动荡时代营销
混沌时代的管理和营销
混沌时代的管理和营销作者：菲利普·科特勒来源：《销售与管理》2015年第11期动荡是常态经济的组成部分。
在过去的半个世纪中出现过两种形式的重要波动：第一种是常被称为“牛市”的经济繁荣；第二种是常称为“熊市”或“市场矫正”的经济衰退。
然而，当今充满剧烈动荡的“新常态经济”则迥然不同，其波动程度远远超出常态经济——企业和政府领袖必须更透彻地理解它、充分接受它，并创造新的应对方式。
全球化时代的蝴蝶效应数学家们发明了混沌理论，用来研究在给定初始条件和确定性假设的情况下事态的发展。
他们指出，一个很小的初始影响都可能会导致混乱呈指数级增长。
动态系统——其状态随时间发生演变的系统——行为呈随机性，尽管该系统并无内在的随机性。
企业动荡是指影响一个组织业绩的外部或内部环境的不可预见的快速变化。
“蝴蝶效应”之所以会产生，是因为我们生活在一个存在着联系日益紧密、相互依赖日益加深而且“全球性”日益加强的全球化世界中。
所有人、所有政府、所有企业——地球上的每个人和每个实体如今都在某种程度上相互联系着，动荡对个体的影响会被其他个体以某种方式感受到。
在日益全球化的世界里，我们将继续经历无法预测且愈发加剧的动荡，战略拐点将会更加频繁地出现，所有企业不得不提高识别战略拐点并快速应对环境变化的能力。
剧烈动荡是一种新常态在常态经济与新常态经济的背景下讨论动荡之前，我们必须给常态经济下一个更准确的定义。
纵观经济发展史，始终存在宏观层面（地方、区域或全球的总体经济）的动荡和微观层面（个别企业）的动荡。
企业业主和商界人士的工作始终伴随着一定程度的动荡，这是正常的，因为动荡是常态经济的组成部分，常态经济的一个重要特征就是存在持续若干年的明显经济波动。
在过去的半个世纪中，常态经济出现过两种形式的重要波动：第一种是经济繁荣，平均持续六至七年，常常被称为“牛市”；第二种是经济衰退，平均持续十个月，常常被称为“熊市”，有时也称为“市场矫正”。
动荡时代的管理经典语录
动荡时代的管理经典语录在动荡时代，管理者面临着前所未有的挑战和压力。
为了应对这些挑战，他们需要借鉴和运用一些经典的管理理念和方法。
以下是一些在动荡时代中仍然具有指导意义的管理经典语录。
1. “变革是唯一不变的。
”在动荡时代，变化是常态。
管理者需要意识到，只有不断适应和引领变革，才能在竞争激烈的市场中生存和发展。
2. “危机就是机遇。
”动荡时代充满了不确定性和风险，但也蕴含着巨大的机遇。
管理者应该善于发现和把握危机中隐藏的机遇，以创新的思维和灵活的策略应对挑战。
3. “以人为本。
”在动荡时代，员工的积极性和创造力对企业的发展至关重要。
管理者应该关注员工的需求和发展，激发他们的潜力，建立良好的团队合作和沟通机制。
4. “创新是生存之道。
”在动荡时代，传统的经营模式和方法可能已经不再适用。
管理者需要鼓励和支持创新，不断寻找新的商机和竞争优势，保持企业的竞争力。
5. “学习永无止境。
”在动荡时代，知识和技能的更新速度非常快。
管理者应该不断学习和提升自己的能力，与时俱进，以应对不断变化的市场和竞争环境。
6. “团队合作是关键。
”在动荡时代，团队的力量比个人的能力更为重要。
管理者应该注重团队建设，培养团队合作精神和协作能力，共同应对挑战和实现目标。
7. “客户至上。
”在动荡时代，客户需求的变化和竞争的加剧使得客户满意度成为企业成功的关键。
管理者应该始终将客户放在首位，关注客户需求，提供优质的产品和服务。
8. “风险管理是必要的。
”在动荡时代，风险无处不在。
管理者应该建立完善的风险管理机制，预测和评估风险，采取相应的措施来降低风险对企业的影响。
9. “坚持核心价值观。
”在动荡时代，企业的核心价值观是其文化的基石。
