软件团队管理心得杂烩
公司软件管理中心个人工作总结7篇
公司软件管理中心个人工作总结7篇篇1自从加入公司以来，我已经在软件管理中心工作了一段时间，负责管理和协调公司软件资源的开发和维护。
在这个过程中，我积累了丰富的经验，也深刻认识到自己的职责和角色。
今天，我将对自己这段时间的工作进行总结，以便更好地了解自己的工作状态和进展。
一、工作背景与目标在软件管理中心，我的主要工作是管理和协调公司软件资源的开发和维护。
具体来说，我需要制定软件开发计划，分配任务，监控进度，确保质量，并解决开发过程中出现的问题。
同时，我还需要与公司其他部门进行沟通和协作，以确保软件项目能够顺利完成。
我的工作目标是提高公司软件开发的效率和质量，为公司创造更大的价值。
二、工作进展与成果在软件管理中心的工作中，我取得了一些显著的成果。
首先，我成功制定并实施了软件开发计划，明确了各项任务的目标和时间节点，确保了开发进度。
其次，我通过合理的任务分配和团队协作，提高了开发效率和质量。
同时，我还积极与公司其他部门进行沟通和协作，确保了软件项目的顺利进行。
然而，在工作中也遇到了一些挑战和问题。
例如，有时任务分配不够合理，导致某些团队成员承受较大压力；有时项目进度控制不够严格，导致项目延期等。
这些问题需要我在未来的工作中更加注重细节和规划，以提高工作效率和质量。
三、工作亮点与收获在软件管理中心的工作中，我认为自己的亮点和收获主要体现在以下几个方面：首先，我成功制定并实施了软件开发计划，明确了各项任务的目标和时间节点，确保了开发进度。
其次，我通过合理的任务分配和团队协作，提高了开发效率和质量。
同时，我还积极与公司其他部门进行沟通和协作，确保了软件项目的顺利进行。
这些亮点和收获不仅体现了我的工作能力和专业素养，也为公司的软件事业发展做出了积极贡献。
四、工作不足与反思在软件管理中心的工作中，我也意识到自己存在一些不足之处。
首先，有时我在任务分配和团队协作方面缺乏足够的细致和规划，导致某些团队成员承受较大压力或项目进度控制不够严格。
软件项目管理与团队协作的实践经验总结
软件项目管理与团队协作的实践经验总结软件项目管理和团队协作在现代的软件开发过程中扮演着至关重要的角色。
在过去的实践中，我积累了一些有价值的经验和教训。
以下是我对软件项目管理和团队协作的实践经验的总结：一、团队的构建和管理1. 清晰的目标和角色分配：在软件项目开始之前，团队成员应该明确项目的具体目标，并分配清晰的角色和责任。
这有助于团队成员从一开始就明确自己的职责，避免冲突和混乱。
2. 激励和奖励制度：为了保持团队成员的积极性和动力，需要建立激励和奖励制度。
这可以包括奖励优秀的工作表现、提供培训机会和职业发展计划等。
3. 沟通和反馈机制：及时、有效的沟通和反馈是团队协作成功的关键。
团队成员应该定期开会讨论项目进展、解决问题，并提供诚实和及时的反馈。
二、项目计划和管理1. 规范的项目计划：在项目开始之前，需要制定详细的项目计划。
这包括明确的里程碑、时间表、资源分配和预算。
这有助于保证项目按时、按预算完成。
2. 风险管理：在项目计划中，需要考虑各种可能的风险，并制定相应的风险处理计划。
这有助于降低风险对项目的影响，并及时应对潜在问题。
3. 项目进度和质量控制：在项目进行中，需要定期追踪项目进度和质量，并及时采取措施解决问题。
这可以通过使用项目管理工具和实施项目评审来实现。
三、团队协作和沟通1. 分工协作：在软件项目中，分工协作是非常重要的。
团队成员应该根据自己的专长和技能进行合理的分工，并密切合作完成各自的任务。
2. 合作工具的使用：现代的团队合作工具可以大大提高团队效率和沟通效果。
例如，使用在线协作平台和文件共享工具可以方便团队成员协同工作和共享资源。
3. 及时有效的沟通：团队成员应该保持及时有效的沟通。
这可以通过定期开会、使用即时通讯工具和进行日常交流来实现。
四、项目执行和控制1. 持续集成和测试：持续集成和测试是确保软件质量的重要手段。
团队成员应该积极参与持续集成和测试过程，及时发现和修复问题。
软件团队管理经验总结
