评估团队成员的表现，并为其提供相应的激励和奖励。
管理思考范文
管理思考范文管理思考是一种重要的思维方式，它不仅仅是管理者的思维方式，更是一种组织和团队的思维方式。
管理思考是一种综合性的思考，它需要管理者全面的思考问题，从整体上把握问题的本质，找出问题的根源，然后采取有效的措施解决问题。
管理思考需要管理者具备系统性、战略性、创新性和全局观念，这样才能更好地应对复杂多变的管理环境和挑战。
首先，管理思考需要具备系统性。
管理者在处理问题时，不能只看到问题的表面现象，而是要从整体上把握问题，分析问题的各个方面，找出问题的内在联系和规律性。
只有全面系统地分析问题，才能找出问题的根源，从而制定出更加有效的解决方案。
比如，在组织管理中，管理者需要全面了解组织的各个方面，包括组织结构、人员配置、工作流程等，才能更好地把握组织的运行情况，找出问题所在，并采取相应的措施加以解决。
其次，管理思考需要具备战略性。
管理者在处理问题时，不能只看到眼前的利益，而是要从长远的战略高度出发，思考问题的发展趋势和未来走向。
只有具备战略性思维，才能更好地规划组织的发展方向，制定长远的发展目标，并采取相应的策略和措施。
比如，在市场营销中，管理者需要根据市场的发展趋势和竞争态势，制定出符合公司长远发展的营销策略，从而更好地把握市场机会，提升企业竞争力。
再次，管理思考需要具备创新性。
管理者在处理问题时，不能只囿于传统的思维模式，而是要敢于打破陈规，勇于创新，寻找新的解决问题的途径和方法。
只有具备创新性思维，才能更好地适应变化多端的管理环境，走出困境，实现突破。
比如，在产品研发中，管理者需要鼓励团队成员大胆创新，不断尝试新的技术和理念，从而推动产品不断升级，满足市场需求。
最后，管理思考需要具备全局观念。
管理者在处理问题时，不能只看到局部利益，而是要从整体出发，考虑各方面的利益，协调各方面的关系。
只有具备全局观念，才能更好地协调各种资源，促进各方面的合作，实现共赢。
比如，在团队管理中，管理者需要考虑到团队成员的个人发展需求，组织的整体利益，以及外部环境的变化，从而更好地调动团队成员的积极性，提升团队的凝聚力和执行力。
软件开发团队管理经验分享
软件开发团队管理经验分享在软件开发领域，拥有一支高效的开发团队是取得成功的关键。
然而，要想管理好软件开发团队，并确保项目按时交付、质量可控，却是一项具有挑战性的任务。
本文将分享一些我在软件开发团队管理方面的经验，并提供一些建议供读者参考。
一、明确目标和角色分工在开始项目之前，团队领导应确立明确的目标并制定详细的工作计划。
这包括明确定义项目的范围、时间和资源限制，以及分配具体的角色和责任。
一个清晰的目标和角色分工有助于保持团队成员的工作动力，同时也能提供更好的举措来应对风险和问题。
二、注重团队沟通和协作良好的沟通和协作是团队管理的关键要素。
团队领导应鼓励团队成员积极参与讨论，并提供一个开放、透明的沟通环境。
定期的会议、沟通工具的使用和信息共享能够促进团队协作，确保团队成员始终保持对项目的整体了解。
三、制定明确的开发流程和规范一个良好的开发流程和规范对于提高团队的协同效率和代码质量至关重要。
团队领导应带领团队建立一套适合项目的开发流程，并确保每个团队成员了解和遵守。
例如，可以制定代码评审和测试策略，建立文档和变更管理规范等，以确保开发过程的顺利进行。
四、激励团队成员并培养技能激励是团队管理的关键一环，它可以激发团队成员的积极性和创造力。
团队领导应鼓励和表扬团队成员的优秀工作，同时提供机会和资源来培训和提升团队成员的技能。
持续的学习和提升可以提高团队整体的技术水平，进一步推动项目的成功。
五、处理冲突和团队问题在团队管理过程中，难免会遇到一些冲突和问题，这需要团队领导具备解决问题的能力和经验。
处理冲突需要有耐心和公正的态度，并寻求多方面的意见和解决方案。
团队领导应及时采取措施解决问题，保持团队对工作的专注度和积极性。
六、持续改进和反思团队管理并不是一次性的任务，而是一个持续改进的过程。
团队领导应鼓励团队成员参与持续的改进和反思，包括项目中的成功和失败经验。
通过总结经验教训，团队能够不断提高自身的管理能力和工作质量，进而实现更好的项目结果。
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担任产品Leader算来也有1年半了，边走边学，磕磕碰碰，也有了一些感悟和体会，特别是昨天的战略管理大会上，听领导和专家们谈到关于团队发展的一些问题，我想是自己也应该是回顾与思考一下，做一个简单的沉淀与总结。
1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整;我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来;这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;比如，在部署某工作时：第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准;第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助;第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异;对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;对于有经验者，只需要将一个大致思路;对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望;“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;做对事的同时，培养核心能力，有以下意义：1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要; 之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。
每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要保持一个忧患意识;记得07年的某次例会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现危机，行业人才过剩;国家大环境经济出问题等;对我们有指导意义的是，自己在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行人，自己强到哪里都可以找到工作;2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;3) 真正地做到“以人为本”。
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级;我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门;这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多业绩;落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果;二是看个人能力的提高;不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重; 如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S; 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人;2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新;在我们团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.