文件2《IT项目管理办法》
IT研发项目管理制度与产品设计与开发流程
研发项目管理制度1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。
2、适用范围本办法适用于研发中心成员。
3、项目负责人和项目小组的设立3.1项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。
3.1.1项目负责人的责任•保证项目目标与公司经营目标相一致；•对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；•负责策划项目具体工作计划；•负责项目的技术工作，包括产品和技术方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各项目开发、上线、培训准备等；•按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。
3.1.2项目负责人的权力有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；有权协调项目实施过程中遇到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议有权制定项目奖励的分配方案。
3.1.3项目负责人应具备的素质有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；有全流程的丰富的工作经验；具有创造性思维；具有灵活性，同时具有组织性和纪律性3.2项目小组项目小组成员由项目负责人和开发负责人提名组成，可包括技术部、产品部、开发部等部门人员。
4、产品研发项目管理的三个阶段4.1计划和确定项目阶段4.1.1项目的确定需包含以下内容•项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）上线后使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。
信息科技项目管理办法
信息科技项目管理办法（试行）第一章总则第一条为加快本行信息化建设进程,促进产品开发与创新,加强规范信息科技项目管理,明确本行信息科技项目管理的过程、内容、流程,确保信息科技项目按时保质完成,根据中国银监会《商业银行信息科技风险管理指引》等相关规定,结合本行实际,特制定本办法。
第二条本办法的管理对象为全行各类信息科技项目管理活动,适用于项目的整个生命周期。
第三条本办法所称信息科技项目,是指以促进本行业务发展和提高管理效率以及满足监管要求为目的,采用计算机、网络和通信等信息技术进行的与信息科技相关项目,包括软件研发项目、运维项目、基础建设项目等。
第四条本办法所称项目管理,是指项目经理在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,带领项目团队完成项目目标和要求所做的各种努力。
第五条信息科技项目管理的任务,是加强项目在年度计划与预算阶段、立项阶段、实施阶段（项目启动、需求分析与设计、项目实现、测试与培训、试运行与验收、后评价）、运行维护阶段等过程的组织协调、质量控制和监督检查。
第六条本办法所称重要信息系统,是指支撑重要业务,其信息安全和服务质量关系公民、法人和其他组织的权益,关系社会秩序、公关利益乃至国家安全的信息系统。
重要信息系统包括面向客户、涉及账务处理且实时性要求较高的业务处理类、渠道类和涉及客户风险管理等业务的管理类信息系统,以及支撑系统运行的机房和网络等基础设施。
第七条本办法所称变更,是指根据业务新需求、系统优化改造、系统升级以及运维中心问题反馈等,而对原信息科技项目进行优化或调整的项目管理行为。
第二章项目管理机构与职责第八条本行信息科技管理委员会是全行信息科技项目的管理机构,负责审批年度项目计划与预算;负责制定信息科技的总体策略和发展规划;负责项目的立项审批、优先级排序,协调资源合理调配;负责审查项目招标情况,推动重点IT 项目建设,监控重大项目进度;负责协调解决重大问题和控制风险。
对于重大信息科技项目的关键环节,信息科技管理委员有权授予项目组聘请外部专家协助参与。
信息化项目管理办法
信息化项目管理办法信息化项目管理办法一、前言为确保信息化项目的顺利进行，提高项目管理水平和效率，特制定本管理办法。
