如何处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题*注意：本文仅供参考，具体内容和格式请根据实际需求做适当调整*如何处理业务员的工资问题在公司运营中，业务员扮演着至关重要的角色。
他们的工资问题直接关系到员工的积极性和公司的业绩。
因此，如何处理好业务员的工资问题成为了公司管理者需要重视和解决的一个重要问题。
有效确定工资标准确定适当的工资标准是解决业务员工资问题的首要任务。
以下是一些建议：1. 考虑市场行情和行业平均水平：了解市场上同岗位的业务员的平均薪资水平，确保公司的工资标准具有竞争力。
2. 综合考量业绩和能力：工资应该与业务员的绩效直接挂钩，通过设定目标和绩效考核体系，将工资与业绩挂钩，提高业务员的激励和积极性。
3. 考虑地区因素：根据不同地区的经济水平、消费能力和人力成本差异，合理地调整工资标准，保持整体的平衡。
建立明确的薪酬政策明确的薪酬政策可以帮助解决业务员工资问题，并为公司提供一致的管理依据。
以下是一些建议：1. 制定公平公正的薪酬体系：确保公司的薪酬体系公平公正，避免任性和偏袒，提高员工的满意度和认同感。
2. 建立透明的激励机制：通过建立透明的激励机制，让业务员清晰地知道如何获得更高的工资报酬，提高他们的积极性和动力。
3. 引入长期激励机制：除了基本工资和绩效奖励外，可以考虑引入长期激励机制，如股权激励计划或年度分红，以激发员工的长期参与和忠诚度。
加强绩效考核与管理绩效考核和管理是解决业务员工资问题的重要环节。
以下是一些建议：1. 设定明确的业绩目标：设定明确的业绩目标，并与工资挂钩，使业务员明确自己的职责和目标，提高工资的可预测性。
2. 定期跟踪和评估业绩：定期对业务员的业绩进行跟踪和评估，及时发现问题并采取相应的改进措施，确保工资的公正性和合理性。
3. 提供良好的培训和发展机会：提供良好的培训和发展机会，使业务员能够不断提高自己的工作能力和竞争力，为工资的提升提供更多机会。
建立良好的沟通机制良好的沟通机制有助于解决业务员工资问题，并改善员工与企业之间的关系。
业务人员工资管理制度
一、总则第一条为了规范公司业务人员的工资管理，充分调动业务人员的积极性和创造性，实现公司经营目标，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事业务工作的员工，包括但不限于销售、市场、客户服务等岗位。
第三条本制度遵循公平、合理、激励的原则，结合公司实际情况和业务发展需要，制定业务人员工资体系。
二、工资结构第四条业务人员工资由基本工资、绩效工资、奖金和补贴四部分组成。
第五条基本工资：（一）基本工资根据员工岗位、职责、任职时间等因素确定，作为员工的基本收入保障。
（二）基本工资分为岗位基本工资和岗位调整工资，岗位基本工资在工资总额中占比50%。
第六条绩效工资：（一）绩效工资根据员工的工作绩效、完成业绩和客户满意度等因素确定，作为激励员工提升工作质量和效率的手段。
（二）绩效工资在工资总额中占比30%，每月根据考核结果进行发放。
第七条奖金：（一）奖金分为季度奖金和年终奖金，根据公司业绩和员工个人贡献进行发放。
（二）季度奖金在工资总额中占比10%，年终奖金在工资总额中占比10%。
第八条补贴：（一）补贴包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，具体标准根据公司规定执行。
（二）补贴在工资总额中占比10%。
三、工资发放第九条工资发放时间为每月月底前，如遇节假日则提前发放。
第十条工资发放方式为银行转账，具体账户信息由员工提供。
四、绩效考核第十一条公司设立业务人员绩效考核制度，考核内容包括工作业绩、客户满意度、团队协作等方面。
第十二条绩效考核结果作为绩效工资、奖金发放的重要依据。
五、管理与监督第十三条人力资源部负责本制度的制定、解释和实施，并对工资发放进行监督管理。
第十四条各部门负责人负责本部门业务人员的工资管理和绩效考核工作。
六、附则第十五条本制度自发布之日起施行，如遇国家法律法规或公司政策调整，将根据实际情况进行修订。
第十六条本制度由公司人力资源部负责解释。
业务员薪酬管理制度
业务员薪酬管理制度在职场中，薪酬管理是一个非常重要的方面，对于企业和员工来说都极为关键。
而对于业务员而言，薪酬管理更是与其个人发展和激励息息相关。
因此，建立一个科学合理的业务员薪酬管理制度对于企业的营销业绩和员工的工作积极性具有至关重要的意义。
本文将就业务员薪酬管理制度进行探讨。
一、引言一个合理的薪酬管理制度能够激发业务员的工作热情和积极性，促进企业的销售业绩的提升，合理的薪酬制度还能够帮助企业留住人才，吸引更多的优秀人才加入公司，提高公司的竞争力和市场地位。
因此，建立一套适合企业和员工的业务员薪酬管理制度具有重要的现实意义。
二、薪酬管理制度的设计原则1. 公平公正：薪酬制度应该公平公正，不论是员工内部还是不同职级之间，都应该建立起科学合理的薪酬差距。
2. 激励机制：薪酬制度应该有良好的激励机制，能够根据业务员的业绩情况给予相应的奖励，以激发其工作积极性。
3. 可操作性：薪酬制度应该具有一定的可操作性，即能够根据实际情况进行操作调整，以满足企业发展的需要。
4. 综合考虑：薪酬制度应该综合考虑不同因素，包括员工能力水平、工作职责、市场环境等，确保薪酬制度与企业整体发展目标相匹配。
三、业务员薪酬管理制度的组成要素1. 基本工资：基本工资是业务员薪酬的基础部分，根据员工的工作经验、职位等级、市场行情等因素确定，旨在保障员工的基本生活需求。
2. 业绩奖励：根据业务员的销售业绩进行奖励，表现突出的员工可以得到丰厚的奖金或提成，以激励其更好地完成业务目标。
3. 团队奖励：业务员的工作不仅仅依赖于个人努力，还需要与团队协作，因此应当设立一定的团队奖励机制，鼓励合作共赢。
4. 岗位津贴：对于一些特殊岗位或需要特定技能的业务员，可以给予一定的津贴，以鼓励员工不断提升自己的专业能力。
5. 其他福利待遇：除了直接金钱激励外，还可以为业务员提供其他福利待遇，如健康保险、培训机会等，以增加员工的福利感。
四、薪酬管理制度的实施步骤1. 定期薪酬评估：企业应该建立一个定期的薪酬评估制度，对业务员的绩效和能力进行评估，以确定其具体的薪酬水平。
业务员薪酬的管理制度[2]
