TMP全面生产管理
TMP全员生产维护讲义
TPM目标的制定
• Cost 成本
- Conversion cost per ton 制造成本 - Repair & maintenance cost / capital employed (CRV) or Repair & maintenance cost as % of conversion cost 维修成本占资产或制造成本的比例 - Spare parts value 备件量 - Budget for TPM vs. TPM savings TPM 投入和节约对比 - Cost of quality issues 质量问题的成本 - Energy cost / ton 能源消耗 - Raw/packaging material waste (% of cost/ton) 原材料和包材的浪费 • Delivery 交货期 - On time in full , case fill 按时交货率 - Conformance to plan (% of SKUs) 计划完成率 - Stock of raw/packaging material (weeks cover) 原材料和包材的库存 - Stock of finished product (weeks cover) 产品的库存 - Work in process (tons) 在线生产量
与TPM有关的两大管理系统
• 5S系统 • 视觉化管理系统 (VCS) • 5S和VCS系统是开展TPM活动的基础
开展TPM的三大工具
• One Point Lesson 一点课 基础知识(常识) / 出现的问题 / 改进改善个案 • Activity Board 活动板 以视觉冲击的形式,在工作现场展示我们需要的所有信息 • Small Group Activity 小组活动
科室全员生产维护TMP工作方案
科室全员生产维护TMP工作方案为了切实推进公司TPM管理各项管理要项，把TPM管理落到实处，以清除6源为载体，达到彻底6S，从而实现“创造清洁、文明的生产现场，提升设备效率，使各装置达到安稳长满优运行”的目标。
科室特制定此方案。
一、成立科室TPM管理小组，成员如下：组长：副组长：组员：二、TPM管理小组职责：负责组织科室全员生产维护（TPM）的行动方案制定，阶段工作安排。
按照科室全员生产维护（TPM）时间表进行各阶段的工作推进。
指导、督促、检查、评比、考核科室全员生产维护（TPM）的开展工作。
协调解决科室在全员生产维护（TPM）过程中出现的各类问题。
组织科室各班组进行全员生产维护（TPM）的培训和业务考核工作。
TPM管理小组分工：组长：负责科室全员生产维护（TPM）指导、督促、检查、评比、考核等全面工作。
副组长：负责科室6S管理推进组织，监督，检查，考评工作。
副组长：负责科室全面生产维护（TPM）宣传报道，协助6S管理推进组织，监督，检查，考评工作。
组员：（TPM推进员）负责科室全面生产维护（TPM）培训方案的制定、执行、检查，阶段工作布置，方案制定，设备各项TPM工作的指导、检查、监督。
组员：负责所管辖区域设备卫生6S管理设备点检指导、检查、监督、考评。
组员：负责科室6S管理现场管理管理方法制定，整理，收集、及负责所管辖设备卫生6S管理指导、检查、监督、考评。
组员：负责各班组按照科室全员生产维护（TPM）时间表进行各阶段的工作推进。
指导、督促、检查、评比、考核全员生产维护（TPM）的开展工作。
协调解决全员生产维护（TPM）过程中出现的各类问题。
四、总结与考评各行动小组成员要每日对所管辖的范围进行检查，监督、考评，发现有问题应立即进行解决，依据班组月度考核标准，对设备包机负责人在班组月度考核进行考核。
每月科室对6S/TPM进行评价，并纳入考核。
对6S/TPM 开展还存在的问题，采取有效的改进措施，进行针对性改进。
运营管理TMP是什么意思
运营管理TMP是什么意思1. 介绍在运营管理领域，TMP是一个常见的术语。
TMP代表着“Total Manufacturing Philosophy”的缩写，即“全面生产理念”。
运营管理TMP是一个重要的管理理念，旨在提高生产效率和质量，降低成本，并促进组织的持续改进。
2. TMP的原则TMP有以下几个基本原则：2.1. 全面质量管理（TQM）全面质量管理是TMP的核心原则之一。
它强调在整个生产过程中，每个环节都应该追求卓越的质量。
从原材料采购到生产制造，再到产品交付，全面质量管理要求每个环节都符合高标准的质量要求。
通过全面质量管理，组织可以提高产品质量，并满足客户的需求。
2.2. 精益生产（Lean Production）精益生产是TMP的另一个重要原则。
它强调在生产过程中消除浪费，提高生产效率。
精益生产通过优化生产流程，减少不必要的等待时间和库存，提高资源利用率。
通过精益生产，组织可以实现更快的交付时间、更低的成本和更高的客户满意度。
2.3. 持续改进（Continuous Improvement）持续改进是TMP的第三个基本原则。
它鼓励组织不断寻找改进的机会，并采取行动来持续改进生产过程。
持续改进可以通过各种方法实现，如识别和解决问题、使用质量工具和技术、提供员工培训和奖励等。
通过持续改进，组织可以不断提高产品质量、增加生产效率，保持竞争优势。
3. TMP的优势采用运营管理TMP可以带来许多优势。
下面是一些常见的优势：3.1. 提高生产效率运营管理TMP强调精益生产原则，通过减少浪费和优化生产流程，可以显著提高生产效率。
减少不必要的等待时间和库存，消除瓶颈和瓶颈，可以更快地交付产品，并提高资源利用率。
3.2. 降低成本通过精益生产和持续改进，运营管理TMP可以帮助组织降低生产成本。
减少浪费、优化资源利用、降低库存和废品等，可以减少不必要的开支。
另外，通过持续改进，组织可以不断提高生产效率，从而降低成本。
TPM-全面生产管理
汇报人:
目
CONTENCT
录
• TPM概述 • TPM的核心元素 • TPM的实施步骤 • TPM实施的成功因素与挑战 • TPM的效果评价与优化 • 企业案例分享与经验总结
01
TPM概述
TPM的定义与目标
01
02
定义：TPM（Total Productive Maintenance，全面生 产管理）是一种以提高 设备综合效率为目标， 以全系统的预防维修为 过程，以全体人员参与 为基础的设备保养和维 修管理体系。
目标
03
04
05
