苹果战略联盟-国际投资案例分析
苹果品牌策略分析案例
二）引领风尚的创新者
• 明亮的背景、动感的剪影、全世界流行的摇滚，或鲜绿或魅紫的时尚色彩，还 有永远成为画面视觉中心无所不在的白色。2004年获得美国杂志出版协会价值
品牌延展优缺点：
• 优点： • 它可以加快新产品的 定位，保证新产品投 资决策的快捷准确。 • 有助于减少新产品的 市场风险。 • 有助于强化品牌效应 ，增加品牌这一无形 资产的经济价值。 • 能够增强核心品牌的 形象。能够提高整体 品牌组合的投资效益 • • • • 缺点 损害原有品牌形象。 有悖消费心理 容易形成此消彼长的“ 跷跷板”现象 • 株连效应。 • 淡化品牌特性。
2007年1月份，苹果公司总裁 JOBS宣布，苹果电脑公司改名为 苹果公司，意思是苹果公司以后 不只是生产电脑。继个人电脑、 MP3业务后，苹果已经将品牌延 伸至手机行业，消息甫出，全球 的苹果fans立刻哗然。
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后期：品牌宽化 品牌导入
乔布斯的归来首先为苹果带来 了iMac。这是一款苹果电脑生 产，针对消费者和教育市场的 一体化苹果Macintosh电脑系 列。 iMac的特点是它的设计。 早在1998年苹果总裁斯蒂 夫· 乔布斯就将 "what's not a computer" （不是电脑的电脑） 概念应用于设计iMac的过程。 结果造就了软糖－－iMac G3， 台灯－－iMac G4和像框－－ iMac G5。 由于iMac在设计上 的独特之处和出众的易用性， 它几乎连年获奖。
苹果1980年代的产品命名：苹果公司首款主流产品是Apple II，于1970年代晚 期推出。Mac 512Ke接着继续推出后继产品Mac SE，到1987年，苹果又推 出Macintosh II（乔布斯已经于一年前离开苹果开始创建NeXT Computer公 司)。 苹果1990年代的产品命名陷入混乱：从Mac LC系列(低价产品，市场定位主要是 教育和家用购买者)和Mac Classic系列，到高端产品Mac IIx、IIcx、Iici、IIfx、 IIsi、IIvi和IIvx等，命名规则都发生了变化。 乔布斯回归后的产品命名走向简化：当乔布斯1997年回归苹果成为CEO后，他 立即停止了Mac混乱的产品取名规则，将桌面Mac产品缩减到只有一种型号 即Power Macintosh G3，笔记本电脑也只有一种型号即PowerBook G3。 苹果1999年推出iPod，之后推出的一系列更新产品均取名叫“新iPod”(the new iPod)。再后来，iPod产品线扩充为iPod Classic、iPod mini和iPod shuffle。苹果2007年推出iPhone时，同时其iPod touch也进入市场。如 iPhone 3G、iPhone 3GS、iPhone 4和iPhone 4S，但iPod touch却一如以 往，继承着Mac风格的取名规则。
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的利益和目标，通过合作与协同，共享资源和风险，达成长期合作关系的一种商业合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境下，战略联盟已经成为企业获取竞争优势和实现可持续发展的重要手段。
下面我们将介绍一些成功的战略联盟案例，以期为企业在战略联盟方面提供一些启示和借鉴。
首先，谷歌与苹果的合作可以被称为战略联盟的典范。
虽然谷歌和苹果在智能手机市场上是竞争对手，但是两家公司在搜索引擎领域展开了合作。
苹果将谷歌设为iPhone的默认搜索引擎，并且在App Store中推广谷歌地图等应用，而谷歌也为苹果提供了大量的广告收入。
这种合作不仅使得两家公司都获益，也为消费者提供了更好的产品和服务。
其次，联想与IBM的合作也是一个成功的案例。
2005年，联想收购了IBM个人电脑业务，并且签署了长期的战略合作协议。
通过这次合作，联想获得了IBM 个人电脑业务的全球品牌授权和全球销售网络，而IBM则获得了联想的股份，成为了联想的第一大股东。
这种合作不仅使得联想在全球范围内扩大了市场份额，也为IBM在中国市场的发展提供了有力支持。
另外，迪士尼与皮克斯的合作也是一个成功的案例。
迪士尼是全球最大的娱乐公司之一，而皮克斯则是一家以电脑动画电影闻名的公司。
2006年，迪士尼收购了皮克斯，并且让皮克斯成为了自己的动画部门。
这次合作不仅使得迪士尼获得了优秀的创意团队和技术团队，也为皮克斯提供了更广阔的发展空间。
合作后，迪士尼推出了《玩具总动员》、《超人总动员》等一系列大热电影，皮克斯也成为了全球最成功的动画制作公司之一。
综上所述，战略联盟在当今商业环境中具有重要意义，通过合作与协同，企业可以实现资源共享、风险分担，获取竞争优势，实现可持续发展。
以上所述的谷歌与苹果、联想与IBM、迪士尼与皮克斯的合作案例都为我们提供了宝贵的经验和启示。