管理者应该坚持核心价值观，引领员工的行为和决策，确保企业的长期发展和可持续竞争力。
10. “追求卓越。
”在动荡时代，只有追求卓越才能在激烈的竞争中脱颖而出。
管理者应该鼓励员工追求卓越，不断提高产品和服务的质量，为客户创造价值。
动荡时期的管理之道
所长 助理 ； 冯宗 智 ， 新 智囊 》主编 ； 《 傅强 ，智 囊传 媒总 裁。
（ 以上 书籍 均 由机 械 工业 出版社 出版 ）
（ 责编 ：姚冬琴 Ｅ— ｉｚ］ｋ ＠ｓ ａ ｏｎ） ｍａ： ｊ ２ ｉ ． ｒ ｌｇ ｚ ｎｃ
中国经 济ｆ ２０ 年第３４ ￣Ｔ ０９ Ｊ ］ 期台刊 ７ ７
动荡时期的管理之道
美 国金 融 “ 地震 ” 造成 了全球 经 济 “ 啸” 海 ，让 中 国企 业 ｉ 面 临着 改革 开放 以来最 严峻 的挑 战 ，如何 保存 、发 展 、壮大 自 。 己成 为企 业 的头等 大事 。 专 家认 为 ，正 在 发 生 的全 球 金 融 危 机 也 凸 显 了现 有 的 经 济 社 会 系统 的 复 杂和 脆 弱 。 企 业经 营 环 境 的 恶 劣 ，势 必 造 成 市场 的萎 缩 以及企 业竞 争的 加剧 ，突破 传统 战 略思 维的误 区 ， 建立 创造 客户 、创造 市场 的新 的 战略思 维 。在这 个严 冬显 得格
领 导企 业实施 创新 的 方法 。
读 ，为企 业 管理 者把 握纷 繁 的世界 变化提 供 一幅参 考 图。 作者 简介 ：何 帆 ，中 国社 科 院世 界 经济 与 政治 研究 所
作 者 简 介 ：奥 伦 ・哈 拉利 ，美 国 旧 金 山大 学 商 学 院 战 略 与 全球 管理 教授 。
实例 告诉 中小企 业 应 如何 根 据 自
使 竞 争 行 业 的 竞 争 成 本 空 前 降低 ； 中 国 传 统 产 业 的 升 级 空 间急 速 扩 大 ； 外 贸 型 企 业 的 中 国 市场 本 土 化将 迎 来 一个 全 新 的 机遇 ；新 兴 行 业 的进 入 壁 垒 已经 被 打
动荡时代的管理主要观点
动荡时代的管理主要观点动荡时代是指社会、政治、经济等方面出现不稳定、动荡的时期。
在这样的时代背景下，管理者面临着许多挑战和困难，需要采取相应的管理主要观点来应对这些问题。
本文将探讨动荡时代的管理主要观点，并分析其在实践中的应用。
一、变革管理在动荡时代，社会和组织环境常常发生剧烈的变化，管理者需要具备变革管理的能力。
变革管理是指在面对复杂、不确定的环境中，通过制定和实施变革战略，引领组织适应和应对变化的过程。
管理者需要具备敏锐的洞察力，准确把握变化的趋势和特点，制定相应的变革策略，并积极推动变革的实施。
同时，管理者还需要具备良好的沟通能力和领导能力，激发员工的积极性和创造力，推动组织变革的顺利进行。
二、风险管理动荡时代充满了不确定性和风险，管理者需要注重风险管理，有效应对各种潜在风险和危机。
风险管理是指通过识别、评估、控制和应对各种风险，保护组织利益和实现组织目标的过程。
管理者需要建立完善的风险管理机制，进行全面的风险评估，制定相应的风险控制措施，并及时应对和处理各种风险事件。
同时，管理者还需要培养员工的风险意识和应变能力，提高组织的风险应对能力，确保组织在动荡时代中保持稳定和可持续发展。
三、创新管理在动荡时代，传统的管理方式和模式往往无法适应快速变化的环境，管理者需要注重创新管理，推动组织的创新发展。
创新管理是指通过改变和创造，使组织在动荡时代中保持竞争优势和持续创新的过程。
管理者需要鼓励员工提出新的想法和创意，激发创新的动力，建立创新的组织文化和氛围。
同时，管理者还需要提供必要的资源和支持，为创新活动提供良好的条件和环境，推动创新成果的转化和应用。