二、适用范围本管理办法适用于公司的所有信息化项目管理，包括但不限于：1. 新系统开发项目2. 系统升级项目3. 系统定制项目4. IT设备采购项目5. IT基础设施建设项目三、项目管理流程1. 项目立项和规划1.1 项目提出项目开展前，需有项目发起人提出项目具体内容、目标、实施计划等。
对项目计划进行评审，确立立项和详细规划和目标，然后由执行方案上的代表签署立项决议，通知项目相关单位。
1.3 项目规划制定详细的任务分解及计划书，对项目进行全面、系统、细致的规划。
2. 项目实施2.1 项目启动按照规划书的任务分解和计划，整合项目资源，动员各方积极开展项目实施工作。
2.2 项目监管对项目的预算、人员、总进度、实际进度等进行监管，及时调整方案和作出决策。
2.3 项目验收完成项目目标和任务后，进行验收。
3. 项目结束3.1 项目总结对项目的管理模式、组织机构、执行计划等进行总结。
建立项目归档和知识管理体系，提高并维护公司的知识管理水平。
四、项目管理规范1. 遵守相关法律法规；2. 严格执行工程化管理体系；3. 保障项目执行的安全性和可靠性；4. 严格控制项目经费使用；5. 遵循市场原则，控制资源消耗；6. 加强责任落实，严格执行工作流程。
五、附件1.项目任务书2.项目计划书3.项目授权书4.项目预算和经费决算表5.风险评估和控制表6.项目总结报告7.其他相关文件六、法律名词及注释1. 合同：根据《合同法》规定，以民事权利和义务为内容，双方或多方当事人自愿达成的协议，可以是书面或者口头的。
2. 风险评估：根据信息化风险评估标准进行风险识别、风险分析、风险评价的过程。
3. 知识管理：保留、传递、使用和增强知识的信息和技术手段。
七、可能遇到的困难及解决办法1. 资源不足应用研究优质资源，重点研究重要技术，确保关键类型的技术和设备购买并按要求使用；同时加强利益相关者的沟通和协调，控制项目的供应链，保证项目进展。
IT项目评审委员会管理办法
IT项目评审委员会管理办法第一章总则第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。
第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。
第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。
第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。
评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。
第五条引用文件《项目PMO评审管理规范》《IT项目建设管理规范》《IT项目验收管理规范》《信息系统安全开发管理实施细则》第二章术语和定义第六条术语和定义（一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。
（二）技委会：技术委员会。
（三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。
（四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。
（五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。
验收评审分为初验与终验。
第三章项目评审委员会组织和职责第七条评审委员由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO 成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。
（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。
资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。
各职能线资深项目经理人数不应少于本职能线人数10%（向上取整）；（二）项目评审结束后，评审委员对评审是否通过进行表决，三分之二（含）以上的表决结果为决议。
it项目管理办法(优秀模板6套)
it项目管理办法（优秀模板6套）it项目管理办法第1篇1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
