某某洗衣公司人力资源管理系列案例
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加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
卡特洗衣公司案例
.加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
人力资源管理15757
卡特洗衣公司
3
建立培训目标
确定培训需求之后，必须确立满足这些需求的目标。 有效的培训目标应当显示出培训完成后，对组织、部门 和个人将会产生什么样的结果，这种结果应以书面形式 描述。 培训目标的分类：
1 指导性目标
2 组织和部门目标
3 个人绩效和成长目标
卡特洗衣公司
4.培训方法
在职培训和工作轮换 学徒式培训 课堂培训 网上培训
4 核心小组法
核心小组由组织中不同部门、不同层级的员工组 成，人力资源部门的专家或外请专家主持小组会议。
卡特洗衣公司
5 公文测验法
通过检查组织的缺勤、流动率和事故发生率方面的 记录，以及通过组织的绩效评估系统收集的绩效评估信 息，来确定是否有问题存在，是否任何被确认的问题可 以通过培训解决。
不论采用什么方法，系统地、准确的需求评估 要在培训开始之前进行。
3
对结果的了解
让员工知道他们针对一些标准取得的进步有助于为后 面将要学习的内容确立目标。这种分析和确立目标的连续 过程极大地促进了学习。
卡特洗衣公司
4
强化
基本思想是产生积极后果的行为倾向于重复发生，产 生消极结果的行为倾向于不再出现。
5
培训计划的连贯
要让员工不仅清楚培训目标，同时还知道该部分内容 是如何与计划的其他部分内容相匹配的。后面的内容要建 立在前期已提出内容的基础上。
新员工的管理者通常负责部门和职位上 岗引导。
卡特洗衣公司
3
组织上岗引导
如果组织上岗引导要收到积极的效
果，就必须在企业需求和员工需求之 间实现良好的平衡。
对于组织来讲，它比较感兴趣的 是盈利、向顾客提供优质服务、满足 员工需求和健康需求，以及承担社会 责任。
2020年(企业管理案例)某某洗衣公司人力资源管理系列案例
（企业管理案例）某某洗衣X公司人力资源管理系列案例加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣XX公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等壹类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每壹位管理者均必须从事的工作。
这壹点大概于典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为于这壹类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员能够依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其壹家人能否为衣食而保持脑子清静），于相当大的程度上有赖于他们于雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调壹线管理者的人事管理角色，我们于全书中将运用壹个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（JenniferCarter）——于日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，于对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己壹直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（JackCarter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第壹和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力于于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，壹旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠壹个没有什么技术的见管员就足能够维持了，而平常于零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠壹名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，可是到1974年，他仍是决定扩大服务内容，于各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是关联多角化运营战略，即增加和现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
人力资源管理案例-卡特洗衣中心的人员招募
L/O/G/O
10工商1班 组长：黄惠美 周凯丽 贾舒文
目录
企业现状
提出问题
解决方案
企业现状
1. 缺少技术性 人才
雇员学 历低
2. 增加企业 盈利成本
雇员薪 酬高
3.增大企业 人力资源管 理困难
雇员流 动性高
市场竞争 激烈
4. 企业招聘 人员困难
急缺面 试者
5. 导致企业无 法运营
感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。
权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的
4
激荡与加值，让员工拥有及参预决策的过程，没
有部属――何来领导？
4. 建立组织前瞻和团队文化
组织前瞻
•一个组织必须对员工提出远景，指出组织发展的希望所在， 才会提升员工努力与留任的决心。
•卡特洗衣中心决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。 这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7 名左右的雇员，年收入大约为30万美元。
• 概述/主要职责： • 1、工作时间7：30-8：30，月休3天。2、遵守公司规章制度，执行上级工作安排 • 3、负责干洗、水洗客衣的熨烫。 • 4、保证熨烫后的衣服达到挺括、平整、美观。 • 5、安全操作，人员离开时须关闭点熨斗电源，防止以外事故的发生。 • 6、做好设备、区域卫生工作。
污渍去除工（2名）
提出问题
雇员的流动性高导致了市场竞争激烈， 从而为了吸引雇员不断加薪，却仍出现 雇员学历低和面试者短期短缺，导致企 业无法运营
如何降低员工流动率
面临最大问题
高流动性
解决方案
1. 招聘考察中注 意把关
招聘
组织、团队
4. 建立组织前瞻 和团队文化
人力资源管理案例 卡特洗衣中心的人员招募
10工商1班 组长：黄惠美 周凯丽 贾舒文
L/O/G/O
目录
企业现状
提出问题
解决方案
企业现状
1. 缺少技术性 人才
雇员学 历低
市场竞争 激烈
4. 企业招聘 人员困难
雇员薪 酬高
2. 增加企业 盈利成本 3.增大企业 人力资源管 理困难
急缺面 试者
5. 导致企业无 法运营
前台人员
技术人员
分店主管
前台人员 3名 名