四、协同管理在动荡时代，组织内外部各种力量相互交织，管理者需要注重协同管理，促进各方的合作与协调。
协同管理是指通过整合和调动各种资源，实现组织内外部各方的协同合作，达到优化资源配置和提高综合效能的过程。
管理者需要建立有效的沟通渠道和合作机制，加强与各利益相关者的合作与协调，实现共同目标的达成。
国际营销环境
国际营销环境国际营销是指企业在跨越国界的市场中销售产品或服务，并根据不同国家的经济、政治、文化和法律等因素进行营销策略的制定与调整。
国际营销环境的复杂性和多变性对企业带来了挑战，同时也提供了机遇。
本文将探讨国际营销环境的特点以及企业在其中所需的应对策略。
综合背景国际营销环境的四个主要方面：经济、政治、文化和法律。
在国际经济方面，全球一体化和自由贸易的趋势对企业的国际市场扩张提供了机遇。
然而，全球资本流动和汇率波动等因素也给企业带来了经济风险。
此外，不同国家的政治体制和政策也会对企业的国际业务产生直接影响。
文化差异和法律制度的差异也是企业在国际市场中需要考虑的重要因素。
国际营销环境特点分析市场特征与需求分析国际市场的不同特征和需求多样性是企业在国际营销中必须面对的挑战之一。
每个国家的市场结构、消费习惯和购买力都有所不同；对产品和服务的需求也因国家而异。
因此，企业需要对目标市场的特征进行深入研究，以制定符合当地市场需求的营销战略。
竞争环境与市场定位国际市场竞争激烈，来自同行业的本土和国际企业都希望在市场中占据一席之地。
因此，企业需要根据竞争环境进行市场定位，并确定其在目标市场上的竞争优势。
这可能需要企业在品牌建设、产品特色、价格策略等方面进行差异化和创新。
文化差异与沟通障碍文化的差异性是国际营销环境中的一个重要特点。
企业需要了解目标市场的文化背景，以避免由于文化差异带来的误解和偏见。
此外，不同语言和沟通方式的使用也可能成为企业在国际市场中面临的困难。
因此，企业需要通过招聘当地人员或与当地合作伙伴合作，以便更好地了解和适应当地文化和沟通方式。
政治与法律环境国际营销环境中的政治和法律环境的复杂性不容忽视。
政治体制的稳定性、政策的连贯性以及法律制度的健全性都会影响企业在国际市场中的经营。
因此，企业需要密切关注目标国家的政治和法律变化，并与当地的法律咨询机构合作，以确保其营销活动的合法性和符合当地法规。
国际营销策略针对国际营销环境的多样性和挑战，企业需要制定相应的国际营销策略。
时代的动荡
seven the next generation x
（ 1982 and 2000 ）
• For the thirteenth generation disappointment, the american society of focus in this generation, they put more effort, places great hopes. so, the level of education to young people are more concerned about their moral values, the training of more attention to tv violence and sexual abuse control are very strict.
Three, soldier, in 1901 generation
• kane american history that in 1900 to be a watershed. since then the 代际 you are obviously much attention and care. the first world war exercise their will, victory and their great pride.