![业务员薪酬的管理制度[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/ce440c69b5daa58da0116c175f0e7cd1842518fc.png)
业务员薪酬的管理制度一、制度目的本制度的目的是为了规范和管理企业业务员的薪酬制度，保证薪酬的公平、合理和透明，激励业务员提高工作绩效，达到公司战略目标。
二、适用范围本制度适用于公司的业务员，包括全职、兼职和合同制业务员。
三、薪酬管理标准3.1 薪酬结构根据业务员的工作职责和贡献，将薪酬分为以下几部分： 1. 固定底薪：基于业务员的岗位级别和工作经验确定的固定金额，按月支付。
2. 绩效奖金：根据业务员的工作业绩和完成的销售目标，按季度或年度评定，并根据公司绩效评定制度发放。
3. 业绩提成：根据业务员个人完成的销售额或利润，按照提成比例进行计算，并与绩效奖金合并发放。
3.2 薪酬核定标准1.岗位级别：根据业务员的工作岗位、工作职责和能力要求划分不同级别，每个级别对应不同的底薪范围。
2.工作经验：根据业务员的工作经验和业绩表现，将业务员分为初级、中级和高级，每个级别对应不同的底薪范围。
3.销售目标：根据公司制定的销售计划和业务发展需要，制定每个业务员的销售目标，并设定相应的销售额和利润提成比例。
3.3 薪酬调整1.年度调整：每年一次的薪酬调整是根据业务员的工作表现、市场行情和公司财务状况来确定的。
公司将通过绩效考核和市场薪酬调研的结果，根据制度规定的调整幅度对业务员的薪酬进行调整。
2.工作职责变动：当业务员工作职责发生变动时，公司将根据新职责的要求和工作量，对薪酬进行相应调整。
四、薪酬考核标准4.1 绩效考核绩效考核是对业务员工作表现和业绩完成情况的评定，根据公司制定的绩效考核标准和评分体系进行评定，并将评分结果作为绩效奖金的依据。
1. 目标设定：根据公司的销售目标和业务计划，制定每个业务员的个人销售目标和绩效指标。
2. 考核内容：包括但不限于销售额、销售数量、客户满意度、合同签订率等指标。
3. 评分方式：根据实际业绩完成情况和绩效考核标准，进行定量或定性评分，并设定相对应的奖励等级。
4.2 业务考核业务考核是对业务员销售目标完成情况的评定，根据公司的销售计划和业务发展需要，制定每个业务员的销售目标，并进行定期考核。
业务员薪酬管理制度范本（5篇）
业务员薪酬管理制度范本【业务员薪酬管理制度】第一章总则第一条为了激励和肯定公司业务员的工作表现，建立合理公平的薪酬管理制度，提高业务员的积极性和工作质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体业务员，包括全职业务员、兼职业务员以及外聘业务员。
第三条公司对于业务员的薪酬管理采取绩效工资制度，通过绩效评估来确定业务员的绩效工资水平。
第二章绩效评估第四条公司在每个评估周期内，通过对业务员的工作表现进行评估，确定业务员的绩效水平。
第五条绩效评估主要依据以下几个方面进行考核：1. 销售业绩：包括完成销售目标、销售额、业务增长等；2. 客户管理：包括客户满意度调查、客户维护、客户投诉处理等；3. 团队合作：包括与其他部门的协作、信息共享、团队业绩等；4. 业务素质：包括业务知识掌握、学习能力、市场信息获取等。
第六条绩效评估分为定期评估和临时评估。
定期评估一般按照年度进行，由人力资源部门组织，评估周期为12个月。
在评估周期结束后的一个月内完成评估工作。
临时评估可以根据实际情况灵活进行，如业务员表现突出、完成重要任务等。
第七条绩效评估由直接上级主管负责，评估结果由上级主管和业务员本人共同签署确认。
第八条绩效评估采用定性与定量相结合的方式，主要采用评分制度或评级制度。
评分制度：按照不同方面设定不同权重，根据业务员的工作表现打分；评级制度：根据评分结果确定业务员的绩效等级，如优秀、良好、合格、不合格等。
第三章绩效工资第九条绩效工资是指根据业务员绩效评估结果，给予业务员的工作业绩相对应的薪资奖励。
第十条绩效工资主要分为两部分组成：1. 基本工资：根据业务员的岗位级别确定，具体标准由人力资源部门制定；2. 绩效奖金：根据业务员的绩效评估结果确定，具体计算方式由人力资源部门制定。
第十一条绩效工资的发放周期为一个月。
第十二条绩效工资根据不同级别和绩效等级划定相应的工资级别和幅度，具体标准由人力资源部门制定。
第四章薪酬福利第十三条公司为业务员提供以下薪酬福利：1. 社会保险：按照国家规定缴纳各项社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；2. 住房公积金：按照国家规定缴纳住房公积金；3. 岗位津贴：根据业务员的实际情况给予岗位津贴，具体标准由人力资源部门制定；4. 公司福利：根据公司规定享受其他福利待遇，如带薪年假、节日福利、员工培训等。
怎样处理业务员的工资问题
如何处理业务员的工资问题用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄不好会自毁长城。
老办法不灵了“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到：公司的提成办法已经到了非改不可的地步！张老板的公司成立至今已有10年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。
这两年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。
去年，公司每个月的销量还有1200件左右，今年竟连1000件都保不了了。
“竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。
前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。
可现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老爷了。
”【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。