提升设备综合效率，降 低设备故障率，减少维 护和保养技 能，增强企业整体竞争 力。
实现生产过程的零缺陷 、零浪费，提高产品质 量和生产效率。
TPM的历史与发展
起源：TPM起源于20世纪60年代的日本，当时日本企业 为了提升产品质量和生产效率，开始探索设备管理的新方 法。
。
全员参与至关重要
TPM需要全体员工的积极参与 ，通过跨部门协作，实现整体 效益最大化。
持续改进是核心
企业应建立持续改进的机制， 不断挖掘潜力，提升管理水平 。
结合企业实际
在借鉴其他企业成功案例的基 础上，要结合企业自身实际情 况进行TPM推进，确保方案的
落地实施。
THANK YOU
感谢聆听
TPM实施过程
• 活动开展：制定自主保全、计划保全、品质保全等 各个阶段的实施计划，并开展培训、检查、改善等 活动。
经验总结：领导层重视、全员参与、持续改进是TPM 成功的关键。
案例二
背景介绍：某电子企业为提升产品质量和生产效率，引入 TPM管理模式。
TPM实施策略
TMP全面生产管理
TPM概述TPM是英文TotalProductiveManagement 的缩略语，中文译名叫全面生产管理。
TPM包含其具体含义有下面4个方面：1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；4. 从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM^动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
TPM-1. TPM既念从理论上讲，TPM是一种维修程序。
它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM等维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。
在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
TPM-2 TPM的起源TPM起源于“全员质量管理（TQM ” 。
TQ观W•爱德华•德明博士对日本工业产生影响的直接结果。
德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。
作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。
进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。
最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM当TQ硬求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQ咻身似乎并不适合维修环境。
TMP管理理念
TPM management TPM管理一、设备维修体制简介1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
2、预防维修－－PM （Preventive Maintanance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维修－－CM（Corrective Maintanance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。
4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。
从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
5、生产维修－－PM（Productive Maintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。
它包含了以上四种维修方式的具体内容。
对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。
二、什么叫TPM?（Total Productive Maintenance）1、什么是TPM？TPM的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。
通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。
在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维修活动，提高设备的全面性能。
2、TPEM：Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备管理。
全面生产管理TPM
全面生产管理TPM什么是全面生产管理TPM全面生产管理（Total Productive Maintenance，简称TPM）是一种旨在优化设备可用性和生产效率的管理方法。
传统的生产管理主要关注设备的维修和故障处理，经常出现设备停机维修的情况，导致生产效率下降。
而TPM则通过预防性维护和设备全面使用率提高，以最大程度地减少设备故障和停机时间，提高生产效率和产品质量。
TPM的核心理念是将设备维修和保养的责任分散到整个组织中的各个成员，从而实现设备的长期可靠运行。
TPM的关键原则TPM的实施需要遵循以下关键原则：1. 全员参与TPM需要全员参与，从高层管理者到一线员工都需要意识到设备维护和生产效率的重要性。
通过全员参与，可以实现设备维护和故障预防的有效协同。
2. 提高设备可用性TPM致力于提高设备的可用性，减少设备停机时间。
通过定期维护、完善的保养计划和设备改进活动，可以降低设备故障率，提高设备的可靠性和稳定性。
3. 预防性维护TPM倡导预防性维护，即在设备出现故障之前，通过定期检查和保养来避免故障的发生。
通过预防性维护，可以减少设备停机时间，提高生产效率。
4. 持续改进TPM强调不断地改进设备和工艺，以实现更高的生产效率和产品质量。
通过持续改进，可以发现潜在问题并加以解决，提高生产效率和降低成本。
5. 培养技术能力TPM需要组织培养员工的技术能力，以提高设备的维修和保养能力。
通过培养员工的技术能力，可以减少对外部维修人员的依赖，降低维修成本。
