第五章 项目启动与项目计划
项目启动与项目计划
里程碑计划是一种目旳计划，它表白为了到达特定旳里程 碑，去完毕一系列活动。
里程碑计划对项目旳目旳和范围旳管理很主要。
里程碑计划是项目过程管理与控制旳工具和措施，也是严 格控制项目进程旳主要根据。
第四营地海拔7950米，第三四营地间路途极具挑战性。需4小时完毕，初登者需8小时。
第三营地7500米旳山台，这段路路过过峻峭、晃眼旳冰壁. 第二迈进营地，海拔约6500米，这里只需防止过于接近雪山，预防雪崩。
往海拔5900米旳第一营地旳路途需要经过非常危险旳“昆布冰瀑”
登山者一般在4月初到达出发营地（5200米），大多先在营地住一两
项目不良影响：
（五）项目旳开启会议
在完毕上述工作后，就需召开项目开启会议，展 开详细旳项目计划和实施工作；
项目开启会议旳主要目旳和内容是：通报项目目 旳、环境、风险，任命责任人，明确项目团队组 员旳构成以及职责和任务等。
一种项目旳开启，一般涉及下列几种环节： 1、项目发起和游说 2、项目旳核准和同意 3、项目资金旳筹集 4、项目起动
2、可交付成果
可交付成果一种可见旳、能够进行验证旳 工作成果。
3、项目阶段特征
项目旳每一种阶段都以它旳某种可交付成 果旳完毕为标志。
（四）项目旳综合描述
完毕项目背景、目旳、重大里程碑旳拟定 分析和设定后，就要对项目进行综合描述 。
项目综合描述旳内容：项目名称、项目背 景、项目类型、项目目旳、项目牵头与相 关单位、主要任务描述、任务规范、资源 估计、重大里程碑、项目主要风险等，旨 在从环境、目旳、范围、组织、时间、成 本（代价）和质量效能等七个方面对项目 予以明确。
开发项目管理制度
开发项目管理制度第一章总则1.1 为了规范和加强开发项目管理工作，提高项目管理效率，确保项目顺利实施，特制定本制度。
1.2 本制度适用于公司内部所有开发项目，包括软件开发、硬件开发、产品开发等。
1.3 本制度遵循国家有关法律法规和公司内部相关规定，贯彻项目质量第一、效率第一的原则。
第二章开发项目管理组织架构2.1 开发项目管理组织架构包括项目管理委员会、项目管理办公室、项目管理团队等。
2.2 项目管理委员会负责统筹规划公司内部所有开发项目，制定项目管理政策和策略。
2.3 项目管理办公室负责具体执行项目管理委员会的决策，推动项目管理实施，监督项目进展。
2.4 项目管理团队包括项目经理、项目成员等，负责具体项目的实施和管理。
第三章开发项目管理流程3.1 项目立项阶段- 项目申请：项目发起人向项目管理委员会提交项目申请书，包括项目名称、目标、预算、时间等。
- 项目评估：项目管理委员会对项目申请进行评估，确定是否立项，并指定项目经理。
- 项目立项：项目管理委员会正式立项，并下达项目任务书。
3.2 项目计划阶段- 项目启动会议：项目经理召集项目启动会议，明确项目目标、范围、时间、成本、质量等。
- 项目计划制定：项目管理办公室指导项目经理制定项目计划，包括WBS、进度计划、资源计划等。
- 项目计划审核：项目管理办公室对项目计划进行审核，确认合理性和可行性。
3.3 项目实施阶段- 项目执行：项目经理组建项目团队，按照项目计划执行各项任务，保证项目按时按质完成。
- 项目监控：项目管理办公室对项目进展进行监控，及时发现和解决问题。
- 项目沟通：项目管理办公室组织项目成员进行定期沟通，保持信息畅通。
3.4 项目收尾阶段- 项目总结：项目经理组织项目团队进行项目总结，总结项目经验和教训。
- 项目验收：项目管理委员会对项目成果进行验收，确认项目目标达成，并撰写项目结案报告。
- 项目结案：项目管理委员会决定项目结案，并对项目经理和团队进行表彰奖励。
PMO项目管理制度
PMO项目管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）的工作，确保项目管理的标准化、流程化，提高项目成功率，根据国家有关法律法规和企业管理需要，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有项目管理工作，包括项目立项、计划、执行、监控、收尾等各个阶段。
第三条 PMO是公司项目管理的支持和协调中心，负责制定项目管理标准、提供项目管理工具和资源，以及对项目进行监督和评估。