然而，现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了！张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖1件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（注：方案内容有所简化）。
新办法果然“见效奇快”。
短短两个月，公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。
看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。
业务员薪酬管理制度
业务员薪酬管理制度一、引言随着企业竞争日益加剧，业务员的重要性也越来越被重视。
业务员是企业销售团队中的核心力量，对企业的销售成绩起着至关重要的作用。
因此，建立一套科学合理的业务员薪酬管理制度对于企业发展至关重要。
本文将从薪酬管理的目的、原则、设计与调整、执行和监督等方面进行探讨，旨在为企业建立科学而有效的业务员薪酬管理制度提供参考。
二、目的1. 激励业务员，提高工作积极性和主动性，增强团队合作意识；2. 调动业务员的工作热情，提高工作效率，提高销售量和效益；3. 吸引优秀人才，留住优秀人才，提升企业竞争力；4. 维持与市场供需平衡，确保企业的长期发展。
三、制定原则1. 公平公正原则。
薪酬应该公平合理，能体现出不同业务员的贡献和表现，并符合市场规律；2. 激励驱动原则。
薪酬应该是一种有效的激励手段，能够推动业务员积极工作，努力提高业绩；3. 稳妥可行原则。
薪酬设计应该合理可行，不能过于复杂或难以执行；4. 进步奖励原则。
薪酬应该与业务员的工作表现挂钩，表现好的应该得到奖励，表现差的应该受到惩罚。
四、设计与调整1. 薪酬激励方式。
可以采用基本工资+绩效工资的方式，基本工资作为保障，绩效工资则根据业务员的销售业绩来计算。
也可以考虑设置年终奖、季度奖等形式，以激励业务员的工作积极性；2. 薪酬比例制度。
可以根据不同等级的业务员设定相应的薪酬比例，高绩效者可以享受更高的奖励，以激发其继续努力的动力；3. 薪酬结构调整。
可以根据市场情况和企业实际情况不断进行薪酬结构的调整，确保薪酬福利制度的科学性和合理性。
五、执行与监督1. 薪酬执行。
企业需要制定详细的薪酬管理方案，明确薪酬计算方式和标准，确保薪酬按时发放；2. 绩效评估。
企业需要建立有效的绩效评估机制，对业务员的销售业绩和绩效进行评估，确定绩效工资的发放标准；3. 监督检查。
企业需要建立薪酬管理的监督检查机制，对薪酬管理执行情况进行监督，确保落实到位；4. 激励奖惩。
业务员薪酬管理制度(四篇)
业务员薪酬管理制度一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于业务员的销售能力和业绩要求也越来越高。
良好的薪酬管理制度能够有效激励和激发业务员的工作积极性，提高他们的工作效益和销售业绩。
本文将从薪酬策略、薪酬结构、薪酬发放、薪酬评估等方面，详细介绍一套完整的业务员薪酬管理制度。
二、薪酬策略1. 个人绩效导向：薪酬与个人业绩直接挂钩，业务员的薪资收入与其个人的销售业绩成正比。
通过设立目标销售额、完成率等指标，鼓励业务员不断提升自己的销售能力，实现个人目标，从而获得更高的薪酬收入。
2. 竞争激励：设立薪酬排名，对销售绩效排名前列的业务员给予额外的奖励，鼓励业务员之间的竞争，促进整个销售团队的发展。
3. 长期激励：除了短期的销售奖励之外，还可以设立长期的激励机制，如股权激励、期权激励等，给予表现优秀的业务员一定比例的股权或期权，以鼓励他们长期发展和为企业创造更大的价值。
三、薪酬结构1. 基本工资：每个业务员都会有一定的基本工资，作为他们的固定收入，一般与其基础能力和工作经验相匹配。
2. 销售提成：销售提成是业务员薪酬的主要构成部分，根据业务员实际销售额的大小给予不同比例的提成。
可以设立销售额档次，每个档次对应不同的提成比例，鼓励业务员不断提升自己的销售能力和销售成果。
3. 月度奖金：每个月根据业务员的销售业绩给予相应的奖金，奖金的数额可以根据销售业绩的优劣来设定，高销售业绩者获得的奖金多，低销售业绩者获得的奖金少，以激励业务员努力提升销售业绩。
4. 季度奖金：每个季度检查业务员的销售业绩，表现突出者给予相应的季度奖金。
季度奖金数额一般较高，既是对业务员绩效的认可，也能够激励其他业务员争取更好的销售业绩。
5. 年终奖金：根据业务员一年的销售业绩给予相应的年终奖金，年终奖金数额一般较高，既是对业务员全年销售业绩的肯定，也是对他们一年辛勤工作的回报。
四、薪酬发放1. 工资发放时间：薪酬发放可以设立月度、季度和年度三个阶段，月度发放基本工资和销售提成，季度发放月度奖金和季度奖金，年度发放年终奖金。
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如何处理业务员的工资问题用固定工资加年终奖励的方法激励销售员早已是昨日黄花，但提成也不是万应灵药——弄不好会自毁长城。
老办法不灵了“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低！”业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，哪里会有销量呢？”听了业务经理的汇报，张老板忽然感到：公司的提成办法已经到了非改不可的地步！（薪酬相关）张老板的公司成立至今已有10年，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。
这两年，很多人都看好这块市场，纷纷做起了鸡精生意，张老板感到生意越发难做了。
去年，公司每个月的销量还有1200件左右，今年竟连1000件都保不了了。
“竞争是一个因素，但不可能是惟一的原因，我们一定什么地方出现了问题？”颇有些商业头脑的张老板一直疑惑不解，直到他发现公司提成政策存在问题。
前几年，生意比较好做，张老板一直采用固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资。
可现在，竞争激烈了，业务员们也不那么拼命跑市场了，每天守在办公室里等着那笔还算好赚的固定工资，过起了“朝九晚五”的生活，用业务经理的话说，“业务员们快被养成老爷了。
