第三章 计划

计划体系P231 P231、 第二节 计划体系P231、P234
一、计划的类型 计划的类型
宽度
期限
层次
具体性
使用频率
战略计划
长期
高层
方向性
一次性
运营计划
短期
基层
具体

持续性
第二节 计划体系
请你想想是什么影响了计划的性质、 请你想想是什么影响了计划的性质、内 容？

第一节 计划的性质与意义
一、什么是计划 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而 组织目标 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而 对未来行动所作的综合的统筹安排 统筹安排。 对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组 织活动的指导性文件， 织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标 道路和桥梁。 的道路和桥梁。 组织在预测基础上， 组织在预测基础上，为了实现决策所确定的目 对未来活动预先进行具体、 标、对未来活动预先进行具体、详细和周密的行 动安排。计划的内容可以用5WH表示。 5WH表示 动安排。计划的内容可以用5WH表示。

想想看： 想想看：关于计划的辨识
过程同等重要， 过程同等重要，结果 仅仅是计划的一部分， 仅仅是计划的一部分， 思考更多 计划永远不能消除变 化，但能减小组织的 波动
不准确的计划是浪费
计划可以消除变化 计划降低组织灵活性
计划是稳定和变化 的矛盾统一体


经典计划案例：松下 经典计划案例：松下250年计划 计划案例 年计划
"从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把 从今天起，往后算250年 作为达成使命的期间。 250 250年分成10个阶段 再把第一个25年分成三期， 年分成10个阶段。 25年分成三期 250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的 10年 当作建设时代。 10年 当作活动时代。 10年，当作建设时代。第二期 的10年，当作活动时代。第 三期的5年，当作是贡献时代。以上三期，第一阶段的25年， 三期的5 当作是贡献时代。以上三期，第一阶段的25年 25 就是所在的各位所要活动的时间。第二阶段以后， 就是所在的各位所要活动的时间。第二阶段以后，有我们 的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段， 的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段，也同样有 我们的下一代，用同样的方法重复实践。依此类推， 我们的下一代，用同样的方法重复实践。依此类推，直到 10个阶段 换句话说，250年以后 个阶段。 年以后， 第10个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一 物质丰富的乐土。 个 物质丰富的乐土。"

第三节 计划流程和方法
本期五年计划（2004－2008） 2004 很细 2005 较细 2006 一般 2007 较粗 2008 很粗
2004年实际完成情况 计划修正因素 计划与实际之间的差异 差异分析 环境变化 修订计划 本期五年计划（2005－2009） 2005 很细 2006 较细 2007 一般 2008 较粗 2009 很粗 组织方针变化

第三节 计划流程和方法
事件 A B C D E F G H I J K 描述 审查设计和批准动工 挖地基 立屋架和砌墙 建造楼板 安装窗户 搭屋顶 室内布线 安装电梯 铺地板和嵌墙板 安装门和内部装饰 验收和交接 期望时间（ 期望时间（周） 10 6 14 6 3 3 5 5 4 3 1 紧前事件 —— A B C C C D，E，F ， ， G D I，H ， J

第三节 计划流程和方法
计量经济学方法 就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设， 就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设， 运用现代数学和数理统计的方法， 运用现代数学和数理统计的方法，根据实际统计资 对经济关系进行计量。 料，对经济关系进行计量。奠基人是挪威经济学家 弗瑞奇。 弗瑞奇。 甘特图法 甘特图（Gantt chart）由亨利•甘特开发的，它基 甘特图（ chart）由亨利 甘特开发的， 甘特开发的 本上是一种线状图，横轴表示时间； 本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排 的活动； 的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活 动完成情况。 动完成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行， 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及 实际进展与计划要求的对比。 实际进展与计划要求的对比。

经典计划案例：松下 经典计划案例：松下250年计划 计划案例 年计划
40年前， RCA、Zenith统治者美国的电视机市场。 40年前，像RCA、Zenith统治者美国的电视机市场。如 年前 统治者美国的电视机市场 这些公司都销声匿迹了， 今，这些公司都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器 工业公司的各个牌号电视机。如果你去购买录像机， 工业公司的各个牌号电视机。如果你去购买录像机，大多 数产品也是松下的。 数产品也是松下的。 松下电器工业公司的故事说明了广泛的计划能够怎样促 进一个公司巨人的创建。松下公司成立于二战之后，50年 进一个公司巨人的创建。松下公司成立于二战之后，50年 代初，松下确立了控制美国市场的目标。 代初，松下确立了控制美国市场的目标。它与其他日本电 视机制造商组成一个卡特尔，将进攻焦点放在美国。 视机制造商组成一个卡特尔，将进攻焦点放在美国。