信息化建设项目管理办法
信息化建设项目管理办法五）组织信息化建设项目招投标工作，负责编制招标文件、组织评标、中标公示等工作；六）监督信息化建设项目实施进度和质量，及时发现和解决问题；七）负责信息化建设项目验收工作，组织编制验收方案、组织验收、审核验收报告等工作；八）负责信息化建设项目的运维管理和技术支持工作，保障信息系统的稳定运行；九）负责信息化建设项目的成本核算和绩效评估工作，为集团决策提供数据支持；十）负责信息安全管理，制定信息安全管理制度和安全应急预案，保障信息系统安全运行。
第三章项目管理第八条信息化建设项目实施前，需进行项目立项审批，由信息办负责组织编制项目立项申请书，报集团领导小组审批。
第九条信息化建设项目实施过程中，需进行项目管理，由信息办负责组织编制项目管理计划、项目实施方案、项目变更管理计划、项目风险管理计划等，指导项目实施。
第十条信息化建设项目实施后，需进行项目验收，由信息办负责组织编制项目验收方案、验收标准、验收报告等，组织验收工作。
第十一条信息化建设项目实施过程中，需进行项目变更管理，由信息办负责组织编制变更申请书、变更评审报告等，指导变更实施。
第十二条信息化建设项目实施过程中，需进行项目风险管理，由信息办负责组织编制风险评估报告、风险应对计划等，指导风险管理实施。
第四章附则第十三条本办法自发布之日起实施。
原《四川省商业投资集团有限责任公司信息化建设项目管理暂行办法》同时废止。
第五条：负责信息化建设项目的招标工作，包括招标文件的编制和发布等工作。
第六条：牵头负责信息化项目的建设工作，包括项目的规划、设计、实施和验收等工作。
第七条：牵头信息化建设项目的合同审查和签订工作，确保合同的合法性和合理性。
第八条：集团办公室负责指导信息化建设项目全过程文件资料的合法性审查工作，参与信息化建设项目涉及法律纠纷的调处工作，并参与合同审查和签定工作。
第九条：财务中心负责指导信息化建设项目的财务工作，包括信息公司的财务管理和信息化建设专项资金的归集、拨付、审批和监管等工作。
IT信息化部门项目管理规范
通过规范IT&信息化部门的项目管理，确保公司重点IT&信息化项目顺利推进和落实，从而有效地支持公司IT&信息化年度目标的实现；规范化IT&信息化部门项目管理流程，项目管理模板，提高项目的成功率。
建立合用于项目绩效评价机制和项目团队成员的绩效评价；提高项目经理和项目团队成员职业化素质及技能。
加强项目管理知识沉淀，为后续项目借鉴。
公司所有周期超过1 个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的IT&信息化工作。
按照年初制定的集团IT&信息化年度目标，把目标分解到各季度、根据季度目标落实需要推进的关键IT&信息化项目。
因公司战略需要而发起的重大项目。
管理部主持项目管理部部门工作，结合公司的战略，组织和协调各方制订集团IT&信息化年度目标，监控集团所有重大集团IT&信息化项目推进。
为集团IT&信息化项目指派称职的项目经理，参与对项目关键阶段和重大变更进行评审。
制订项目经理的任职资格标准等。
1.1 确定项目范围，结合benchmark 及项目需求，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的项目团队成员，进行项目规划并制定项目推进计划，识别项目关键风险并制定风险应对策略。
1.2 明确项目团队成员职责及交付要求，对项目团队成员的表现进行评价。
1.3 组织项目启动(kickoff)，负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目等进行复盘；1.4 负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。
1.1 积极参预工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标；1.2 按时完成项目经理分派的任务，保证交付质量；1.3 积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中浮现问题，并提出改进建议；1.4 协助项目经理协调资源，保证项目进度。
1.5 协助项目经理总结项目管理经验及教训。