软件团队管理经验总结作为软件团队管理者，我深刻认识到，成功的软件项目背后离不开优秀的软件团队，而优秀的软件团队建立的前提是有效的软件团队管理。
基于这个认识，我总结了以下软件团队管理经验。
一、明确目标和角色在软件团队管理中，首要的任务就是明确团队的目标和每个人的角色。
只有明确了工作目标和职责分工，才能让成员们心中有数，避免出现工作交叉或者重复，更好地提高工作效率。
同时，还要根据每个成员的能力和性格，明确他们的任务并且注重人性化管理，让每个成员在他们最擅长的领域展示自己的能力。
二、沟通是关键优秀的团队管理离不开有效的沟通。
建立良好的团队氛围和信任，可以鼓励成员交流和合作，使命定型和团队成员之间的支持和理解发挥重要作用。
在软件团队管理中，长期采取沟通交流能够及时解决团队中出现的问题，并能够提高工作效率和团队凝聚力。
三、晋升是激励在软件团队管理中，想要团队的每个成员保持积极性和高效性，必须采取一定的激励措施。
其中，晋升是最有效的激励措施之一。
根据每位成员的贡献和能力，及时为他们提供更高级别的职位，鼓励他们在工作中展现出自己的实力和领导能力。
四、培养团队默契优秀的软件团队需要建立良好的默契，为此，可以通过集体活动、心理培训等方式来促进团队的默契。
团队活动有助于提高成员们的交流和互动，从而建立默契和信任。
五、注重个人发展虽然团队的成功离不开每个成员的贡献，但是每个成员的发展同样也是至关重要的。
软件公司的未来和识别成功的员工之一的主要标准是技能和潜力，因此，团队管理应注重个人发展，为成员制定个性化的职业发展计划，在激励员关注团队的同时，也可以激发员工自我发展的积极性。
以上五点是我在软件团队管理实践中总结而来的经验，虽然没有一定的可行性，但适合自己的管理经验总结给自己带来很大的帮助。
正确的团队管理有助于加强团队的凝聚力和协作能力，有效地实现软件项目的目标，并可以在日常团队工作中激发团队成员的积极性和奋斗精神。
IT行业软件开发团队管理总结
IT行业软件开发团队管理总结内容总结简要在过去的几年里，我作为一名IT行业软件开发团队的负责人，积累了丰富的工作经验。
本文将结合我的工作经验，对IT行业软件开发团队管理进行总结，以期为同行参考和借鉴。
我的工作主要是在一个充满活力和创新精神的部门中进行。
我们部门致力于研发具有创新性和竞争力的软件产品，为用户优质的服务体验。
作为团队负责人，不仅要关注技术层面的挑战，还要关注团队管理和协作等方面的问题。
在团队管理方面，始终坚持“以人为本”的原则，注重团队成员的个人成长和团队整体素质的提升。
为了提高团队的工作效率，我引入了敏捷开发方法，通过迭代和循序渐进的方式，确保项目的高质量和高效率。
提倡开放式沟通和团队协作，鼓励团队成员相互学习、相互支持，以形成良好的团队氛围。
在案例研究方面，我带领团队完成了一个又一个具有挑战性的项目。
其中一个典型的案例是我们开发的一款智能移动应用。
该项目需要在短时间内完成，且功能要求复杂多样。
为了确保项目的顺利进行，我制定了详细的项目计划，并组织团队成员进行高效协作。
在项目实施过程中，我们充分发挥了团队的创意和凝聚力，最终成功完成了任务，赢得了客户的高度评价。
在数据分析方面，我关注团队各项指标的变化，以便及时调整管理策略。
通过分析团队成员的工作效率、代码质量、项目进度等数据，我能够发现潜在的问题，并采取相应的措施。
例如，当某个团队成员的工作效率下降时，我会与他进行沟通，了解原因，并必要的支持。
作为一名IT行业软件开发团队的负责人，深知团队管理的重要性。
通过不断总结经验，调整管理策略，我相信我们的团队能够在未来的工作中取得更好的成绩。
以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在过去的几年里，我一直在IT行业的软件开发领域工作，主要职责是管理一个充满活力的软件开发团队。
我们的团队由10名经验丰富的开发人员组成，他们分别负责前端、后端和全栈开发。
我作为团队负责人，不仅要关注技术层面的挑战，还要关注团队管理和协作等方面的问题。
软件项目团队管理技巧总结
软件项目团队管理技巧总结在软件开发领域，高效的团队管理是项目成功的关键之一。