第四条公司应建立健全PMO组织结构，明确各部门和人员的职责，确保项目管理工作的有效实施。
第二章项目立项与审批第五条项目立项应依据公司战略目标和资源状况，进行可行性研究和评估。
第六条项目立项申请应提交项目建议书、可行性研究报告、项目预算等材料，经PMO审核后，报公司领导审批。
第七条项目审批通过后，PMO负责将项目正式立项，并组织开展项目启动工作。
第三章项目计划与管理第八条项目计划应包括项目范围、目标、进度、成本、质量、风险等方面的内容。
第九条项目计划应经过PMO的审核，确保计划的合理性和可行性。
第十条项目执行过程中，项目团队应按照计划开展工作，PMO负责对项目进度、成本、质量等进行监控。
第四章项目变更与控制第十一条项目变更应按照变更管理流程进行，包括变更申请、评估、审批等环节。
第十二条项目变更申请应由项目团队提出，经PMO审核后，报公司领导审批。
第十三条项目变更批准后，PMO负责对变更后的项目计划和资源进行调整，确保项目继续按照计划执行。
第五章项目风险管理第十四条项目风险管理应贯穿项目全过程，包括风险识别、评估、应对等措施。
第十五条项目团队应定期向PMO报告风险情况，PMO负责对风险进行监控和评估。
第十六条项目风险应对措施应由项目团队和PMO共同制定，并确保措施的有效性。
第六章项目收尾与评价第十七条项目收尾应包括项目成果验收、总结评价、经验教训吸取等环节。
第十八条项目团队应向PMO提交项目总结报告，PMO负责组织项目评价和经验教训的总结。
创业项目管理规章制度
创业项目管理规章制度第一章总则第一条为加强创业项目管理，规范创业项目管理行为，保障创业项目管理活动的正常开展，特制订本规章制度。
第二条本规章制度适用于所有团队成员，包括创始人、联合创始人、团队成员等。
第三条创业项目管理是指对创业项目的各项活动及资源进行规划、组织、协调、控制和评价的过程，以达成项目目标。
第四条团队应该以实现创业项目目标为宗旨，严格按照本规章制度的要求履行职责，严守纪律，切实推动项目进展。
第二章项目管理职责第五条创始人是创业项目的组织者和领导者，应具备较高的管理能力和领导才能，在项目启动、组建团队、制定发展战略等方面提供指导。
第六条联合创始人是共同发起并共同承担创业项目的首席执行官，应在项目管理中承担核心领导责任，协调各个部门，确保项目目标的达成。
第七条团队成员应具备专业素质和工作能力，严格执行项目计划，积极配合项目管理人员，完成各项任务。
第八条项目管理办公室的主要职责是协助项目管理人员进行项目管理，起草项目管理计划、报告，协调资源，监督项目进度。
第三章项目管理流程第九条项目启动阶段，应确定项目愿景、目标和战略定位，明确项目范围和规划，制定项目计划。
第十条项目执行阶段，应按照项目计划组织团队，明确各项任务，分配资源，控制项目进度，及时调整计划。
第十一条项目监控阶段，应定期进行项目进度和成本的跟踪与监控，及时发现并解决问题，确保项目目标的顺利实现。
第十二条项目收尾阶段，应对项目的成果进行评估和总结，总结项目经验，提取教训，为下一阶段的项目管理工作提供参考。
第四章项目管理措施第十三条项目管理人员应具备较强的组织能力和领导才能，善于沟通协调，能够有效地激发团队的工作热情，推动项目的顺利进行。
第十四条团队成员应根据项目的需求，积极发挥各自的专业特长，互相合作，通力合作，共同完成项目任务。
第十五条项目管理办公室应提供必要的支持和配合，制定规范的工作程序和管理制度，确保项目管理的顺利进行。
第五章项目管理制度第十六条项目管理人员应遵守项目管理规章制度，做到公正廉洁、严谨高效，保护项目信息的机密性和安全性。
ppp项目管理制度范本
ppp项目管理制度范本第一章总则第一条为规范和规范PPP项目管理工作，提高PPP项目管理水平，保障PPP项目管理的顺利推进，根据国家相关法律法规，结合实际情况制定本制度。
第二条本制度适用于PPP项目管理工作，包括项目启动、立项、实施、验收及运营等全过程管理工作。
第三条本制度的目的是加强PPP项目管理工作的组织管理，明确各阶段的责任和权限，规范管理制度和流程。
第四条项目管理部门是PPP项目实施的牵头部门，全面负责PPP项目的组织管理工作。
第五条 PPP项目管理部门应定期对PPP项目管理制度进行评估和调整，保证其有效性和适用性。
