成功的核心要素PPT架构图
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计划管理—任务项
计划任务项中可以对任务进行汇报进展、设定参 与者、评价任务等。汇报的进展需经负责人审核 后，方能体现在进度中。
计划管理—甘特图
甘特图可按照 日、周、月、 季、半年、全 年的形式切换 。
可导出为微软 project格式
计划管理—工作负荷
点击可查看任务时间及事项，工作如果超负荷， 会显示为黄色，如有不合理的情况可以及时调整 ，一目了然。
2013年1月合作伙伴中国移劢11于网简介于网简介核心技术核心技术核心技术核心技术22应用规划应用规划33实施服务实施服务44智能查询设计工作代理智能流程设计兼职处理预置流程子流程分支流程自由流程成绩管理同事评价领导打分时间绩效自我评价考核打分考核方案文档在线编辑知识自劢采集器与业bbs论坛电子文件共享传播我的文档网络硬盘档案管理在线考试问卷调查生日管理会议管理资产管理日程安排办公用品管理图书管理车辆管理公司新闻电子邮件组织机构消息中心甘特图工作负荷里程碑项目成员工作计划项目进度项目汇报库存管理回款管理售后服务发票管理客户信息管理供应商管商机管理销售管理订单管理合同管理薪酬工资销售回款采购成本项目费用销售费用超级流程引擎齿轮联劢协同应用平台门户管理移劢应用即时通讯智能表单设计工作总结全面预算财务软件数据管理单点登录视频会议手机短信erp员工考勤数据共享流程管理绩效管理知识管理人力资源管理行政管理项目管理客户关系管理财务管理异构系统集成于网协同基亍j2ee的组件化平台型先进架构开放式智能模块设计平台流程应用
平台化的优势
自定义模块、物理表，支持单据界面直接提取系统 的数据，单据与流程之间强数据关联：单据数据和 流程表单可互相调用。 流程节点在设计状态下，支持多种脚本判断方式，
智能模块
平台化 的优势
智能流程 支持主表+明细表单。适应企业不断优化的管理模式
《能力素质模型培训》PPT课件
工作内容
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 2 资、社会保险、人身保险等管理业务
拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 3 具体承办公司党群纪检管理业务
资格条件
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力
专业技能
核心价值
通用的专业技能
ppt课件
领导能力
▪ 在核心价值能力象限，用三根轴 代表所有的核心价值能力；对于各个 层次的员工，各核心价值的能力级别 是一样的
▪ 在领导能力象限，用三根轴代表 决策类型、发展类型和支持类型的领 导能力
▪ 通用的专业技能指适合于所有部 门的专业技能，包括行业知识、解决 问题、口头沟通、书面沟通和流程设 计实施；用三根轴代表所有通用的专 业技能；对于各个层次的员工，各通 用专业技能的能力级别基本是一样的
➢很难培养
适用于企业各专业序列中所
2
通用能力素质
有职位的基本能力素质，但 序列中各职位在各要素上的
重要程度和精通程度有所不
➢人的基本 能力素质
➢适用于序列
同。如人际交往、组织协调 、沟通以及分析判断方面的
➢较难培养
内所有职位
能力素质。
3
专业能力素质 履行一个工作职位或角色所 ➢知识与技能 ➢可能仅适用
职责所需要的资质要求，比如学历、经验等
行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级
部门名称 工作类别 职责概述
人力资源 部
岗位名称
专业岗 工作级别
人事 管理
岗
归列职系
直属主管
人事劳资 项目经理
成功八步(PPT模板)
成功八步
主讲人：张家农 美乐家------均达卓越系统
成功八步
为什么要做八步
1、成功的模式:
几十年上百个国家的成功经验
2、最具生产力:
可产生强大的动势和巨大的财富
3、符合网络营销的四大通则:
简单、易学、易教、易复制
成功八步
三个建议
建议一：简单复制
复杂的动作简单化、简单的动作重复化、 重复的动作系统化、系统的动作要经常化
签 单：加盟店和投资计划 转 介 绍：顾客和会员都能转介绍 立即启动：使用工具和背靠背
成功八步
第六步：跟进 1、常遇到三种人
放弃者：无所谓，永远有下一个
载 体：大部分人是载体，真正的领导人是
少数
领导人：盯住核心领导人不放，在不同的市 场
成功八步
第六步：跟进
2、跟进的关键
望闻问切：一剑封喉，倾听和答疑是关键
第二步：承诺的核心是投资创业
1、学习、改变、创业
学习：书、录音带、VCD、会议
改变：内在和外在的改变
创业：会员、健美之家、专卖店、投资计 划
成功八步
第二步：承 诺 2、承诺的三个等级
试 试 看 （肯定不行）
尽力而为 （成功率低） 全力以赴 （对成功最基本的承诺）
成功八步
第三步：列名单 1、列名单的意义
新
人：24～48小时跟进
启动领导人：4小时跟进1次
成功八步
第七步：检查进度的核心是咨询和沟通
1、检查进度的重要性
建立紧密的个人关系：以情建团队
制定策略：架构、市场、核心领导人、 时间分配、目标及计划