一个优秀的软件项目团队需要具备良好的组织、沟通和领导能力，以确保项目能够按时交付、达到预期的质量标准。
本文将总结一些软件项目团队管理的重要技巧，帮助您提升团队管理能力。
1. 定义明确的目标和角色分工：在项目开始之前，明确项目的目标，并将其传达给团队成员。
每个成员应该清楚自己的角色和任务，并理解如何与其他人合作。
通过明确的目标和角色分工，可以提高工作效率和团队协作能力。
2. 建立良好的沟通机制：软件项目中的沟通是至关重要的。
团队成员应该定期开会，共享项目进展和重要信息。
此外，建立一个有效的沟通渠道，如在线团队协作工具或即时通信平台，可以促进信息交流和问题解决。
3. 激励和奖励团队成员：激励是提高团队成员工作动力的重要手段。
团队管理者应该认识到团队成员的努力和贡献，并给予及时的奖励和认可。
这可以是一份特别的表扬、晋升机会或额外的奖金。
通过激励和奖励，可以增强团队的凝聚力和积极性。
4. 提供适当的培训和发展机会：软件开发是不断演进的领域，团队成员需要不断学习和发展自己的技能。
管理者应该为团队成员提供适当的培训和发展机会，以提高他们的专业知识和技能水平。
这不仅有助于项目的成功，还能促进团队成员的职业发展。
5. 鼓励团队合作和知识共享：软件开发是一个合作的过程，团队成员之间应该相互合作、交流和共享知识。
管理者可以通过组织团队建设活动、定期知识分享会议等方式来鼓励团队合作和知识共享。
这有助于加强团队的合作能力和整体技术水平。
6. 管理项目风险：在软件项目中，风险管理是至关重要的。
团队管理者应该识别和评估项目中的风险，并制定相应的应对策略。
这包括制定风险预防计划、建立备用方案和进行定期风险评估。
通过有效的风险管理，可以减少项目失败的风险，并提高项目的成功率。
7. 建立良好的工作氛围：软件项目团队需要一个积极、健康的工作环境，以激发团队成员的创造力和工作热情。
带团队进行软件开发的管理经验分享
带团队进行软件开发的管理经验分享在现代的软件开发领域，团队管理是非常重要的一部分。
良好的团队管理可以为软件项目带来高效的开发和优质的产品，同时也可提高团队合作和员工士气。
而如何实施好团队管理，则需要具备一定的经验和技巧。
在这部分，我将分享一些我个人对带领团队进行软件开发管理的心得和想法。
1、建立合适的团队组织结构团队组织结构是团队管理的关键之一。
在团队组织结构上，我认为应该根据项目需求和团队成员技能水平来确定。
理想的团队应该具有一个明确的目标和绩效度量方法，并且包括具有不同专业技能背景的成员。
在组建团队时，应确保成员之间的任务职责明确，用适当的方式协调和合作，以支持项目成功。
2、管理完善的项目计划建立一个完善的项目计划是至关重要的。
在制定计划时，应考虑到团队成员之间的合作和协作，并充分考虑项目进度和成员能力。
一个完善的计划应包含对任务的明确描述和有效的进度计划，以支持团队对项目的透明度和进展可见性。
最重要的是，在计划中应充分考虑到项目的不确定性，并根据实际情况适时调整。
3、有效的沟通有效的沟通是团队成功的关键。
在软件开发领域中，沟通包括机遇面对面交流和使用协作工具。
为了支持良好的沟通，团队应该建立一些常规性的会议和沟通机制，将其用来交流问题、解决问题和分享信息。
在沟通中应避免使用模糊或不清晰的术语，而是保持简洁、开放和准确。
4、激励和反馈激励和反馈是促进团队绩效不可或缺的两个方面。
为鼓励良好的表现，团队应根据项目目标和绩效度量方法，建立激励机制，例如，奖金和晋升机会。
同时，及时的反馈能够让员工在工作中调整并提高自己的表现。
反馈可以通过直接交流或使用其它工具及机制来传达。
5、培养学习文化团队文化应该以学习与成长为导向。
团队成员应该感到他们可以探索新的技术和方法，进而分享这些发现给其他人。
为此，我建议利用一些协作工具来支持知识共享和学习机会。
目标是支持员工在现有基础上拓展更多的技能，并且充分利用现有资源。
软件开发团队管理经验分享
软件开发团队管理经验分享在软件开发领域，拥有一支高效的开发团队是取得成功的关键。
然而，要想管理好软件开发团队，并确保项目按时交付、质量可控，却是一项具有挑战性的任务。
