高级人力资源总监-岗位胜任力模型构建与应用高级课程

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胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的 工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征
企经发
组
业营展
织
文理目
结
化念标
构
工
工
作
作
岗
任
位
务
工
工
作
作
行
业
为
绩
赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
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岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完 成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不 同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知 识与技能水平。
确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
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个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
人际间行为
（团队合作）
团队绩效
生产率；收 益率
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做什么？
素质能力模型的作用
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
绩效
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做什么？
员工能力的困惑
问题：
能力是企业未来成功以及获取竞争优势 所要求的人的核心素质的描述。
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企业需要什么样的人才？
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一 下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向
沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才 影响力 诚实正直
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人才经营与岗位胜任力
1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘 2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 3 注重人才的六个方面:
工 作 经 验 ： 3年 以 上 人 事 管 理 工 作 经 历
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要求
胜任力 模型
岗位胜任力 管理
岗位胜任力 库
思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要
什么样的能力？
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岗位胜任力的误区
误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职 资格，认为必须完全具备岗位胜任力才 能上岗 误区二：把绩优人员具备的所有特征都 统一归入岗位胜任力的范畴
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岗位胜任力与岗位描述的区别
能力为“高素质≠高绩效”提供了解释； 能力的提出使企业中无论是个人、团队 还是企业本身和他的行为也都聚焦于如 何产生高绩效。
能力为员工规划个人职业生涯提供了依 据与参考，使员工的职业发展路径与企 业对员工价值实现的要求轨迹相一致， 并有效结合。
能力为企业人力资源管理系统如何有效 支撑企业战略找到了出发点和载体，是 整个人力资源管理系统运作的基石和条 件。
如成就导向
做什么？
能力的投入产出模型
“高能力”+？=“高绩 效”？
合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+… +必备的知识与技能）
能力 ○知识技能 ○社会角色 ○自我形象 ○个性 ○动机
投入
产出
过程
高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么）
+有效的行为方式（怎么做）
行动 ○特定的行为方式
绩效 ○产品质量 ○客户满意度 ○新技能的掌
问题的解答：
优秀技术员
应具备的能力
优秀主管 应具备的能力
创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 ……
表 象 的
管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 解决问题的能力
◎成就导向 ◎演绎思维 ◎影响力 ◎人际理解力
谁适合
与人合作的能力 ……
做什么
潜
◎影响力
在
◎人际理解力 的
动 力 性 素 质
成就导向 主动性
培养人才 影响力
认
知
思维能力
性
学习能力
素
客户导向
质
支持性素质
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直坚韧性-15-源自结果完成任务 工作业绩
第二单元、岗位胜任力模型综述
唐僧综合素质分析
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胜任力/素质的提出与发展
什么能预测工作 绩效呢？ 什么能决定行为 和绩效呢？
握程度等
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做什么？
素质能力 模型的定义
素质能力模型的定义
《美国词源》大辞典： “具有或者 完全具有某种资格的状态或者品质”
“一个人能够有效地或者出色地完成 工作，他所具有的内在的基本特点” (克莱姆普(Klemp)
“影响一个人大部分工作(角色或者职 责)的一些相关的知识、技能和度，它 们与工作的绩效紧密相连，并可用一些 被广泛接受的标准对它们进行测量，而 且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
潜在绩效
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
结果绩效
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金字塔式人才经营机制
很胜任
持
基本胜任 高层
续
不胜任
性
人
很胜任
力
基本胜任
中层
资
不胜任
本 开
很胜任
发
基本胜任
基层
不胜任
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胜任素质模型与工作业绩
差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完 全相同的叶子”。
表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表 现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与 途径。
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素质冰山理论
知识 技能
社会角色 自我概念
个性 动机
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岗位胜任力的定义
胜任力概念的创始人麦克利兰的观点： 胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩 方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。
工作内容
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 2 资、社会保险、人身保险等管理业务
拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 3 具体承办公司党群纪检管理业务
胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何 种行为才能反映其具备该项能力素质的相应
等级
资格条件
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力
◎成就导向
◎归纳思维
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为什么？
员工素质能力的认识现状
用人标准
遭到质疑
？ 高能力≠
高绩效
“干一行，爱 一行”的误区
培训工作 忙而无效
“战略”的稀释
员工素质、能力的五大现象
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为什么？
素质的特点
素质的目标是工作绩效。 素质是能区分绩效水平的个性特征。 素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即
戴维·麦克利兰
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能力模型的创始人---麦克里兰
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出， 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限 性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发 表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章， 开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许 多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管 理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作 及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得 了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。
人力资源高级管理课程
主讲： 杜方平
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人力资源高级管理课程
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人力资源高级管理课程
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营 第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
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第一单元、企业经营与人才经营
人力资源为什么是企业第一资源
从生产的角度看：
微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.
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美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司
16－18岁
中国集团公司 中国民企
10－12岁 3.9岁
数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!
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企业可持续发展的两条价值链
企业的可持 续性发展
● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
E——Envision(远见卓识) --- 对科学技术和公司的前景有所了解，
对未来有憧憬 Energy(活力) ---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，
具有凝聚力 Execution(行动力) ---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) ---有判断力、是非分明、敢于并且做出正