传 帮 带：系统知识、成功经验
成功八步 2、6分钟诊断法
先用2分钟检查下级为什么做？
主讲人：张家农 美乐家------均达卓越系统
成功八步
为什么要做八步
1、成功的模式:
几十年上百个国家的成功经验
2、最具生产力:
可产生强大的动势和巨大的财富
3、符合网络营销的四大通则:
简单、易学、易教、易复制
成功八步
三个建议
建议一：简单复制
复杂的动作简单化、简单的动作重复化、 重复的动作系统化、系统的动作要经常化
签 单：加盟店和投资计划 转 介 绍：顾客和会员都能转介绍 立即启动：使用工具和背靠背
成功八步
第六步：跟进 1、常遇到三种人
放弃者：无所谓，永远有下一个
载 体：大部分人是载体，真正的领导人是
少数
领导人：盯住核心领导人不放，在不同的市 场
成功八步
第六步：跟进
2、跟进的关键
望闻问切：一剑封喉，倾听和答疑是关键
第二步：承诺的核心是投资创业
1、学习、改变、创业
学习：书、录音带、VCD、会议
改变：内在和外在的改变
创业：会员、健美之家、专卖店、投资计 划
成功八步
第二步：承 诺 2、承诺的三个等级
试 试 看 （肯定不行）
尽力而为 （成功率低） 全力以赴 （对成功最基本的承诺）
成功八步
第三步：列名单 1、列名单的意义
新
人：24～48小时跟进
启动领导人：4小时跟进1次
成功八步
第七步：检查进度的核心是咨询和沟通
1、检查进度的重要性
建立紧密的个人关系：以情建团队
制定策略：架构、市场、核心领导人、 时间分配、目标及计划
传 帮 带：系统知识、成功经验
成功八步 2、6分钟诊断法
先用2分钟检查下级为什么做？
方针目标管理
(
目标) 目标)
方策
部门之内外 部
往年问题点
部门 下阶层主管方针
之目标
(方策
)
部门
之方策
管
目
11、年度方针目标的项目
1、 人事组织 、 （ 1） 人事组织架构 ） （ 2） 权限与责任 ） （ 3） 管理制度 、 组织 、 管理的方针 ） 管理制度、 组织、 （ 4） 福利 、 教育 、 培训的方针 ） 福利、 教育、 （ 5） 年度例行事项的方针 ） 2、 市场营销售方针 、 （ 1） 销售组织 ） 利益/方法策略 （ 2） 产品的销售价格 利益 方法策略 ） 产品的销售价格/利益 （ 3） 销售目标 ） （ 4） 品牌扩大策略 ） 3、 制造方针 、 （ 1） 制造组织 ） （ 2） 年度生产目标 ） （ 3） 产能 质量方针 ） 产能/质量方针 （ 4） 制造技术采用 改善方针 ） 制造技术采用/改善方针 （ 5） 物料计划 ） 4、 技术 品质 、 技术/品质 工艺研发计划/目标 （ 1） 材料 工艺研发计划 目标 ） 材料/工艺研发计划 （ 2） 质量体系 、 目标 ） 质量体系、 5、 财务方针 、 （ 1） 损益计划 目标 ） 损益计划/目标 （ 2） 年度资金需求计划 ） （ 3） 成本控制目标 ）
处长或事业部 : 经理方针:目标、方策、 绩效衡量
(处或事业部)前年、去年问 ( ) 题点分析
(部门)内外部 环境分析
部门经理方针目标、方 策、绩效衡量
(部门)前年、去 年问题点分析
(课)内外部 环境分析
课长方针：目标、方策 、绩效衡量
(课)前年、去年 问题点分析
7、[目标与策略之权变展开型]之方针展开方式 、 目标与策略之权变展开型 目标与策略之权变展开型]
产品设计五层构架ppt课件
不是为自己设计，而是为用户设计
用户细分——将用户分成较小的有共同需求的组 用户研究——知道用户是谁？
问卷调查、访谈、现场测试、用户卡片
可用性——
《简单》 《提高web的可用性》 《设计中的设计》 《Don’t make me think》
战略决策不仅仅是高层的责任，普通员工更知道 什么行得通——特别是在用户需求方面。
信息设计
结构层
交互设计
信息构架
范围层
功能设计
内容需求
战略层
用户需求 产品目标
抽象
成功的方法VS失败的方法
了解你正在试着去解决的问题
（确定问题所在的层）
例，“按钮有问题”
颜色、尺寸
表现层
位置
框架层
功能
结构层
了解你的解决办法所造成的后果
（考虑一下这次改变将对上下层产生什么影响）
产品设计的决策场景
结构层
范围层 战略层
抽象
[提出正确的问题]
[马拉松和短跑]
短跑——积聚所有的能量在尽短的时间内释放 马拉松——制定战术，持续监控状态，不断控制调整
[Tips]
应当关注每一个层面的决策 上一层的错误可以被下一层的成功所掩盖
→
传统设计方法
以技术为驱动 强调产品模块 有限领域的团队协作 关注内部架构 不擅长用户体验 局部关注市场竞争 开发先于用户验证 从缺陷角度衡量产品质量 产品评估由有限用户决定 关注内部用户
由现状决定的设计
技术背景、企业结构 特定的用户 部门间的障碍
由模仿决定的设计
竞争对手如何 原创者的更新
由个人决定的设计
主管喜欢橙色， 设计师喜欢下拉菜单； （忽略了战略目标）
用户细分——将用户分成较小的有共同需求的组 用户研究——知道用户是谁？
问卷调查、访谈、现场测试、用户卡片
可用性——
《简单》 《提高web的可用性》 《设计中的设计》 《Don’t make me think》
战略决策不仅仅是高层的责任，普通员工更知道 什么行得通——特别是在用户需求方面。