第二章项目管理基本原则第六条项目管理应遵循科学、合理、公开、公平、诚信的原则。
第七条项目管理应坚持审慎用人、依法用人和平等用人原则，严格按照程序规定选拔、任用项目管理人员。
第八条项目管理应坚持以项目为中心，以市场需求为导向的原则，全面提高项目管理效能。
第九条项目管理应坚持突出重点、因势利导和精细管理等原则，及时发现和解决项目管理中的重点难点问题。
第十条项目管理应坚持公正、公开、透明原则，充分保障项目相关方合法权益。
第三章项目管理组织和领导第十一条项目管理部门应设立专职的项目管理岗位，明确项目管理人员的职责和权限，建立健全的项目管理团队。
第十二条项目管理部门应定期开展项目管理业务培训和考核，不断提高项目管理人员的业务素质和管理水平。
第十三条项目管理部门应建立健全项目管理领导小组，明确组织机构、职责分工和工作流程。
第十四条项目管理部门应切实履行项目管理职责，积极开展项目管理工作，推动PPP项目的早日启动和落地。
第十五条项目管理部门应建立健全项目管理绩效考核机制，对项目管理工作进行评价和激励。
第四章项目管理责任与权限第十六条项目管理部门负责组织审定和推进PPP项目的立项工作，编制项目管理实施方案。
第十七条项目管理部门负责组织选定PPP项目合作伙伴，并签订协议、合同等相关文件。
第十八条项目管理部门负责组织编制PPP项目实施计划及预算，监控和管理项目实施过程。
项目运营与维护管理制度
项目运营与维护管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范和引导企业项目运营与维护管理工作，保障项目顺利运行，提高项目运营效率和服务质量。
1.2 本制度依据国家相关法律法规、企业发展战略，结合项目运营与维护的实际情况订立。
第二条适用范围2.1 本制度适用于企业全部项目的运营与维护工作。
2.2 项目运营与维护包含项目日常运行管理、用户服务支持、故障排出与修复、性能优化、安全管理等工作内容。
第二章项目运营管理第三条项目启动与准备3.1 在项目启动前，由项目经理组织相关人员进行项目需求分析、资源规划和订立项目计划。
3.2 项目启动后，项目经理应与项目团队成员紧密合作，确保项目依照计划和要求进行。
第四条运行监控与分析4.1 项目运营过程中，应建立运行监控系统，对项目运行状态进行定期检查和分析。
4.2 运行监控内容包含项目性能、安全情形、用户反馈等方面，确保项目正常运行。
第五条用户服务支持5.1 为了供应高质量的用户服务，项目运营团队应设立特地的用户服务支持部门，并订立相关的服务标准和流程。
5.2 用户服务支持部门应及时回复用户咨询、解决用户问题，并记录用户反馈，推动问题解决。
第六条数据统计与分析6.1 项目运营团队应定期统计和分析项目相关数据，包含用户活跃度、访问量、收益等指标。
6.2 数据统计与分析结果应用于评估项目运营效果，为决策供应依据，并针对发现的问题订立相应的改进计划。
第三章项目维护管理第七条故障排出与修复7.1 在项目运行中，如遇到故障或异常，项目维护团队应及时响应、排盘问题并供应解决方案。
7.2 对于无法立刻解决的故障，维护团队应订立应急处理措施，并在第一时间进行修复。
第八条性能优化8.1 项目维护团队应定期对项目进行性能评估，发现问题并进行优化。
8.2 性能优化内容包含但不限于减少系统响应时间、提高系统稳定性、优化数据库查询等方面。
第九条安全管理9.1 项目维护团队应建立完善的安全管理制度，包含对项目数据和系统的安全保护措施。
晚会项目章程范文
晚会项目章程范文第一章：项目概述1.1项目名称：晚会项目1.2项目目的：为团队成员提供一个交流、展现才艺和增进友谊的平台。
1.3项目背景：晚会项目旨在丰富团队成员的业余生活，促进团队成员之间的相互了解和团结，增强团队凝聚力。
1.4项目范围：本项目将组织一场晚会，包括节目准备、场地布置、活动推广等方面的工作。
第二章：项目目标2.1组织一场精彩的晚会，展示团队成员们的才艺和激情。
2.2加强团队成员之间的交流与合作，增进友谊。
2.3提高团队凝聚力和向心力，共同追求共同目标。
第三章：项目计划3.1项目启动：确定项目发起人，组建项目团队，明确项目目标和范围。
3.2资源调配：确定项目所需的场地、设备、人力等资源，进行整体规划。