在选择合作伙伴、确定合作领域、制定合作策略时，企业应该认真总结成功的战略联盟案例，灵活运用，以期取得更好的合作效果。
苹果公司发展战略分析及思考
苹果公司发展战略分析及思考苹果电脑公司在2o世纪7O年代通过AppleⅡ引发了个人电脑革命，20世纪8O年代Macintosh的推出又彻底改造了个人计算机。
通过其创新的和屡获大奖的台式机、笔记本电脑、Mac OS X操作系统、iLifc数字生活方式软件以及专业应用软件，苹果电脑已经被用户广为认知。
此外，苹果还以其领先市场的iPod系列便携式数字音乐播放器和funes在线音乐商店引发了数字音乐的革命。
虽然今天的苹果公司看起来风光无限，其实苹果公司在发展过程中并不是一帆风顺的，它数度潮起潮落，甚至到了危险的边缘，但这个苹果并没有坏掉，而是又开创了一个新的局面。
在苹果的产生并发展到今天的这个过程中，数度更换CEO，每次更换CEO都意味着企业发展战略的变化。
让我们用战略管理的思想对这些变化进行探讨，从中找出对我们有用的启示。
l 创业战略分析(1976-1985)1．1 创业背景分析微型计算机行业开始于1974年，个人计算机是在微处理机基础上设计的一种便于使用的桌面机。
当时一些小型公司生产了价格在400美元左右的微机系统。
这类机器刚一推出就非常抢手。
市场虽然对个人计算机有广泛的需求，但是这时的个人计算机普遍存在两大障碍：①产品功能以及价格对消费者没有吸引力；②缺乏服务、技术支持以及畅通的销售渠道。
1．2 创业经历1976年3月，乔布兹与沃兹尼克合伙组建苹果公司他们的公司。
设计出一种更高级的个人计算机一苹果Ⅱ型。
为了占领看似无限的市场，公司在资金、市场销售渠道和策略方面采取了有效的措施。
①在资金方面，将风险投资人马古拉作为合作伙伴，1980年l2月12日，苹果公司又第一次公开招股上市，以每股22美元的价格，公开发行460万股，集资1．O1亿美元。
②在市场宣传方面，他们找到麦克肯那广告公司为苹果公司作广告，且事后付款，一直维持到1986年。
③在销售渠道和策略方面，苹果公司与750到800个独立零售店建立了紧密联系，公司通过自己的地区供货中心，将产品直接卖给零售商，取消了中转环节，从而大大减少了库存，并有助于接近顾客。
Apple企业战略分析
Apple公司简介成立时间：1976年4月1日总部地点：加利福尼亚的库比提诺公司CEO: 斯蒂夫·乔布斯口号：Switch产业：电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端苹果公司，原称苹果电脑公司，总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes 商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。
它在高科技企业中以创新而闻名。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
2011年9月9日，苹果CEO宣布员工慈善捐款补贴计划公司发展历程1977年发售最早的个人电脑Apple II。
1984年推出革命性的Macintosh电脑。
2001年推出iPod数位音乐随身听。
2001年推出iPod数位音乐随身听。
2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。
2003年推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。
2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。
2004年，斯蒂夫·乔布斯被诊断出胰腺癌，苹果股价重挫。
2004年，推出第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。
此后还推出搭载彩色显示屏的iPod Video。
2004年，推出迷你版iPod mini数码音乐播放器，其金属外壳与其他机种歧异性极大2005年斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。
2005年，推出第五代iPod播放器。
苹果战略分析
Apple的战略转型：
第二十一页，共52页。
• 苹果通过收购一家设计高速低耗芯片的公 司——Intrinsity，进一步强化了自己在市场 中的地位。通过收购，苹果拥有了相应的硬 件技术，具备了处理器的生产能力，从而进 一步降低自己对其他行业的依赖性，确保其 对移动平台的完全控制。
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• 很多人都会思索，苹果本次收购的意义何 在?其实，移动设备在开发过程中会面临很 多难题，设备资源和电量储备就是两个普遍 存在的瓶颈。而 Intrinsity的技术恰恰能够对 这两者进行优化，并且提供了优于竞争对手 的核心处理速度。此外，一款移动设备是需 要整合的，特别是专注于移动平台的芯片更 是如此。
威胁 定位转折是否顺利 技术领域高水准的竞争 替代品效应高 泄密预防水平低 金融危机