TPM的实施步骤1. TPM意识培养首先需要向组织中的各个层级介绍TPM的概念和意义，提高全员对TPM的认识和意识。
2. 选定关键设备根据生产线的特点和设备的重要性，选定关键设备作为实施TPM的重点。
关键设备往往对生产效率和产品质量有较大影响。
3. 设立TPM团队设立专门的TPM团队，由具有相关技术和管理能力的人员组成。
TPM团队负责设备维护和改进活动的规划和实施。
TPM全员生产管理
后果 长期库存 库存增大
费用高、效率低 无法满足实际要求 浪费 库存多、浪费大 浪费、不受控
改善提案的入手
管理中的问题点 F物流及搬运方面
序号 存在的问题 1 区域规划不合理 2 搬运工具无定位管理 3 重复搬运次数多 4 包装过剩 5 搬运工具昂贵 6 库区设置不合理 7 物品堆放过高
TPM活动内容和活动体系
活动内容 8大支柱
▲▲▲▲▲▲▲▲
个自计设品技安事
别主划备质能全务
改保保初改培环改
善全全期善养境善
管
管
理
理
TPM活动内容和活动体系
活动体系 2大基石
5S活动
提高生产现场管理水平
基础
重复的小集团活动 持续的现场改善
终极目标 达成3S
提高企业管理水平，增强企业市场竞争力
5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养 3S：员工满意、顾客满意、社会满意
TPM活动期待的效果
无形效果
➢ 员工改善意识、参与意识增强 ➢ 员工技能水平提高 ➢ 积极进取的企业文化形成 ➢ 员工精神面貌改观、自信心增强 ➢ 企业的凝聚力增强 ➢ 企业形象改善（人气上升）
TQC与TPM的比较
区分 活动的目的 改善对象 采取的措施 人才培养 小集团活动 活动目标
TQC
TPM
提案改善活动的开展
通过5S活动员工对问题的认识以 及识别现场管理问题的眼光和能 力有了较大提高
通过 奖励机制员工的积极性空前 高涨，较深层次的管理问题将易 于被发现和改善
自主保全活动的开展
自主保全的定义 操作者本人以及公司员工对设备和工厂负 有实施自主维护和管理的责任
与专业保全的区别
效益最大化活动推进
1. 具备基本条件：清扫、加油、紧固等 *清扫本身也是检查
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TPM-概述TPM是英文TotalProductiveManagement的缩略语，中文译名叫全面生产管理。
TPM-包含其具体含义有下面4个方面：1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
TPM-1．TPM概念从理论上讲，TPM是一种维修程序。
它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。
在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
TPM-2．TPM的起源TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。
TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。
德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。
作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。
进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。
最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。
这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。
然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。
它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。
这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。
要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处已经明确。
TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。
但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。
后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
TPM-3．TPM的应用在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。
实施TPM 的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。
这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。
团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。
通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。
对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。
尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。
TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。
这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。
在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。
这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。
而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。