负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，项目团队成员选择得当，项目目标可实现。
IT项目管理办法
IT项目管理办法IT项目管理是指对IT项目进行规划、组织、协调和控制的一系列活动，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。
在IT行业中，项目管理起着至关重要的作用，能够有效提高项目的成功率和效率。
为了实现良好的项目管理，有一些重要的办法和原则需要遵循。
一、项目目标明确在IT项目管理中，首先需要明确项目的目标。
项目目标应当具体、明确、可测量，并且与组织的战略目标相一致。
只有明确了项目目标，才能为项目的规划和执行提供明确的方向。
二、项目计划合理项目计划是项目管理的基础，它应当合理、可行，并且能够满足项目目标。
项目计划需要包括项目的时间安排、资源分配、风险评估等内容。
合理的项目计划能够帮助项目团队更好地组织工作，提高效率。
三、团队建设和沟通项目管理中的团队建设和沟通非常重要。
项目经理需要具备良好的领导能力，能够有效地组织和管理团队成员。
团队成员之间的沟通也需要畅通无阻，以便及时解决问题和协调工作。
四、风险管理IT项目管理中的风险管理至关重要。
项目经理需要对项目的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施。
通过合理的风险管理，可以降低项目失败的风险，提高项目的成功率。
五、质量控制IT项目的质量控制是确保项目交付的关键。
项目经理需要制定相应的质量控制计划，并对项目的质量进行监控和评估。
只有保证项目的质量，才能满足用户的需求，提高用户满意度。
六、变更管理在IT项目管理中，变更是不可避免的。
项目经理需要制定变更管理流程，对变更进行评估和控制。
变更管理的目的是确保变更不会对项目的目标和进度产生负面影响。
七、项目评估和总结项目评估和总结是IT项目管理的重要环节。
项目经理需要对项目的执行情况进行评估，并总结项目的经验教训。
通过项目评估和总结，可以不断改进项目管理的方法和流程，提高项目管理的水平。
综上所述，IT项目管理办法是确保IT项目能够按时、按质、按成本完成的重要手段。
项目经理需要遵循项目目标明确、项目计划合理、团队建设和沟通、风险管理、质量控制、变更管理以及项目评估和总结等原则，以提高项目的成功率和效率。
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IT项目管理办法信息管理部2004.4目录前言 (4)一、术语定义 (5)二、IT项目生存期 (7)2.1应用开发项目生存期 (7)2.2应用部署项目生存期 (8)2.3生存期模型裁减 (10)2.3.1内部项目 (10)2.3.2外包项目 (11)2.3.3合作项目 (12)2.3.4采购项目 (12)2.3.5混合型项目 (13)三、IT项目过程 (14)3.1启动 (14)3.2项目分解与计划 (14)3.3项目实施 (15)3.4项目结束 (16)3.5项目过程总结 (16)四、IT项目计划 (17)4.1项目规模估算过程 (18)4.2项目规划过程 (19)4.3项目责任分配过程 (19)4.4项目采购计划 (20)五、IT项目监控 (22)5.1项目定期评审过程 (23)5.2项目事件评审过程 (24)5.3偏离纠正过程 (24)5.4计划修订过程 (25)5.5项目采购监控 (26)六、IT项目审核 (28)6.1审核计划过程 (29)6.2审核执行过程 (29)七、IT项目需求开发与管理 (31)7.1需求开发的步骤 (31)7.2需求管理的步骤 (34)八、IT项目工作产品及验收 (36)8.1交付件 (36)8.2质量记录 (37)8.3工作产品模板 (37)8.3.1任务书模板 (38)8.3.2计划书模板 (38)8.3.3评审报告模板 (39)8.3.4需求归纳表模板 (39)8.4项目验收 (40)8.4.1可交付物验收 (40)8.4.2技术验收 (40)8.4.3功能验收 (41)8.4.4验收计划 (41)九、项目经理的职责和素质 (42)9.1项目经理的职责 (42)9.2项目经理的素质 (45)9.3项目经理的技能 (47)前言中外运对IT的投资是通过各种类型的IT项目来实现的，通过实施IT项目体现对IT投资的效果，因此有必要对IT项目制定相关的流程和规范。