总分值
权数 0.15 0.1 0.05 0.1 0.1
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等级
4.3 4.5 3 3.8 3.3
加权分值
0.645 0．45 0.15 0.38 0.33 1.955
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多元化战略
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经 营两种以上基本经济用途不同的产品或服务 的一种发展战略。多元化战略是相对企业专 业化经营而言的，其内容包括：产品的多元 化、市场的多元化，投资区域的多元化和资 本的多元化。
进入国际市场的模式
苹果公司国际市场进入决策分析一、选择目标国家：中国随着中国经济的快速发展，人民可支配收入的提高，再加上苹果在中国日益扩大的fans群体，价格方面的劣势并不会对苹果手机的竞争力产生很大影响。
中国手机市场需求量持续增加，智能手机占比创新高2016年，中国手机市场继续保持着快速发展态势。
来自易观国际的数据显示，2016年Q1、Q2，中国手机市场整体需求量均在11000万部以上，而智能手机的需求量则均超1亿部，同时智能手机的需求量占比在整体手机市场中第二季度已经达到91.9%，创新高。
二、进入国际市场的模式：（一）出口进入模式出口模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式。
苹果公司在中国有一部分业务采取的直接出口模式，公司拥有自己的国际业务部门，通过自己的外贸人员将产品直接出口中国进内，苹果公司把一切国际手续都通过自己来办理，这样不仅减少对外商的依赖，而且还有利于国际贸易人才的培养，为日后市场的扩大储备经验和人才。
（二）投资进入模式指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。
苹果公司在中国采用的合资进入模式，苹果公司通过与富士康的战略联盟合作，直接带动了苹果品牌在中国当地的需求量。
苹果公司在该渠道的销量在所有品牌第五，超过三星，索尼和LG，这是战略联盟的直接成果。
2014年11月11日，阿里巴巴执行副董事长蔡崇信表示，阿里巴巴与苹果公司正在商讨支付领域的潜在合作事宜。
企业选择进入国际市场模式的影响因素企业环境因素：目标国家的市场因素：市场规模：根据Kantar Worldpanel ComTech公司周四公布的行业研究数据，截止二月底，iPhone占中国智能手机市场份额上升到27.6％，主要由iPhone 6的火爆销售驱动。
iPhone的整体市场份额同比增加了9.7个百分点。
iPhone 6是目前中国最畅销的智能手机，市场份额为10.2％，三个月前这一数字为9.5％。
苹果公司营销案例分析
苹果公司营销案例分析姓名：***班级：贸合141学号：*********摘要苹果电脑公司总裁兼CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)宣布iPhone正式发布后的一番妙语连珠：“我们重新发明了电话……”。
这标志着手机革命进入一个新时代，手机功能变得越来越强大。
iPhone将彻底刷新手机的概念，具有目前其他手机无法比拟的强大功能。
2010年9月25日，iPhone手机正式在中国内地发售。
着实引发了一股“苹果热”的潮流，本文用过介绍苹果公司及手机行业市场状况，分析了苹果公司新产品iPhone手机的目标市场选择和产品定位，指出了苹果公司及iPhone的主要竞争优势。
然后，通过对苹果公司营销渠道介绍以及根据公司的组织结构和营销信息管理系统的特点，确立了公司对iPhone产品的营销渠道的选择和营销对策，并通过制定合理严密的零售运营和客户关系管理的制度及政策，使iPhone上市推广计划能够得到有效地执行和对执行结果合理及时的考评、控制及更新，为iPhone的市场推广得以成功奠定了良好的基础；更为苹果公司市场营销工作提供了有价值的参考和建议。
【关键字】苹果；iPhone；营销；对策企业背景1 公司简介苹果公司，原称苹果电脑公司，总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone手机，它在高科技企业中以创新而闻名。
2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司。
苹果公司（Apple）由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。
总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，是在硅谷的中心地带。
1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的AppleⅠ。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。