3.3活动准备：制定晚会流程和节目安排，协调各项准备工作。
3.4活动推广：利用网络、社交媒体等渠道进行晚会宣传和推广。
3.5活动实施：按照事先制定的晚会流程和节目安排进行活动现场管理和指导。
3.6活动总结：对晚会进行评估和总结，汇报项目成果。
第四章：项目组织4.1项目发起人：负责项目的整体策划和组织，协调项目各项工作。
4.2项目团队：由项目发起人和志愿者组成，分工负责不同的工作任务。
4.3项目团队的职责：(1)策划组：负责晚会的整体策划和流程制定。
(2)节目组：负责节目的挑选和组织安排。
(3)宣传组：负责晚会的宣传和推广。
(4)现场组：负责晚会现场的布置和管理。
(5)规划组：负责晚会的总结和评估。
第五章：项目风险管理5.1风险识别：项目团队需认真分析、识别晚会筹备和实施过程中可能面临的各类风险。
5.2风险评估：对识别出的风险进行评估，并根据其影响程度和概率进行排序。
5.3风险应对策略：对排名靠前的风险，制定相应的应对措施和应急预案。
5.4风险监控与控制：检查和监测风险的发生情况，并针对实际情况及时调整应对策略。
第六章：项目预算6.1项目预算：明确晚会筹备和实施过程中所需的资金支出，包括场地租赁费用、设备材料费用、人工费用等。
项目启动与项目管理制度
项目启动与项目管理制度第一章总则本制度旨在规范企业在项目启动和项目管理过程中的行为和流程，确保项目的顺利进行和高效完成。
全部项目参加人员必需严格遵守本制度的规定。
第二章项目启动流程2.1 项目立项1.项目立项由企业高层决策委员会负责，并由项目负责人提出项目立项申请。
2.项目立项申请需包含项目背景、目标和范围、预期效益及可行性分析等内容，并供应相应的可行性研究报告和预算。
3.项目立项申请经过审核通过后，由决策委员会批准，正式立项。
2.2 项目启动会议1.项目启动会议由项目负责人召集，并邀请项目相关人员参加。
2.项目启动会议的重要议题包含项目目标和范围确认、项目计划订立、资源调配和沟通规定等。
3.会议纪要应认真记录会议内容，包含确定的项目目标、计划和分工，以及项目阶段里程碑和交付物等。
第三章项目管理流程3.1 项目计划订立1.项目计划由项目负责人负责订立，并征求相关人员的看法和建议。
2.项目计划应包含项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、资源调配和风险管理计划等内容。
3.项目计划应经过决策委员会批准后正式执行，任何修改都需经过相应的更改管理程序。
3.2 项目执行与监控1.项目团队依照项目计划执行工作任务，并定期向项目负责人报告项目进展情况。
2.项目负责人负责监控项目的进度、质量和资源使用情况，并及时进行调整和协调。
3.项目团队需定时完成项目里程碑和交付物，并进行相应的验收和测试。
3.3 项目更改管理1.项目更改指项目计划、目标、范围、资源等方面的更改需求。
2.全部项目更改需求必需书面提交给项目负责人，并经过评估和决策委员会的审批。
3.项目更改经过批准后，必需及时更新项目计划和相应的文档。
3.4 项目沟通与协调1.项目团队成员应及时沟通和协调工作，确保项目进展顺利。
2.项目负责人应与相关利益相关者保持良好的沟通，并及时解决问题和回应关切。
3.项目团队应定期召开团队会议，讨论项目进展和问题，并做好会议纪要记录。
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12.0.0 撰写故事 12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在Potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为KGB人员 12.1.3 FBI立案并指定负责人 12.1.4 负责人的家庭情况 12.2.0 第2章
10.0.0 搜集背景材料 10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国—苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感 兴趣的热门话题 10.1.4 查找相关城市在地图上的位置 （莫斯科、华盛顿） 10.2.0 会见相关政府官员 10.2.1 访问情报机构 10.2.2 访问军事机构 10.2.3 访问民事机构，包括联邦调查局 和州有关部门 10.2.4 会见地方警察