”【点评】早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润。
然而，现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
（薪酬管理）赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了！张老板很快制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖1件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（注：方案内容有所简化）。
新办法果然“见效奇快”。
短短两个月，公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平．业务员们也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。
看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意……不料没多久，张老板就碰到了一件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了！”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。
“什么？周胖娃上个月才和公司签了1年的合同啊！”张老板顿时急火攻心，“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门，公司的赞助不就泡汤了吗？”（薪酬计划）原来，为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。
一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右。
“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些坐不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不像业务员吹嘘得那么好。
更可气的是，有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。
回想起业务员要赞助时信誓旦旦地保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其它公司挖走了”，张老板后悔不迭：“再这样下去，业务员卖得越多，我就亏得越多。
”【点评】管理学中有一个著名的木捅理论：木捅盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。
同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。
影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。
（薪酬职工）以张老板的公司为例，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。
张老板的办法只是单方面地刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。
补充条款的失败亡羊补牢，为时未晚。
张老板急忙宣布了两条补充规定：1．凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；2．凡发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。
张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是：销量怎么还不如以前好呢？殊不知，张老板的公司这时已危机四伏，暗流涌动。
业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊？”“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了！”私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。
“群众的智慧是无穷的”。
一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其它公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其它公司的介绍费。
尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想：“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的‘表哥’（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）。
”业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任。
”“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。
补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。
一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有所顾虑，要么主动放弃了，要么悄悄将客户介绍给了其它公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展【点评】有人会问：“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”答案是：不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。
张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。