第二节 计划体系
二、计划的权变因素 组织的层次 组织的发展阶段 环境的不确定性程度 未来承诺的期限

第三节 计划流程和方法
一、计划的流程
外部环境 环境分析 内部环境 目 标
企业计划书基本框架模式
行动方案 实施计划
资源配置

第三节 计划流程和方法
4 6 D 5 开始 10 A 6 B 14 C 3 F 5 3 E 5 G 5 H 3 I 1 J K 3

第三节 计划流程和方法
运筹学方法 通过将主要问题转化为数学模型， 通过将主要问题转化为数学模型，求解最优解以确 定最优计划方案的方法。 定最优计划方案的方法。 投入产出方法 常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。 常用于编制国民经济计划和行业及部门等计划。 该方法是通过编制投入产出表， 该方法是通过编制投入产出表，并建立投入产出模 型，研究各种经济活动的投入产出之间的数量依存 关系， 关系，尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产 品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方 法。源自 第三章计划P225 计划
关键词
计划
学习要点
1、计划与决策的区别和联系 、 2、计划的作用 、 3、计划的方法 、
案例引入
1、松下250年计划 、松下 年计划

课程结构
1 2 3
第一节 第一节 计划的性质与意义 第二节 第二节 计划体系 第三节 计划的流程和方法

实例作证
哈佛曾做过一个测试，测试结果是： 哈佛曾做过一个测试，测试结果是： 3%的人有自己20年以后非常清晰明确的目标 3%的人有自己20年以后非常清晰明确的目标 的人有自己20 20%的人有短期的目标 20%的人有短期的目标 50%的人只有对未来模糊的目标 50%的人只有对未来模糊的目标 27%的人没有目标。 27%的人没有目标。 的人没有目标
50% 20% 3%
27%

实例作证
25年后追踪调查这些哈佛毕业生 25年后追踪调查这些哈佛毕业生 3%的学生基本都成了社会各界的精英，大集团的老总， 3%的学生基本都成了社会各界的精英，大集团的老总， 的学生基本都成了社会各界的精英 社会阶级的最高层； 社会阶级的最高层； 20%的学生成为社会的中层及中上层阶级， 20%的学生成为社会的中层及中上层阶级，稳定的高 的学生成为社会的中层及中上层阶级 收入，受人尊敬的地位； 收入，受人尊敬的地位； 50%的学生则成为社会的中层及中下层， 50%的学生则成为社会的中层及中下层，处于给别人 的学生则成为社会的中层及中下层 打工、基本能够养活起家庭的一部分； 打工、基本能够养活起家庭的一部分； 27%的学生则处于社会的最底层， 27%的学生则处于社会的最底层，很多情况下依靠社 的学生则处于社会的最底层 会救济，下岗、失业一直困扰着他们，抱怨家庭， 会救济，下岗、失业一直困扰着他们，抱怨家庭，抱 怨公司，抱怨社会。 怨公司，抱怨社会。
滚动计划法示意图

第三节 计划流程和方法
网络技术法 用于任何行业的任何复杂项目的具体性 管理计划。 管理计划。 是以网络图形式表表达整个项目计划， 是以网络图形式表表达整个项目计划， 据以选择最佳方案， 据以选择最佳方案，以便对项目所需时 费用和物资技术资源进行有效规划、 间、费用和物资技术资源进行有效规划、 协调、监督和控制。 协调、监督和控制。
想想看： 想想看：关于计划的辨识
计划的质量、适合度、 计划的质量、适合度、 环境要素、 环境要素、行动你考 虑了嚒 虑了嚒 计划不可能立竿见影， 计划不可能立竿见影， 特别是影响深远的计 划
做了计划，还失败？ 做了计划，还失败？
什么时候看到结果？ 什么时候看到结果？ 计划排除直觉和创造
计划来源于出色的 创造和敏锐的直觉

第一节 计划的性质与意义
一、什么是计划 组织的目标、 全局战略以实 计划包括定义组织的目标 制定全局战略 计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实 现这些目标，制定全面的分层计划体系 分层计划体系以综合和 现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和 协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么）， 协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么）， 也涉及达到目标的方法（怎么做）。 也涉及达到目标的方法（怎么做）。
问题分析与界定
条件分析
目标
对策与措施
主观条件
客观条件
实施计划
企业计划书问题基本框架模式

第三节 计划流程和方法
二、计划的方法
滚动计划法 用于编制和调整长期计划的一种十分有 效的方法。 效的方法。 采用“近具体、远概略”的方法， 采用“近具体、远概略”的方法，在每 次编制和修订计划时， 次编制和修订计划时，要根据前期计划 执行情况和客观条件的变化， 执行情况和客观条件的变化，将计划期 向未来延伸一段时间， 向未来延伸一段时间，使计划不断向前 滚动。 滚动。