当前所处的时代和面临的形势
当前所处的时代和面临的形势1. 引言1.1 概述当前所处的时代是一个充满变革和挑战的时期。
随着科技的不断进步和全球化的深入发展，我们面临着前所未有的机遇和挑战。
然而，这个时代也带来了一系列的问题和复杂性。
环境问题日益突出，政治紧张局势加剧，经济不确定性增加，社会不公平现象日益凸显。
面对这些形势，我们需要深刻认识并积极应对。
1.2 背景技术进步与变革是当前时代最显著的特征之一。
信息技术、人工智能、生物科技等领域的快速发展正在重塑我们的生活方式和工作方式。
全球化与经济发展已将各国互相联系在一起，给我们带来了更多合作和竞争的机会。
社会转型与文化冲突也成为当前社会动荡不安的主要原因之一。
1.3 目的本文旨在探讨当前所处时代背景下面临的形势，并提出应对策略和建议。
通过分析环境挑战与可持续发展、政治紧张与国际关系以及经济不确定性与社会不公平等问题，我们将探讨如何提升意识、加强合作、创新驱动以应对当前形势。
最后，本文将总结现状并展望未来，呼吁共同努力和持续发展。
请问您还有其他方面的内容需要补充吗？2. 当前所处的时代2.1 技术进步与变革随着科学技术的不断进步，我们正处于一个前所未有的科技时代。
信息技术、人工智能、大数据等新兴技术的快速发展正在深刻改变我们的生活方式和工作方式。
智能手机、社交媒体和互联网已经成为人们生活中不可或缺的一部分。
人们通过电子邮件、视频会议等方式更加便捷地进行沟通和交流。
同时，自动驾驶汽车、无人机和虚拟现实等技术也变得越来越普及。
2.2 全球化与经济发展当前，全球化已经成为一个主要趋势，并对世界各国产生了深远影响。
跨国公司在全球范围内开展业务，贸易和投资流动日益频繁。
各国之间的联系更加紧密，资源和市场更加全球化。
这种全球化带来了巨大经济增长潜力，但也带来了许多挑战，例如不平等分配和社会不公平现象的加剧。
2.3 社会转型与文化冲突当前社会正面临着诸多挑战和转变。
从农业社会向工业社会再到现代信息社会的转型，使得人们的生活方式、价值观念和文化习俗发生了重大改变。
打败你的常常不是同行，而是外行
打败你的常常不是同行，而是外行展开全文我今天跟大家分享一下，在过去十多年里，我们受德鲁克思想启发而发展的一个管理的基本框架。
看了大量凝聚德鲁克思想的图书后，我自己最有体会的是：他真的是一个管理的先知，他在我们很多平常人没有看到未来的时候，他就指出了那是一个未来。
一、动荡的年代回过头再读德鲁克，你会发现，他第一次明确提出变化对商业社会的冲击是在20世纪80年代出版的《动荡年代的管理》上。
20世纪80年代的商业社会和现在相比，动荡程度可能至少差了一个量级。
那时，波特的《竞争战略》刚刚出版，它恰巧是一个静态的战略分析框架。
那么，当时的企业家们在干什么呢？柯达在享受它如日中天的地位，沃尔玛正成为零售行业的老大，日本企业Toyota，凭借其丰田式生产方式所带来的竞争优势，正试图进入全球最为重要的市场——美国市场。
在那个时代，微软在IBM的帮助下，正成为英特尔这个架构的一个核心。
英特尔这个架构正好代表了信息技术发展的第一个阶段，对当时所有企业来讲，信息技术仍然是成本，因为信息技术本身没有相连。
到了20世纪90年代，德鲁克先生又出版了《巨变时代的管理》一书，意思是这个变化影响的范围特别大，以至于我们管理的范围也要特别大。
接下来，我们管理学界就开始走向20世纪90年代最著名的颠覆式创新，它来自于1997年的《创新者的窘境》，也就是在大变动的时代，已经有学者意识到一些人要用创新的方法来“迫害”人家，而那个时候我们企业在干嘛？当时，微软建立了如日中天的地位。
人们意识到了互联在一起是一个非常大的力量，看到了互联网这个时代，信息技术联结在一起的威力。