可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。
正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段、暗渡陈仓的行为。
包干的办法也不行？就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’，干脆让业务员包干算了！”（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义。
）“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：I．业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2.客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。
一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元。
包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。
销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。
一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
原来，包干的办法一经宣布，业务员就纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了。
再说大店还要铺货，万一垮了，更划不来。
”“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！”张老板又开始大发雷霆。
其实，张老板用不着发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不象话了！我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗？”“其它公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗！”包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后，连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。
【点评】营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。
其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”。
另一个老大难问题为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴，其工作职责也被重新划定：1．协助业务员解决销售过程中存在的问题；2．只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；3.建立客户档案，统计公司日常销售情况；4．分析经营差异，提出改善方案；5．组织策划公司的促销活动。
张老板暗想：这小子再不安分就说不过去了！事实上，业务经理并没有买张老板的账，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员‘勾兑’的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业务员的？”"300元的补贴哪里够？每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿！”“说是只处理重大投诉，客户还不是都找我？哪有时间干其它事情？”业务经理对业务员的事开始睁一只眼闭一只眼，爱理不理了。
包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态。
而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了……【点评】业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。
但是，很多企业并没有充分认识到这一点。
他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。
事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。
不是素质问题“办法总比问题多！”不甘心的张老板产生了请“外脑”的打算。
不久，一家专业的管理顾问公司进驻张老板的公司。
“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。
业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有。
”张老板很无奈地向咨询顾问介绍了情况，“你们是专家，以后还要请你们多给业务员上上课。
”【点评】很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。
其实，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。
因此，管理的问题更多的还是方法问题，而不是员工觉悟问题。
“两步走”药方张老板的公司毕竟不大，一番摸底后，咨询顾问很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊……”咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”咨询顾问随即开出了一个“两步走”的药方：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞得太复杂，只要能体现‘责、权、利’相统一的特点就行了；第二步再制定一项以‘多赢’为特征的提成方案，激励员工从‘要我干’转变为‘我想干’，只有这样，员工的利益才能和公司的发展相结合啊……”张老板欣然接受了咨询顾问的建议。