要对项目背景进行准确描述，首先必须了解项目所述的环 境。下表给出了项目所处的环境类型：
变化程度
复 杂
简 单
稳态
稳定的可以预见的环境，要素 少，某些要素相似而且基本不
动态
动态的和不可以预见的环境，要素 少，某些要素相似但处于连续变化
程
变，对要素的复杂知识要求低。 当中，对要素的复杂知识要求低。
度
复
WBS图的基本层次如下图所示。两图 的层次不相同，是由于项目不同，其 复杂程度与规模大小也各不相同之故 所引起。
0级
大项目
1级
项目
2级
活动
3级
任务
4级
工作包
5 级 工作单元
6级WBS图
0级
大项目
1级
项目
2级
阶段
3级
过程
4级
活动
5级
任务
6级
工作包
7级
工作单元
8级WBS图
WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
2、项目范围计划
范围计划也称为范围规划。就是确定项目 范围并编写项目说明书的过程。
（三）项目工作任务分解结构
1、工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
项目范围计划的核心内容是工作任务分解结构。 WBS是项目管理不可缺少的工具和技术。 先按层次把项目分解成子项目，再将子项目分解成
里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程 碑，去完成一系列活动。
里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要。
里程碑计划是项目过程管理与控制的工具和方法，也是严 格控制项目进程的主要依据。
一个完整的里程碑目标：范例
里程碑
软件开发的瀑布模型
软件开发过程的里程碑计划
2、可交付成果
的项目成果。
广东工大在线/
常见的项目启动模式：
管理或投资机构
项目建议书或 可行性研究报告
项目需求、期望
客户
需求建议书 解决方案
承约商
项目初始文件移交
承约商实施部门
（一）项目的背景描述
项目的背景描述内容主要包括：项目要求、环境、来源、 意义（价值）以及解决的问题等。
➢ 成果性目标时要求实现什么样的项目成果； ➢ 约束性目标是明确该项目所受到的约束条件。
项目目标是评价项目是否成功的基准； 在确定项目目标时，必须考虑下面两个问题：
1、项目目标的共性问题 2、确定项目目标的准则
1、项目目标的共性问题（项目目标特点）
（1）多目标性——项目目标是由一个目标体系 构成。而时间进度、成本、技术性能一般是所 有项目都具有的三个基本目标。
第五章 项目启动与项目计划
一、项目描述与项目启动 二、项目范围计划 三、项目时间进程计划 四、项目其他专项计划
一、项目描述与项目启动
项目启动与项目计划是项目立项决策以后的一项 重要工作；
启动是项目执行前的各项准备工作； 计划是项目管理的“龙头”，项目计划是项目实
施的依据与指南； 研究表明，20%的项目计划工作将会决定80%
任何计划都是为了解决三个问题： 一是确定组织目标； 二是确定为达成目标的行动时序； 三是确定行动所需的资源比例。
2、项目计划编制的内容
项目计划内容包括范围、时间、资源、费用、质量、风 险、采购、沟通和整体管理计划九个方面。其中，最主 要的计划文件有：
（1）范围计划 （2）工作计划 （3）人员管理计划 （4）技术计划 （5）资源供应计划 （6）进度报告计划 （7）成本计划
可交付成果一种可见的、可以进行验证的 工作结果。
3、项目阶段特征
项目的每一个阶段都以它的某种可交付成 果的完成为标志。
（四）项目的综合描述
完成项目背景、目标、重大里程碑的确定分析和 设定后，就要对项目进行综合描述。
项目综合描述的内容：项目名称、项目背景、项 目类型、项目目标、项目牵头与相关单位、主要 任务描述、任务规范、资源古迹、重大里程碑、 项目主要风险等，旨在从环境、目标、范围、组 织、时间、成本（代价）和质量效能等七个方面 对项目予以明确。
项目启动的标志包括：