本文将分享一些我在软件开发团队管理方面的经验，并提供一些建议供读者参考。
一、明确目标和角色分工在开始项目之前，团队领导应确立明确的目标并制定详细的工作计划。
这包括明确定义项目的范围、时间和资源限制，以及分配具体的角色和责任。
一个清晰的目标和角色分工有助于保持团队成员的工作动力，同时也能提供更好的举措来应对风险和问题。
二、注重团队沟通和协作良好的沟通和协作是团队管理的关键要素。
团队领导应鼓励团队成员积极参与讨论，并提供一个开放、透明的沟通环境。
定期的会议、沟通工具的使用和信息共享能够促进团队协作，确保团队成员始终保持对项目的整体了解。
三、制定明确的开发流程和规范一个良好的开发流程和规范对于提高团队的协同效率和代码质量至关重要。
团队领导应带领团队建立一套适合项目的开发流程，并确保每个团队成员了解和遵守。
例如，可以制定代码评审和测试策略，建立文档和变更管理规范等，以确保开发过程的顺利进行。
四、激励团队成员并培养技能激励是团队管理的关键一环，它可以激发团队成员的积极性和创造力。
团队领导应鼓励和表扬团队成员的优秀工作，同时提供机会和资源来培训和提升团队成员的技能。
持续的学习和提升可以提高团队整体的技术水平，进一步推动项目的成功。
五、处理冲突和团队问题在团队管理过程中，难免会遇到一些冲突和问题，这需要团队领导具备解决问题的能力和经验。
处理冲突需要有耐心和公正的态度，并寻求多方面的意见和解决方案。
团队领导应及时采取措施解决问题，保持团队对工作的专注度和积极性。
六、持续改进和反思团队管理并不是一次性的任务，而是一个持续改进的过程。
团队领导应鼓励团队成员参与持续的改进和反思，包括项目中的成功和失败经验。
通过总结经验教训，团队能够不断提高自身的管理能力和工作质量，进而实现更好的项目结果。
软件中心管理工作总结
软件中心管理工作总结
软件中心作为一个组织内部的重要部门，承担着管理和维护公司各类软件的重
要任务。
在过去的一段时间里，我们团队在软件中心管理工作上取得了一些重要的成绩，也面临了一些挑战和问题。
在这篇文章中，我将对我们团队在软件中心管理工作上的总结和反思进行分享。
首先，我们团队在软件中心管理工作上取得了一些显著的成绩。
我们成功地建
立了一个完善的软件库，收录了公司所有的软件资源，并建立了详细的分类和标签系统，使得员工可以方便地查找和获取所需的软件。
我们还建立了一套严格的软件审批流程，确保所有的软件都经过审批才能被使用，有效地保障了公司的信息安全。
此外，我们还定期对软件进行更新和维护，确保软件的稳定性和安全性。
然而，我们也面临了一些挑战和问题。
首先，由于公司规模的扩大，软件库中
的软件数量和种类也在不断增加，这给我们的管理工作带来了一定的压力。
我们需要不断调整和优化我们的管理流程，以适应公司规模的变化。
其次，随着云计算和移动办公的发展，员工对软件的需求也在不断变化，我们需要及时调整我们的软件库，以满足员工的需求。
总的来说，我们团队在软件中心管理工作上取得了一些重要的成绩，但也面临
了一些挑战和问题。
我们将继续努力，不断完善我们的管理工作，以更好地服务于公司的发展和员工的需求。
希望在未来的工作中，我们能够取得更多的成绩，为公司的发展做出更大的贡献。
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笔者注：本文内容为本人从业12年以来的心得总结，仅供参考，谢谢。
软件产品分类理清软件产品的分类，是我们讲述一切问题的根本。
按照软件产品特点共分了5个大类，每个大类软件都有各自的特点，产品策略、盈利模式、开发过程和管理模式都是各不相同的。
/贴吧/论坛……CRM 、OA ……软件其它维度的分类方式●按软件对企业的作用划分｛战略目标、过程手段｝●按盈利模式划分｛合同项目、通用产品、运营、广告嵌入｝●按用户和研发的关系划分｛定向用户、广泛用户｝●按发布手段划分｛租赁（限期加密锁）、零售、在线、部署、运维｝●按产品策略划分｛世代划分模式、滚动更新模式｝●按软件架构划分｛集中式、分布式（B/S,C/S）｝●按软件技术特点划分(1)模型中心类：以建立数学模型、图形模型或文档对象模型为中心的软件。