比如，经过我们一起讨论，根据我们所处的阶段，提炼了四个关键词：激情，学习，分享，执行力;作为我们当前的完善方向;每一个团队成员，都应该在这几个方面做好，体现出我们团队的整体风貌;3 结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳;提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情;有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感;可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险;案例：比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战; 并不是说这种方法不好，而是应该适可而止;最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强;虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋;再比如，BU内的产品经理搞了一轮又一轮，这些只是帮助大家建立初步的意识;真实地提升，还是要结合在具体工作中，严格按高水平产品经理的要求，规范的写文档，不断的磨练;没写过详细的产品需求文档，怎么证明自己是一个成功产品经理呢?另外，合理的授权，也做好整体的监控;一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备;4. 为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价;亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法;听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队;说明失败的教训对每个人都很关键;有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担;案例：前段时间，某同事做的推荐好友的产品流程，我对那个推荐码的方案持反对意见，并感觉肯定会失败;但其本人坚持，无法轻易说服;本来，我有权利直接下命令干预，不过我考虑一下还是妥协了，让他去尝试，一方面碰了壁对其有利，其次，这个尝试的成本我认为可以承受。
后来，他再次做了一个用户调查确认，说明这个方案还是不可行的，最终放弃;通过这类事情，就是告诉大家，允许失败，失败是学习总结的好机会，但对于低级错误和重复的失败，那可能是工作责任心和态度问题导致的，就另当别论了。
5 以身作则，对自己高要求，对下属多宽容;首先，作为产品Leader，自己能力要很强;培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业;自己有一桶水，才能给别人一杯;不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求;我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师;现在来看，亲自从市场调查到写详细需求文档开始经历过一些产品项目，并通过一些行业交流和学习，也有一些收获;再比如，艾瑞邀我开了个专家专栏，写一些行业和产品分析的文字，加强行业内部的交流和影响力，我认为这也是一个很好的交流机会;可以和一些同行公司的高管，行业周刊的编辑，做一些交流，向他们学习，来不断提高商业视野;严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力;一开始这个我的确并没有很重视，也是后来在某一次PDI的过程中，员工提出来，说我有完美主义倾向，我一开始还有些奇怪，我穿的很破很没有品味，玩杀人游戏也思路混乱，怎么会呢? 后来我也冷静反思，是不是自己不小心给大家传递了很大压力?这次P3职业等面试，领导也指出对我的这个问题的顾虑，好在，我之前已经在提醒和告诫自己了;对下属多宽容，避免不经意的传递压力;我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。
我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献; 但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
6. 加强团队的流程沉淀与建设;一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展;团队内部流程的沉淀与强化执行很关键;一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展;在这个方面，也是在慢慢的加强;比如我们的沟通体系的逐步成熟;每周二产品虾粥会，讨论发散的产品话题，是我们的特色，已经有了一些影响力，一些外部门的同事也加入进来;每周四的工作，强化执行力和业绩结果;每个月的10号，大家整理输出月度产品运营报告，在月会上Revew;每个季度也进行Review; 每天早上RTX讨论分享昨日的关键数据等;这些执行的都是不错的;另一个方面是文档化，文档保证交流与传承;我们每个产品文档都要不断地优化与专业;我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条;我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善;7. 发现与培养人才，加强梯队建设公司有个导向很好，就是Leader要注重对团队梯队及接班人的培养;首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养;我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位; 但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限;其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异;一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营;不可能每个人都很强，都做Leader吧;在选择方面，我们明确我们的价值观;比如强调学习能力好，发展意愿高;业绩突出;把有限的机会向跑得快的人倾斜;让他们更快速成长，然后再带动后面的人;一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的;我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队;每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到;如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了;另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的;8. 强化有效沟通，鼓励向上沟通;我看过一些关于沟通的书，有一些收获，也尝试应用到实践中;经常的做PD I还是很有必要的;有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通;经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下; 并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通;下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级;现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在BU前列;但这还远远不高，我们的产品经理需要更多的走到公司前面;向互联网，即通等优秀的产品团队学习和看齐;我也非常感谢团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才，正是有了大家的快速提高，能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为Leader，我才有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑产品战略及培养方法论，才可以沉淀一些知识，写下这段文字。