信息设计
结构层
交互设计
信息构架
范围层
功能设计
内容需求
战略层
用户需求 产品目标
抽象
成功的方法VS失败的方法
了解你正在试着去解决的问题
（确定问题所在的层）
例，“按钮有问题”
颜色、尺寸
表现层
位置
框架层
功能
结构层
了解你的解决办法所造成的后果
（考虑一下这次改变将对上下层产生什么影响）
产品设计的决策场景
结构层
范围层 战略层
抽象
[提出正确的问题]
[马拉松和短跑]
短跑——积聚所有的能量在尽短的时间内释放 马拉松——制定战术，持续监控状态，不断控制调整
[Tips]
应当关注每一个层面的决策 上一层的错误可以被下一层的成功所掩盖
→
传统设计方法
以技术为驱动 强调产品模块 有限领域的团队协作 关注内部架构 不擅长用户体验 局部关注市场竞争 开发先于用户验证 从缺陷角度衡量产品质量 产品评估由有限用户决定 关注内部用户
由现状决定的设计
技术背景、企业结构 特定的用户 部门间的障碍
由模仿决定的设计
竞争对手如何 原创者的更新
由个人决定的设计
主管喜欢橙色， 设计师喜欢下拉菜单； （忽略了战略目标）
第五章领导体制PPT课件
工制度与动态的运行机制相统一的机构体系 • 职责定位、机构设置、人员安排 权责体系、运行规则等 3、领导体制是一种制度安排 领导权限划分—分工制度 机构设置—组织制度 人员安排—人事制度 运行规则—管理制度 权责体系—责任制度
3
• 结论：领导体制是领导活动得以开展的 载体,也是领导者借以开展工作的舞台， 同时又是充分发挥领导的功能、提高领 导效率的关键环节。因此，领导体制的 建设问题是关系到领导活动成功与否的 核心问题。
纵向的隶属关系又分为直线关系和 职能关系。
横向的协作关系----平行的各部门之间 的协作关系。通常以决策为中心，建 立信息、咨询、决策、执行、监督和 反馈机构。
11
• 领导组织结构的标准：领导层级和领导 幅度
• 组织机构形式：金字塔型和扁平型 • 演变出： • 直线式结构 • 职能式结构 • 混合式结构 • 矩阵式结构 • 事业部式结构
班组长
15
• 矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套 是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任 务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具 有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需
要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结 构应该是一种理想的组织形式
19
领导体制的作用
领导者与被领导者之间的桥梁和纽带 领导活动得以实现的组织依托和工具 关系党和国家的前途和命运
20
第二节 领导体制的分类
集权制与分权制 完整制（一体制）与分离制（独立式） 首长制（一长制）与委员会制（合议式） 层级制与职能制
21
பைடு நூலகம்
1、集权制与分权制
（一）集权制与分权制的概念
3
• 结论：领导体制是领导活动得以开展的 载体,也是领导者借以开展工作的舞台， 同时又是充分发挥领导的功能、提高领 导效率的关键环节。因此，领导体制的 建设问题是关系到领导活动成功与否的 核心问题。
纵向的隶属关系又分为直线关系和 职能关系。
横向的协作关系----平行的各部门之间 的协作关系。通常以决策为中心，建 立信息、咨询、决策、执行、监督和 反馈机构。
11
• 领导组织结构的标准：领导层级和领导 幅度
• 组织机构形式：金字塔型和扁平型 • 演变出： • 直线式结构 • 职能式结构 • 混合式结构 • 矩阵式结构 • 事业部式结构
班组长
15
• 矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套 是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任 务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具 有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需
要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结 构应该是一种理想的组织形式
19
领导体制的作用
领导者与被领导者之间的桥梁和纽带 领导活动得以实现的组织依托和工具 关系党和国家的前途和命运
20
第二节 领导体制的分类
集权制与分权制 完整制（一体制）与分离制（独立式） 首长制（一长制）与委员会制（合议式） 层级制与职能制
21
பைடு நூலகம்
1、集权制与分权制
（一）集权制与分权制的概念
组织架构