IT项目分为两个阶段：立项阶段和项目执行阶段。
本文只涉及项目执行阶段的管理办法，项目立项阶段的流程按照《IT项目立项流程》执行。
本管理办法的适用范围为股份公司总部。
中外运股份有限公司信息化组织（以下简称ITO）是中外运股份有限公司专门致力于信息化建设的组织，负责企业信息系统应用的支持、业务信息化的帮助以及基于信息技术的业务开拓。
这些责任将使得ITO逐渐成为企业核心竞争力的一个组成部分，与此同时，也要求ITO持续地改善其IT项目管理和运行能力。
为了将这些项目管理过程得到有效的落实，特制订以下IT项目管理办法。
ITO 组织内所有人员需严格执行，保证ITO内的项目管理和系统运行逐渐提高到业界较高水准，满足企业业务高速发展的需要。
一、术语定义1.项目：在规定的时间和预算内完成的某种具有特定质量性能要求的一次性、多任务的工作。
2.项目的特征：●目标确定性●时限性●一次性●独特性3.项目生存期：一个项目从立项到项目执行结束的过程。
4.项目生存期模型：是对项目生存期的抽象，其中包括项目阶段的划分、各个阶段的进入条件、输入和输出等生存期公共属性。
5.关键过程域：是项目管理和项目执行所要关注的重要过程域，包括项目管理、项目实施、项目支持等多方面的过程。
这些过程域是根据业务需要和资源情况逐步开发定义的。
6.验证：是对系统的评价过程，以确定一个项目执行阶段的产品是否满足在此阶段开始时所给定的条件。
7.确认：是在项目执行过程中或项目结束时评价系统，以确定它是否满足特定的需求。
8.审核：是用于验证或确认的手段。
审核是一种正式的评审活动，即需要计划并按计划执行。
9.客户需求（Customer’s needs）：是客户的需要与期待，这些要求和期待直接相关于用户的业务过程和业务任务需求。
10.系统需求（Requirements for System）：通过对客户需求的分析，确定系统应实现的规格。
这些规格描述了系统的行为、特性和属性。
系统需求也称为系统规格。
11.功能性需求（Functional Requirements）：支持业务功能的系统需求，如数据检索、交易执行、报告打印等。
12.非功能性需求（Non-functional Requirements）：系统执行的行为特征，如可靠性、安全性、性能指标等。
13.IT（Information Technology）：信息技术。
14.ITO（Information Technology Organization）：信息技术组织。
15.SOW（Statement Of Work）：任务书。
16.PP（Project Planning）：项目计划。
17.PR（Peer Review）：同行评审或对等评审。
二、IT项目生存期2.1应用开发项目生存期应用开发项目生存期是中外运ITO管辖的所有IT开发项目的生存期模型，该模型可通过剪裁应用到不同类型的开发中。
应用开发项目生存期模型定义图示如下：项目立项（略）项目执行：SOW●项目立项结束，进入项目执行阶段。
●SOW是项目执行阶段启动的文件。
●用户需求获取阶段是析取用户对IT系统的需要（Needs），其中包括系统目的、范围、目标、业务需求、限制条件等方面。
●系统概念确定阶段的目的是提出如何满足用户需要的总体策略，即确定满足需求的系统基本实现模式，如体系、架构、获取（Acquisition）方式等内容。
●系统定义阶段是对用户的需求进一步进行开发以得到系统实现的规格定义（Specification）。
●设计阶段包括了系统层面的设计（高层设计）和实现层面的设计（详细设计）。
●实现阶段包括了具体开发、集成、工程测试。
●验证阶段是基于用户的角度对系统的功能进行接收/验证测试。
●项目结束。
2.2应用部署项目生存期应用部署项目生存期的执行阶段是将经过验证的应用系统部署到相关业务部门中并投入使用的过程。
由于中外运规模较大，且地域分布很广，一个大型IT 应用的部署会涉及到多个部门、多个场所和不同的内部和外包资源，因此应用部署往往会作为一个独立的项目进行。
应用部署项目生存期模型就是用于此目的而建立的，该模型图示如下：项目立项（略）项目执行：SOW●项目立项结束，进入项目执行阶段。
●SOW是项目执行阶段启动的文件。
●应用部署阶段是一个准备阶段，主要目的是进行实施策略、实施方法、相关人员、时间以及试点等方面的总体规划和所需资源的准备。