例：文字处理软件、印刷排版软件、CAD软件、编织打版软件，2D/3D绘图或制图软件、电子游戏软件等。
(2)技术中心类：以核心技术做为支撑，技术难度大的软件。
例：数据安全和备份软件、网络信息安全软件、网络信息监控软件、多媒体信息处理软件、人体特征识别软件、压缩与加解密软件、以及服务平台类中的工具类软件等。
(3)业务中心类：以工艺流程或业务流程为中心的软件。
例：服务平台类软件（工具类和内容类除外）、业务系统类软件。
(4)内容中心类：以提供内容为中心的软件。
例：服务平台类中的内容类软件。
以上四大类软件，研发团队的角色人力配比、各类角色的工作重心、工作计划策略等都是不相同的，要根据各类软件自身的特点来决定，不可一概而论。
譬如业务中心类的软件，比较适合于下述的滚动更新模型；工作计划策略适合于“时间点-成果物”模式（到既定的时间点必须提供要求的成果物）。
而模型中心和技术中心类的软件，比较适合于下述的世代划分模型；在开发前期工作计划策略比较适合于“步骤-跟踪”模式（预先识别技术难点，制定详细可行的工作步骤，定期跟踪进展，动态调整下一步工作计划）；进入规模化开发期或系统集成期之后，才适和采用“时间点-成果物”模式。
软件开发过程模型世代划分模型对于大规模软件（指功能量级和代码量级大）：对于中小规模软件：对于技术中心类软件：滚动更新模型……这种适用于规模量级较小，不需要维护期的软件产品。
以上模型中，都强调了“稳定期”的概念，这是很多团队比较忽略的问题。
请记住以下事实：没有软件是没有Bug的，没有软件是一开发完成即可实用的，这与软件规模量级无关。
软件版本四级标准I.可调试：可以启动运行，进行针对功能的开发调试。
II.可演示：实现功能基本效果、跑通一条基本流程，又分为局部可演示和整体可演示。
III.可实用：功能完整、流程畅通、可以用于实际生产或应用。
IV.产品化：注重细节、产品设计（含美工）优秀、用户体验度高、有很强的市场竞争力。
软件版本划分周期类别●开发过程版：新功能开发过程中的版本●Alpha版：可用性测试版本●Beta版：稳定性测试版本●正式版：正式发布版本●更新版：正式版发布后，定期更新的版本※经过beta版本的测试后，确定了发布候选版本（RC版, Release Candidate），明确了最终必需修改的问题清单，经过一个非常短暂的修改+测试过程，确定正式版本。
如果此过程非常短暂，RC版本无需做为一个独立的版本周期类别。
过程类别例行测试版：以固定周期和时间点发布给测试团队的版本。
（参见最末节对软件测试的阐述。
）对外发布版：可以对外发布、部署或上线运营的版本。
软件研发团队角色分工大的分工图还记得这个图么（见《关于研究者心态》）：套用到软件研发团队，我们来变化一下：软件研发团队内部的分工●需求（产品）角色－决定目标、明确方向成果物：产品规划文档、需求规格文档、原型设计、需求追溯表（其他参见下一节）这里说的是广义的需求角色，包含软件产品角色和需求分析角色。
另外，也包含用户体验角色（产品设计、美工）和用户教育角色（帮助文档或用户手册编写）。
工艺流程的分析设计，以及数据规格或SDK接口规格的汇总统筹工作也包含在内。
需求导向是市场导向的具体体现，需求应是研发团队中权力相对更大的，有对开发和测试进行需求说明和指导的权利和义务，有权决定一个功能是否必须实现、一个Bug 是否必须修改。
需求角色有对开发和测试的工作进行监督的权力。
●项目管理和项目助理角色－关注过程成果物（项目管理）：过程管理体系、过程资产库、过程管理工具成果物（项目助理）：软件开发里程碑计划表（如果企业不是按项目配置资源的话）项目管理角色应属于“过程管理研究团队”，对产品研发团队的过程管理起指导、支持和监督的作用。
其工作内容包括：(1)指导职责：制定过程管理制度体系和执行细则（如依据CMMI），制定软件过程各环节的成果物文档模版，维护企业的过程资产库。
(2)支持职责：选定适合的过程管理工具（如项目管理平台或Project），对各产品研发团队进行过程管理体系和过程管理工具培训，接收过程管理工具使用的问题反馈。