即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品 制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保 留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责 指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所 取代。还有的事业部则按区域来划分。
01 基本含义
03 理论依据 05 架构图
目录
02 类型 04 优化方法 06 优缺点
07 体系
09 设置原则
目录
08 组建方式
基本含义
基本含义
组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控 定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实 管理的基本要素。 《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、 股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层 级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 百科x混知：图解企业架构
理论依据
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内 外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环 境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加 企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，
01 基本含义
03 理论依据 05 架构图
目录
02 类型 04 优化方法 06 优缺点
07 体系
09 设置原则
目录
08 组建方式
基本含义
基本含义
组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控 定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实 管理的基本要素。 《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、 股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层 级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 百科x混知：图解企业架构
理论依据
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内 外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环 境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加 企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织架构。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，
公司不同时期的组织机构图
控股公司管理中心
投资股份有限公司
控股总裁办
华远 地产 公司
汇通 物流 公司
远通 绿化 公司
总裁
财务
各 机 构
上
投
市
资
融
公
资
司
公
司
集团总裁办
集 团 执 行 总 裁
集集
集
团团
团
财战
薪
务略
酬
中委
委
心员
员
会
会
大集团公司架构图
股东大会
董事会
监事会
总裁
财 预 战融战 薪
务
算
略资略
酬
中
委
委委委
委
事业 部管 理中
直营 公司 管理
加盟 公司 管理
营销 中心
心
行政 网络 中心 中心
员 会
员 会
员 会
员 会
员 会
心
中心
中心
手机事 业部
服装事 业部
酒店事 业部
北京 公司
成都 公司
北京 公司
北京 公司
上海 公司
西安 公司
沈阳 公司
北京 公司
北京 公司
北京 公司
北京 公司
子 公 司
结 算
财 务 部
审 计 部
财部
务
部
连锁机构架构图
行政中心
手机事 业部
冰箱事 业部
北京公 司
广州公 司
网络技 术部
网络销 售
客户信 息部
大客户 部
孤儿单 部
信息调研部
采购部
人资部 行政部
人
售
服
购
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经验丰富 执行力强 有创造力
卓越的团队
有效地推广
快速积累核心用户群 快速增加访问流量 业内的品牌和知名度 卓有成效的活动
足够大的市场 高成长的目标用户群体 休闲旅游市场的高速发展
市场的选择
细分的 用户定位
用户特点明确 用户有购买习惯和重复消费行为 用户价值会不断增加
与全国连锁经济型酒店 和客栈的战略合作 与支付平台的合作 与媒体的合作 互联网行业丰富的资源
深厚的 合作资源成功的 核来自因素高质量的服务高质量的内容提供 特色和专注的产品 贴近用户需求的服务