中建三局项目成本管理实施细则分析(doc 10页)
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中建某公司项目部成本管理细则
中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。
中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。
本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。
本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。
通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。
我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。
积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。
本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。
项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。
项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。
项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。
中建三局项目成本预测与计划实施细则
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
建筑工程成本管理实施细则
建筑工程成本管理实施细则1. 引言本文档旨在规范建筑工程成本管理的实施细则，以确保成本的有效控制和管理。
建筑工程成本管理是建筑项目管理中的重要环节，对项目的经济效益具有重要影响。
本细则适用于所有建筑工程项目，包括新建、改建和维修。
2. 成本管理责任2.1 项目经理应负责建筑工程成本管理的规划和组织工作，并确保按照本细则的要求进行执行。
2.2 财务部门应协助项目经理进行成本核算和分析，并提供财务支持和监督。
3. 成本管理流程3.1 成本预算3.1.1 在项目开始前，项目经理应制定建筑工程成本预算，并提交给财务部门进行审批。
3.1.2 成本预算应包括各项费用的估算，如人工费、材料费、设备费等，并考虑项目风险及不确定性因素。
3.1.3 成本预算应在项目实施过程中进行动态调整，及时响应变化的需求。
3.2 成本控制3.2.1 项目经理应设立成本控制机制，监控项目成本的执行情况。
3.2.2 每月进行成本核算和分析，并及时汇报给财务部门，以便进行决策和调整。
3.2.3 如出现成本偏差或超支情况，项目经理应采取措施及时进行调整，并向财务部门报备。
3.3 成本管理工具3.3.1 项目经理应使用成本管理工具进行成本核算和管理，如建立成本控制表、使用项目管理软件等。
3.3.2 成本管理工具应具备数据可视化、分析报告和预测功能，以支持成本管理决策。
4. 成本管理的监督和评估4.1 财务部门应对项目经理进行成本管理的监督和评估，并提供必要的培训和支持。
4.2 成本管理的效果应定期进行评估和总结，并提出改进措施。
5. 附则本细则应遵循相关法律法规，并根据具体项目的实际情况进行灵活调整。
以上为建筑工程成本管理实施细则的主要内容，希望能对建筑工程成本管理工作提供指导和参考。
建议在实施前进行相关人员的培训和沟通，以确保规程的顺利执行。
中建三局项目管理办法7
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
中建三局项目管理办法(22个doc)1
中建三局项目管理办法(22个doc)1分成。
第二十条应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。
材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。
第二十一条废料处理1 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目经理部方可进行处理。
2 废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。
3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。
第五章统计与核算第二十二条项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。
1 项目承包工程材料消耗表2 项目承包工程主材预算与消耗对比表3 项目承包周转料具租赁结算表4 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表5、建立材料耗用情况数据库。
第六章奖罚办法第二十三条项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。
第二十四条项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。
第二十五条每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。
第二十六条局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。
第七章附则第二十七条本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。
第二十八条本办法由局工程部负责解释。
中建某工程局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
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第十四条 人工费控制
1、人工费控制实行“量价分离”原则，通过分部分项工程招投标，将人工费单价一次包死，明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的80－90%进行预结，完工后再根据实际工作量进行兜底结算，从而避免重复开工、多开工现象。
第五条 项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条 公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》
第九条 项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
第十条 公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算，项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本，公司核算项目承包范围以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本。
第十一条 项目成本制核算的内容
1、人工费：包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。
2、公司对外分包的工程，由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量，作为公司收入，直接计入公司“工程结算收入”相应子目。
（二）实际成本的核算
1、项目成本员应按照权责发生制原则，依据有关业务人员提供的原始凭证（如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等）按照费用的性质据实进行帐务处理，计入当期项目成本。对于材料已发出，但实际未消耗的应及时办理退料手续。
中建三局项目成本管理实施细则分析(doc 10页)
中建三局项目成本管理实施细则
第一章 总则
第一条 为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条 工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
（1）2、材料费：包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费 用和有助于工程形成的其他材料费用以及周
（2）步。
（3）对于变更签证部分，业主审定后可报量。对业主未审定的变更签证，原则上不予报量，由于实际成本已发生，项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。
2、项目承包范围内自行完成部分，项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量，由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例，扣减相应的上交费用（劳保、计划利润、税金、施工管理费等）后作为项目承包收入计入“工程结算收入”相应子目，项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入，由公司财务计入公司“工程结算收入”相应子目。
第七条 项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章 成本核算制
2、根据内部承ห้องสมุดไป่ตู้责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，由公司财务直接计入公司工程成本。
3、公司对外分包的工程，由公司财务依据统计人员提供的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后直接计入公司工程成本。
第十三条 项目应按月登记成本台帐，计算当月及累计盈亏情况，并按月填报有关项目成本管理报表（见第七章）
第二章 成本预测与计划
第三条 项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条 各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式，并将零星定额用工、计时工、包估工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死，对于因各种原因事先无法计算工程量的项目，采取单价包干的形式预结，在工程量明确后再按总价包干办法调整。