"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。
所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。
er Pc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。
战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。
"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。
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第六组 国贸Q1341 主讲：景雯斐 罗敏 资料查找：王鹏 廖亚兰 PPT制作：陈倩倩
苹果概况 战略联盟理论
目录
苹果战略联盟状况 苹果与三星 苹果与耐克
苹果公司概况
苹果公司，原称苹果电脑公司，由乔布斯、沃兹尼亚克 和韦恩三人于1976年4月1日创立，是全球第一大手机生产 商， 全球最大的PC厂商，世界上市值最大的上市公 司，其核心业 务是电子科技产品。在高科技企业中以创新而闻名。 苹果公司1980年公开招股上市，截至2014年，苹果公司 已经连续三年成为全球市值最大公司。苹果公司在2014年世 界500强排行榜中排名第15名。
战略联盟伙伴的选择
联盟中的利益冲突
联盟外部环境的变化 联盟对双方的影响
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• 联盟伙伴的选择原则：遵循”3C”原则，即兼容性、能 力、承诺原则 • 纵向联盟伙伴是指由于产品生产和需求的供求关系而建立 起专业化协作联系的伙伴 • 在苹果与三星的战略联盟中，苹果和三星都分别满足对于 需方和供方的一般要求，三星为苹果提供某些最精密的元 件，而苹果是三星元件业务最大的客户。它们之间形成良 好的匹配性和互补性。
苹果与三星、耐克战略联盟案例分析
苹果和三星的牵手
苹果
三星
战略联盟类型
苹果与三星的战略联盟是基于供应链 上下游关系的生产制造阶段的战略联盟， 既属于纵向的战略联盟，也属于契约式 的战略联盟。
大事记
• 2005 年三星公司为苹果公司的第一 代 ipod shuffle 设备提供闪存芯片 • 2007-2013 年三星公司帮苹果公司生 产 A 系列处理器芯片以及 i Phone、i Pad 上的 LED 屏幕，是苹果公司最 大的元器件和闪存供应商
合作产品目标
1、智能音乐管理：产品也可以根据做不同的运
动，播放不同的音乐。 2、支持更多种类的运动：智能手环 Nike Fuelband可以记步，测卡路里等等，如果 新产品能够支持更多的运动，实现更多的功能。 3、更深入地整合社交：通过运动结交热爱运动 的朋友。耐克的App同许多智能手环一样，都 可以通过上传自己的成绩与周围群组的人进行 比较，进而结识更多的人，独乐乐不如众乐乐， 这样也不必担心自己坚持不下来了。
合作结果 1、两者分享到了更多的共同客源，在产品 开发和市场表现上实现了双赢。 2、在战略联盟中，双方既共享利益，也共 担风险。
合作前景 NIKECEO表示：跟耐克的合作关系会延续 下去，但并未表明将就软件和硬件合作
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国际战略联盟理论
国际战略联盟理论
国际战略联盟理论
苹果战略联盟状况 时间
始于2005
始于2006 2014-2 2014-7 2015-9 2015-12
公司
合作领域
三星(Samsung) 定制核心元件（移动芯片）
耐克（Nike） 穿戴市场
迪斯尼(Disney) 基于云的数字电影服务、 Apple Pay IBM 为企业提供移动端生产力 思科（Cisco） 把iOS产品整合到思科销售 的企业网络（语音和视频会议） 移动支付、银联云闪付与 中国银联 （Union Pay） Apple Pay 结合
• 在供应链中合作的双方或多方常常是处于同一市场或关联 市场中的竞争者或潜在竞争者。在联盟过程中，联盟双方 相互学习，并形成知识转移。
• 三星既是苹果的供应商又是苹果最重要的形成。联盟内的 利益冲突，从而破坏了联盟的稳定性。
总结
• 对于苹果公司与三星公司的战略联盟，要 在竞争中加强合作，在合作中不断提升自 身竞争力，实现自身持续稳定健康发展。 同时随时注意联盟中的利益冲突以及联盟 外部环境的变化。
苹果和耐克的牵手
苹果
耐克
背景 苹果 合作产品目标 合作结果 耐克
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合作前景Βιβλιοθήκη 背景 1、传统战略联盟之中“合作与竞争”的冲突难
以平衡，导致了极高的失败率。（大量研究表 明，传统战略联盟的失败率高达80%） 2、企业发展实践中，即共享资源又避免竞争的 非竞争性战略联盟出现 3、耐克是全球领先的运动品牌，苹果公司是全 球领先的电子制造商，两个企业都拥有很大的 客源。