也是在那个时代，苹果请回了乔布斯，开启了一个对现在这个阶段来说仍具有非常重要的基础作用的时代。
Google、雅虎、亚马逊以及阿里巴巴、腾讯等也诞生于那个时代，那个时代的信息技术不单一是指本地的计算能力，而是连接在一起的能力。
比这个更重要的是，芯片技术滚滚向前，使得信息技术实现为了我们每个人随身的跟踪器、工作平台，我们每一个人成了信息技术的反映者。
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动荡时代营销“新常规”：高科技+高感触创新者和营销者是不一样的。
创新者必须“掌握可能”（masters of the possible），营销者则要“掌握价值”（masters of the valuable）。
离营销3.0还有多远《中欧商业评论》（CBR）：长久以来，人们多以微观的视角解析市场营销的概念，视之为一种中短期的商业策略和行为。
你最近提出营销革命3.0的概念，是觉得营销应承担更多其他责任吗？菲利普·科特勒（以下简称科特勒）：营销自诞生以来，经历了很多发展变化。
在第一阶段即1.0，营销只是有关销售产品和服务，无关重复购买、客户忠诚等含义；到了2.0阶段，卖方希望有回头客，甚至进一步赢得顾客的心和头脑，这样就不光局限于改进产品；更高的阶段即3.0，营销不光要影响市场，还要通过识别人们关心的问题—从自己的债务到地球的福利—而对整个世界有所影响，所以营销 3.0时期要求企业承担更多的责任，包括保护环境、消除贫困等。
每家企业都应认真界定自己处在营销的哪个阶段，当然从1.0飞跃到3.0是不可能的，可以逐步赢得顾客的心和头脑，这本身也是完整的战略。
CBR：有一个比喻说，等待营销3.0时代的到来就像在等待戈多，特别是对于发展中的新兴市场而言约束条件会更多。
对此你怎么看？科特勒：是的，在每个国家，都有商业的机会和约束条件，这影响你可以从事哪种营销。
价值驱动的公司是聪明的，能有一套透明的价值观，比如讲诚信、不贿赂、保护环境、调整产品让低收入群体也能负担，等等。
为什么这么做呢？因为这样能使自己与其他只想着大量生产和销售的公司不同—当然它们也想有好销量，不过它们有人格，是充满关怀的公司，消费者可能觉得，在一个产品差不多的细分市场上，宁可挑选一家用更好的方式帮助世界的公司的产品。
长此以往，一家公司就会采取超越理想主义的姿态，关注利益相关者，关注顾客、雇员、经销商、供应商以及所处的社区，这样在长期可以得到偏爱，这是理论。
CBR：迈克尔·桑德尔教授也提到过，商业的根本意义在于促进公共之善，我想这和你的观点都有联系。
这是未来的方向，问题是会要多长的时期？你有大致的判断和预测吗？科特勒：在过去，多数商业思想者认为商业的目标在于最大化利润和股东价值，当然顾客也是想要最大化自己的利益，“最大化利润”的表达缺乏指导方针，因为没有区分短期利润和长期利润。
据我观察，一家只想使得今天利润最大化的企业，明天就会消失。
我们研究过生存很久的公司，有的甚至活过了500年，这些企业能够历经战争、经济衰退、各种灾祸而屹立不倒，内在力量究竟是什么？第一，它们善于学习，终身都在学习，也从失败中学习而不断进步；其次虽然它们资本雄厚，但在财务方面还是相对保守，不会把未来全押在某一注上；还有，它们会立足实践，看重并奖励为其工作也受其影响的人，并把这种影响扩大到更广的领域。
理想营销公式：高科技+高感触CBR：这些年有些时髦的理念，如长尾理论和蓝海战略等，你觉得它们会在多大程度上冲击传统营销？长尾，意味着市场份额不那么重要了；蓝海，意味着暂时没有强大竞争对手了。
这一点上想听听你的意见。
科特勒：这两条都是近来很受欢迎的商业思想。