一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4．案例分析在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。
制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
5．TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。
这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。
尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。
另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。
这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。
德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。
而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。
在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
6. TPM活动TPM 是一个以EVA为衡量指标的管理系统随着TPM的推广，TPM已形成一个以“价值”为基础的管理模式。
GAP Consulting应用“LEAN -SIX SIGMA”帮助客户使用”EVA”方式来衡量公司管理的每一个过程，发现问题、解决问题，帮助客户提高市场份额与在市场的领先地位。
应用EVA衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司的改善重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值。
全员参与的改善提案活动TPM的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与，每个人都有他的角色、职责与重要性。
公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识TPM的内容，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要导入TPM，让TPM成为公司文化重要的一环。
每个人在TPM中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的分工，球队才有机会在比赛中成功。
在TPM导入过程中，公司的高层、中层、基层都有他不可缺少的重要性。
TPM活动提倡员工的全员参与，而最具全员参与意义的活动就是员工一般改善提案活动，就是我们常说的提合理化建议活动。
评价这项活动的两个指标是人均提案件数和员工提案参与率。
自主保全活动自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场管理水平为主要目的的改善活动。
简单地说，自主保全就是自己的工厂自己管理、自己的设备自己维护。
自主保全活动能使一个环境洁净亮丽、设备完好无损、管理井然有序的优秀工厂将展现在您的面前。
与此同时，员工的自主管理意识也将会获得质的飞跃。
倡导创新与改善的TPMTPM是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运作。
TPM活动是以追求生产系统的效率极限(损耗为零、浪费为零、事故为零、不良为零等等)为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活动。
在导入TPM时，着重于“价值的创造”应用TPM技巧工具来驱动生产力的提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时提升了个人与组织效率、效益，发展个人动态的合理的技能，为股东创造最大效益。
透过TPM方案与项目的推动，人的管理能力、问题解决能力与对变化的适应能力都同步得到了提高。
总之，只要持续推进TPM活动，必将为企业带来极其丰厚的回报致力于团队合作的TPMTPM重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在TPM的框架中，应用ＩＬＥ来培养领导人员的领导、沟通技巧。
通过人员多技能的培养与组织合理化来创造改善机会。
应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒。
“PDCA”PDCA是由美国休哈特博士提出。
质量管理大师戴明先生所推广，故又称“戴明环”，其提出做每项活动均要进行从策划（Plan）→实施（Do）→检查（Check）→改进（Action）的一个环节。
第一章绪论第一节化学工业概述一、化学工业的概念二、化学工业的特点三、化学工业的地位第二节我国化学工业概况一、我国化学工业发展简史二、我国化学工业现状三、我国化学工业发展展望第三节化工生产管理概述一、化工生产管理的内容二、化工生产管理的目标三、化工生产的特点四、化工生产管理的意义第二章化工生产管理的基础工作第一节化工生产管理基础工作的内容一、建立健全各项规章制度二、定额管理三、计量测试管理四、标准化管理五、信息管理六、基础教育管理第二节化工生产管理的各项规章制度一、各项规章制度的分类二、各项规章制度的制订三、各项规章制度的实施第三节化工生产的定额管理一、化工生产的物质消耗定额二、化工生产的能源消耗定额三、化工生产的劳动定额．第四节化工生产的计量工作一、计量的特点及工作要求二、化工生产的计量内容及测试作用第五节化工生产的标准化管理一、化工生产管理的标准二、化工生产标准化管理的工作要求第六节化工生产的信息管理一、化工生产信息管理的内容与要求二、管理信息系统第七节化工生产的基础教育管理一、基础教育管理的重要性二、基础教育管理的工作要点第三章化工生产过程的组织和管理第一节化工生产过程的组织一、化工生产过程的组成二、合理组织化工生产过程的要求三、化工生产的组织形式第二节化工生产中的工艺管理和技术管理一、工艺管理的要求和内容第四章物资管理第五章设备管理第六章安全管理第七章质量管理与ISO 9000第八章环境保护第九章经济核算第十章劳动管理第十一章职业道德。