●试点发布阶段是实施策略和实施方法的测试阶段，主要目的是确认实施策略和实施方法的可行性并获取用于全面部署的经验。
在应用部署规划时，如果确认试点发布无必要（例如，曾有过类似产品的发布），则可忽略此阶段。
●实施计划制定阶段是应用部署的详细计划阶段，目的是确定具体的应用部署活动步骤。
如果应用部署涉及到多个部门，该阶段也包括每个部门的行动计划。
●特殊需求处理阶段包括识别和解决一些部署点的特殊的要求，目的是保证部署活动不会因为这些特殊要求而受到阻碍。
●切换准备阶段是资源落实和最后测试的阶段，目的是确认切换所有的条件已就绪。
●切换阶段将应用投入实际运行的阶段，其中也包括切换结束的总结（无论成功或失败）。
●项目结束。
2.3生存期模型裁减生存期模型并不意味着中外运公司的所有IT项目执行周期一成不变地覆盖整个生存期。
不同类型的项目在生存期模型上的启动点和终止点不完全一样，需要根据项目的特征选择项目生存期并根据具体情况对项目生存期进行剪裁。
2.3.1内部项目内部项目的特征是项目的管理和资源的控制均在ITO内部，因此可由ITO的一个项目经理负责整个项目生存期的过程和工作产品。
实际上，这就是基本项目生存期的应用，具体如下：项目立项（略）项目执行：项目执行阶段由一个SOW启动，项目经理根据该SOW制订项目初步计划，计划可在各个阶段里程碑结束后进行调整。
2.3.2外包项目外包项目的特征是项目的管理和资源的控制均在ITO外部，ITO代表中外运公司向外包公司发出需求并定义完成条件。
ITO项目经理的责任是负责提供合理的公司业务对IT系统的要求并负责确认项目输出的有效性，具体如下：项目立项（略）项目执行：外包部门项目执行阶段由一个SOW启动，待完成了初步需求分析并形成了系统概念后，将用户初步需求和系统概念设计反应到标书中来选择外包商，反应到合同中来启动外包项目。
此外，项目生存期中验证阶段回到ITO来执行。
一般的应用交付涉及到用户的参与，但该阶段的管理仍以外包商负责，或双方协调后共同负责。
如果外包的范围与上述不同，可对上述剪裁模式进行调整，关键是合同和验证两个控制点。
例如仅将设计部分外包时，标书和合同涉及的也将仅仅是设计阶段，验收也是对设计的验收。
需要注意的是验证部分参与的内部人员和企业内部用户与实现部分参与的人员不同。
2.3.3合作项目合作项目是ITO与合作方资源统一管理的工作模式。
若是以ITO为主，可参照2.3.1节描述的剪裁模型；如果是以外方为主，则可参照2.3.2节描述的剪裁模型。
2.3.4采购项目外包项目和合作项目本质上也是采购项目，是IT服务的采购。
因此IT服务采购项目的生存期参照上面2.3.2节和2.3.3节。
本节描述的是IT设备（包括软件）的采购项目，具体如下：项目立项（略）项目执行：供应商同样，内部以SOW启动来确定设备采购的需求以及采购原则与策略（系统概念确定）。
这些内容确定后形成采购标书，进而形成采购合同。
供应商按其自己的供货程序工作。
如果必要，可在他们的供货程序中插入质量检验的审核点。
2.3.5混合型项目当一个IT项目较复杂时可能包括了自行开发、合作部分、外包部分以及采购部分。
在这种情况下可将项目分解成若干子项目，每个项目参照上面适用的生存期分别进行管理。
三、IT项目过程下述模型是个简化的IT项目执行过程模型，该模型包括了最基本的控制环节、分解原则和实施过程等要素。
项目执行过程模型图示如下：项目立项（略）3.1启动IT项目在执行阶段必须有一个正式的启动文件SOW。
正式的含义包括：●来自于可下达任务的授权机构●具有明确的主管人（发起人）●指定了项目经理●清晰的任务陈述（SOW）SOW定义了项目执行阶段的开始。
3.2项目分解与计划当项目经理接到任务书后，假设对任务书没有任何疑义，那么项目经理需要执行的第一个过程是进行项目计划，这样才能保证项目有序的执行。
由于直接面向任务书中SOW进行计划会很难，特别是其中描述的任务规模很大时更是如此。
一个有效的方法是将项目执行分为若干阶段，然后按阶段进行规划。
例如将项目执行分为如下的三个阶段：项目执行：SOW当然，如果上述阶段划分太粗，还可以进一步细化，例如将“设计”分为“系统设计”和“单元设计”，将实现分为“编码”、“测试”和“集成”。
如果有必要，还可以增加一些阶段，如在“需求定义”和“设计”之间增加一个“技术选择”的阶段来专门分析采用什么技术对系统开发最有效。