我觉得长尾理论并不适用于大多数企业—对亚马逊来说是适用的，它可以出售所有出版过的书籍，哪怕一年只有几本的销售规模，但亚马逊并不拥有这些书，这样就得有谁把它们存在书架上，亚马逊取得订单，然后找到货源，再销售给顾客，这就形成了长尾，但多数企业并不是按照这一方式来组织的。
长尾是个很好的概念，显示出即便销售规模不大，也还是可行的。
蓝海战略是个更大的概念，企业规避血腥的红海搏杀，找到属于自己的和平蓝海，苹果公司就是个很好的例子，它代表创新型的公司，不断给人们带来惊喜，新品问世时，它们会拥有一片蓝海，但这种状况保持的时间越来越短了，今天至少有十多家厂商在推出类似产品，三星，都在仿制，蓝海存在得越来越短。
不过我仍觉得每家公司都应该尽量寻求自己的蓝海，可以获取超额回报。
这取决于公司的思维方式，不光有创新的文化，还有营销的文化，仅仅创新是不够的，正如菲利浦公司，总会产生新产品，但往往太贵或太难理解；另一方面，倘若一家公司只是有营销的文化，它能在现阶段做得很好，未来却不尽然。
所以，可以归结到德鲁克的一句话：“每家公司必须擅长两种功能：创新和营销，其他的一切都是成本。
”而我觉得，只有其中一样是不够的。
我还想补充一点，创新者和营销者是不一样的，创新者必须“掌握可能” （masters of the possible），而营销者则要“掌握价值”（masters of the valuable）。
所以，当创新团队寻找到一个崭新的、可能的创新机会时，未必意味着它适合推向市场，这时需要和营销人员密切合作，判断什么样的产品可以成功地推向市场。
如果能将研发和营销密切结合，二者真正同心协力，公司就能立于不败之地。
CBR：传统媒体正在受到来自各路新媒体的挑战，从网络聊天室到社交网站和微博，这些新兴媒体重新定义着人与人之间的关系。
你认为它们给营销带来怎样的变化？科特勒：在《营销革命3.0》里，我们考虑了新媒体给营销界和传媒界带来的巨大冲击，新媒体在取代旧媒体，企业应该怎么做呢？我记得有家公司，把50%的广告投放预算从旧媒体转移到了新媒体，结果这是个大错误，因为它并未深入研究新媒体能做什么，而只是贸然改变了预算。
另外有家公司只是转移了10%的广告预算，但雇佣了一个新媒体的好玩家，这个年轻人把公司信息放上了facebook，在twitter上联系顾客，开了博客等等，他知道哪些方式能起作用，对那些有用的方式，公司再去追加5%。
这样做是对的，测试哪些做法是真正有用的，逐渐改变、调整。
我相信，企业最终会花费50%的广告预算在新媒体上，但这不是一蹴而就的。
人们渐渐地不再投放旧媒体，也是因为旧媒体的效率在降低。
未来会有一种整合的沟通方式，实现新旧媒体的平衡，推行一种“整合营销沟通”（integrated marketing communication），媒体组合是为了支持产品组合与服务组合，在不同的点上触动顾客，带给他们高感触（high touch）。
CBR：约翰·奈斯比特（John Nasbitt）提到过高科技和高感触（high tech &； high touch），你是指的这一点吗？科特勒：对，最早是他提的，这两者到现在也是营销的理想公式。
一家高科技的公司如果没有和顾客成功的互动，或者一家高感触的公司错过了高科技，都可能不成功。
我仍然觉得，未来的公司不光是向顾客传达讯息，还要调动他们的兴趣，让他们参与进来，通过和顾客紧密的联系和接触，带给他们真切的印象，促进人与人之间的交流、沟通与互动，比如可口公司在facebook上发起的活动，很多人都会兴奋地参加并且得到满足，这对今天的营销是关键的。