(3) 监督职责：对各产品研发团队执行过程管理的情况进行巡视和督促，QA专员在软件产品正式发布前对其质量指标进行审核确认。
如果项目管理角色直接介入研发团队，做为实施者，其弊大于利：(1) 团队成员会觉得自己不被决策者信任，自己的空间被挤占，产生逆反心理；(2) 项目管理角色做为实施者，会因第一点以及决策者给予的压力，沦为团队实际上的主管，实际担负了过多的责任，很累，而自己做为过程管理专家原本的作用反而发挥不出来了。
●开发角色－关注方法（包括架构、设计、流程和逻辑），实现版本成果物（模型或技术中心类）：总体设计文档、功能单元详细设计文档、关键技术文档成果物（业务中心类）：概要设计文档、详细设计文档、接口设计文档需负责单元测试（即理论上的单元测试，针对代码基本单元进行的自动化测试）。
测试角色－参与过程、保证结果成果物：测试设计文档、测试报告文档。
与工业生产中的质保或品控不同，软件测试不仅要保证结果，也要参与到过程中来。
测试要参与需求讨论和评审，在开发做开发设计的同时编写测试设计（即用例设计）。
测试对于例行测试版本，特别是功能未开发完全时期，主要关注已实现功能的正确性和可用性（即以功能测试为主）；对于（准）对外发布版本，关注版本整体的可用性和稳定性（即以综合测试为主）。
在必要的时候，测试需要到开发现场进行现场测试，譬如开发有重要变更要提交之前，或临近正式版本发布的时候，现场测试可以加快开发与测试的交流、加速版本的稳定，起到很好的作用。
软件需求过程上图体现了需求工作的两个层次，同时也反映了测试工作的两个层次。
下图是软件需求工作流程的一种实例。
愿景痛点工艺流程产品要求产品规划工艺设计流程概要功能概要规格：数据规格、界面规格规则：操作规则、流程规则界面设计交互设计功能设计测试验证是否一致软件测试工作原则分析零信任原则测试对开发是零信任的。
就是说开发在开发过程中除单元测试外，当然是对功能做过了简单的集成测试（白盒测试），但是这不意味着测试可以不对功能作细化的用例覆盖。
因为测试是保证软件质量的最后一道关口，一旦软件到了用户手里暴露出了问题，对软件产品和团队的负面影响很大，有时甚至是致命的。
根本原则软件测试对软件版本负责，保证软件版本整体的可用性，包括功能、流程和效率。
这意味着，需要有与需求规格一致的、详细的测试用例清单，每一个软件版本的测试对于每一个功能点、每一条流程分支都要覆盖到位。
简化的原则软件测试只对变更负责，即只保证本次软件版本变更的部分的可用性。
未变更的部分的可用性则由开发团队负责保证。
由于功能或模块之间总是存在关联影响的（特别是实现了很多底层机制的大规模软件），这种简化的测试原则，使得软件质量下降或出现严重问题的风险，增加很多。
Bug趋势图一般来说，新功能提交后，Bug总会有一个从爆发到收敛的过程，Bug趋势曲线是判断软件版本是否稳定、是否可发布的重要标准。
这里不打算对此问题展开赘述了，请参见以下资料：/not_a_baby/article/details/6799558/link?url=d1sfi88-17Uan4oMJD-nNnKDLsUAyT9bmpAJGrVI-dP120XRK8N 8OhB58gDQP1x3fEwxEnPPsRth3mW0P3e72nbhelhu_sa9kF5L5Vs-TwGBug数量做为绩效考核指标由上，一定要鼓励测试人员多多提Bug，各方各面的提。
Bug数量足够，Bug趋势才能发挥出作用来。
因此，Bug数量一定是对测试角色的考核指标，一定不能是对开发角色的考核指标。
这里的意思是说，不要因为Bug爆发而对开发做绩效减分，但Bug数做为开发任务目标是可以的，譬如“本迭代周期的正式版本发布前，人均严重Bug为0，非严重Bug数降至15个以下。
”版本可测的定义（也即严重问题的定义）指对于例行测试版本来说，是否存在阻碍或严重影响测试工作的Bug。
包括但不仅限于下列情形：1.无法正常启动2.操作流程不贯通（对于业务中心类软件）3.待测功能缺失或被屏蔽4.待测功能存在崩溃、死锁或过多的Bug，致功能不可用5.待测功能执行效率低下6.软件实现与需求规格严重不符合。