（1）任命项目经理，开始组建项目团队；
（2）颁发项目章程。
在承包合同中，签署的合同就是提供给卖 方的项目章程。因此，项目章程也可称为 项目许可证书。
二、项目范围计划
项目计划（规划）过程如下图所示
规
划
核心过程
从启动 过程
范围规划 活动定义
项目分解 资源规划
活动排列
活动工 期估计
（2）优先性——不同阶段各方面目标的优先性 不同。
（3）层次性——项目目标具有层次性。项目目 标结构一般呈金字塔形状，如下图所示：
项目发起者
项目目标的层次性
项目设想
Ⅰ项目萌芽
项目决策层
初步质量描述
粗略投资估算
基本进度设想 Ⅱ项目轮廓
项目管理上层 质量要求
投资计划
进度计划
Ⅲ项目框架
项目质量技术 项目管理基层 要求和标准
费用估算
制定进度计划 费用计划 项目规划
到执行过程
从控制 过程
质量规划 沟通规划 组织规划 人员招收
支持过程
风险识别 风险量化 应对措施 采购规划 询价规划
项目计划过程
（一）项目计划概述
1、项目计划
项目计划（Project Plan）用于协调所有项目计划 编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键 组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的 描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完 成的工作的部分、进度信息和预算信息。
总体设计 1100
布局设计 1200
设备安装 1300
安装完成 1400
厂址 分析
1110
选择 设计
1120
机械布 局
1210
工艺流程 设计1220
加工 1310
装配 1320
安装设 备
1330
测试 设备
1410
试生产 1420
把零件运 往工地
1321
组装部 件
1322
测试建 筑物
1323
表格式的工作分解结构—写间谍小说
项目概算及资 金流量预测
进度计划及初 步工作安排 Ⅳ项目主体
项目管理人员 项目手册及功
项目实施层
能描述书
项目预算及资 金使用计划
进度计划及详 细工作计划 Ⅴ项目全貌
2、确定项目目标的准则
————————SMART原则 ➢ Specific：具体 ➢ Measurable：可测量 ➢ Achievable：可实现 ➢ Relevant：相关性 ➢ Traceable：可追踪（Timing 时间性 ）
图形显示
锯齿列表
1．0系统 1．1元素A 1．2元素B
1．0系统 1．1元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 1．2元素B
1.1.1任务
1.1.2任务
表格形式 WBS
客房装修工作分解结构框图
4、WBS的编码
为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术 对WBS进行信息转换。
新设备安装运行 1000
更小的、更易管理的工作单元（或称工作包），直 至具体的活动（或称工序）的方法。
WBS是什么? 是大型/复杂事物的逻辑分解方法。 从某种程度上讲，WBS是项目管理的骨架。如 下图所示。
整体
部分
•部分可连续分解，直至每一部分可以管理。
WBS分解图
工作分解结构一般包括以下部分：
（1）列出项目的任务清单和有关规定说明； （2）把主要活动分解成各个分项活动； （3）把所有组成部分联系起来，确定它们
2、WBS的类型
有两种常用的形式：
按项目工作任务阶段过程分解——过程导向型
100 房屋
110 结构
120 地面
111 基础
112 框架
113 供水电
121 占地
产品导向型WBS
122 地形
按项目的工作任务功能结构分解——功能导向型
建房
挖掘
搭房架
布线
铺管道
打桩
灌混凝土
活动导向型WBS
3、WBS的层次和分解步骤
5、典型项目的工作分解结构图
新软件包安装
确定要求 设计
开发
测试
安装完成
确定 需要
设计 修 作业 改 系统 外
购 软 件 包
修 修改 改 手工 内 操作 部 系统 程 程序 序
测 测 测试 试 试 手工 外 内 操作 购 部 系统 软 程 流程 件序 包
新软件包安装的WBS图
安培 装训 完工 成人 新 软 件 包