CBR：这或许也和你提到的营销3.0的人文主义有关？科特勒：是的，很多公司会用垂直的方式考虑顾客，比如只想到这个人穿某种衬衫，那位女士用某种香波……这是不对的，我们应该从水平方向考察顾客，他们会关心很多问题，比如食品涨价了、污染严重了……出色的公司会更加全盘地想问题，关心顾客所关心的，不像有些公司的哲学只在于“卖货赚钱”，好公司已经把这种关心内化为自己的DNA，与顾客心意相通，做到这一点，会赢得顾客的感情与爱。
有本书叫“Firms of Endearment”，里面提到被人们钟爱的公司有八个特点，倘若这些公司消失了人们会伤心，亚马逊、谷歌、苹果，都是这样，人们对它们产生了依恋。
公司应该学着得到顾客的钟爱，这怎么就不能发展成一场罗曼史呢？顾客总是有偏好的，在一个行业里你会倾向于购买某些品牌的产品，比如在电子产品里，我以前最喜欢索尼，现在是三星，它们都是好公司，区别只是一个比另一个在让我参与其中、知道我想什么的方面做得更努力。
人们往往会说：我更喜欢X公司，那么还不够强烈，更强烈的表达是：我真爱X公司。
变成“Glocal”公司CBR：由中国和印度作为领头羊的亚洲市场被众多品牌视为开拓全球市场的一步要棋。
入市之后却是几家欢乐几家愁。
你如何看待这样的落差，对于准备进入亚洲市场的品牌有何营销方面的建议？科特勒：首先，想走国际化道路的公司必须考虑发展中的新兴市场，有人们认可的“金砖国家”，我自己再加上印度尼西亚和孟加拉国，这些地方成长迅速，值得投资，但如何投资呢？应把自己变成一家“Glocal”（global和 local 的综合）公司—既是全球的，又是当地的，知道如何在每一个进入的国家，将自己所提供的产品和服务本地化。
正因此，需要有一个好的本地合作伙伴，它知道如何处理后续的工作，做好各种关系联络，了解当地的重要角色，包括政府官员，熟谙文化，知道买主和经销商喜欢什么。
因此我们说，进入新地盘做营销，本地合作伙伴会提高效率。
第二点，一家国际化的公司必须对自己接下来的长期战略走向有清晰认识，往往刚进入时会亏钱，因为有大量固定资产投资，买地建厂等等，商家可能希望从进入的国家的银行获得资金，但它也要花高薪雇用很多有技能的人员。
所以，要进入一个新的国家，往往要有十年的战略眼光，进入后赔钱又退出的不乏其例；不过，倘若能提供当地缺乏的东西，比如较好的基础设施、高质量的服务、快速交付、建立好的价值链，往往能在长期内获得较好的回报。
CBR：也可能会有政治、金融等方面的风险吧？科特勒：在海外做生意，风险总会有的，有一种就是汇率风险，比如货币升值带来的不确定性；再就是，企业尽量避免卷入腐败和贿赂，要弄清楚在不参与腐败的情况下是否可以做生意；还有政府的稳定性，因为所在国的竞选等因素，会不断在各个政治阵营左右摇摆，这些因素都应尽量考虑。
不过有一点，如果你不去进入新兴市场而只呆在本国，风险依然很大，主要是随着国内的发展，国外竞争者不断进入，也会在自己家门口遇到冲击。
所以每家公司都要平衡两点：建造堡垒来保卫自己的本土，或者向外部市场积极拓展。
如果只呆在自家的领地，或者冒失地进行大量海外投资，到最后也会失去领地。
对此我的意见是：对于大公司而言，要么国际化，要么等死。
CBR：有些国际品牌被中国公司收购了，比如沃尔沃、悍马等，这样它们的“血统”就发生了变化，你觉得这会给品牌营销带来怎样的影响？对中国的收购者们，有什么样的建议？科特勒：“血统”确实是很多公司在海外销售产品的关键因素，人们都会有定见，比如人们一度觉得“中国制造”意味着较低的价格和质量，而日本产品则较为价廉物美，所以，每家公司都想让自己“有意义”，这就是品牌的问题。
很多公司进行了品牌提升，比如政府制定政策，只允许部分高质量产品进入国际市场，比如日本对出口进行限制，高质量的厂商才能获得出口权，这样一来，长期内日本产品的形象就得到了持续改善。