招聘方式： 招聘方式：全职 学历： 学历：大专以上 年龄要求：18-25 年龄要求： 性别要求： 性别要求：女 他要求： 其他要求： 1、五官端正，面貌清秀，身体健康； 、五官端正，面貌清秀，身体健康； 2、语言标准流利，思路敏捷，表达、沟通及处理问题的能力强； 标准流利， 、语言标准流利 思路敏捷，表达、沟通及处理问题的能力强； 3、为人耐心，沉稳，有责任感； 、为人耐心，沉稳，有责任感； 工作认真、积极，具有良好的团队精神； 工作认真、积极，具有良好的团队精神； 4、具备专业知识，熟悉电脑操作，有洗染业工作经验者优先； 专业知识， 、具备专业知识 熟悉电脑操作，有洗染业工作经验者优先； 薪资待遇： 薪资待遇： 1、1000元+ 提成 奖金 、 元 提成+奖金 2、上岗前对员工进行相应的培训，确保员工的专业性。 、上岗前对员工进行相应的培训，确保员工的专业性。 工作概述/主要职责 主要职责： 工作概述 主要职责： 1、工作时间 ：30-8：30，月休 天 、工作时间7： ： ，月休3天 2、负责前台电话接听、顾客接待、收衣、取衣、衣物上架等 、负责前台电话接听、顾客接待、收衣、取衣、 3、遵守公司规章制度，执行上级工作安排 、遵守公司规章制度， 4、做好门前三包卫生及大厅卫生 、
卡特洗衣公司案例分析答案超全
Continuing report of HRM （The Hotel Paris International）院系：班级：人力学号：姓名：课程名称：人力资源管理完成时间：年月至年月ContentCHAPTER 1 INTRODUCTION TO HUMAN RESOURCE MANAGEMENT .......... 错误!未定义书签。
CHAPTER 3 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT STRATEGY AND ANALYSIS .... 错误!未定义书签。
CHAPTER 4 JOB ANALYSIS AND THE TALENT MANAGEMENT PROCESS ..... 错误!未定义书签。
CHAPTER 5 PERSONNEL PLANNING AND RECRUTING ................... 错误!未定义书签。
CHAPTER 6 EMPLOYEE TESTING AND SELECTION ..................... 错误!未定义书签。
CHAPTER 7 INTERVIEWING CANDIDATES ............................ 错误!未定义书签。
CHAPTER 8 TRAINING AND DEVELOPING EMPLOYEES .................. 错误!未定义书签。
CHCAPTER 9 PERFORMANCE MANAGEMENT AND APPRAISAL .............. 错误!未定义书签。
CHAPTER 10 MANAGING EMPLOYEE RETENTION, ENGAGEMENT, AND CAREERS错误!未定义书签。
CHAPTER 11 ESTABLISHING STRATEGY PAY PLANS ................... 错误!未定义书签。
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
”如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
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加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例卡特洗衣公司本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。
人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。
这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。
因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。
不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。
因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。
这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。
第1章人事／人力资源管理导论案例背景詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。
杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。
对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。
尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。
换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。
他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。
”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。
这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。
詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。
她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
第2章公平就业机会与法律一个有关歧视的问题詹妮弗在其父亲的卡特洗衣公司面临的一个首要问题是，公司现有的人事管理规定和程序不当。
一个特别令她担心的问题是对公平雇佣问题缺乏重视。
实际上，所有的雇佣活动都是由各个店的经理自己进行。
而这些经理本人没有接受过基本培训，甚至不知道不应向求职者提哪些类型的问题这样的基本常识。
因此，他们问女性求职者“当你上班时谁照看你的孩子”这样的问题，他们还要少数民族求职者回答有关拘捕记录和信用历史的问题。
事实上这种做法在公司非但不被视为反常做法，反而被视为日常工作。
在与经理面谈时詹妮弗了解到，只有非少数民族求职者，即三个男性白人（三个店的经理）和三个女性白人没有被问到过这样的问题。
根据与她父亲的讨论，詹妮弗推断出，对公平雇佣这种漫不经心的态度，部分原因是由于：⑴她父亲缺乏法律方面的经验；⑵詹妮弗总结了这样一个事实：“实际上，不管怎么说，我们的雇员都是少数民族或妇女，因此，没有人真的会到这里来控告我们歧视，不是吗”詹妮弗决定仔细考虑这个问题。
但在她能够考虑之前，她面临两个严重的公平权利问题。
某店的两名女雇员私下告诉她，她们的经理曾向她们表示了不受欢迎的性要求。
其中一个说，经理威胁说，除非她同意下班后随他“参加社交活动”，否则就炒她的鱿鱼。
在对另一个店做实地考察时，一位73岁的老年雇员申诉道，虽然他有将近50年的业务经验，但付给他的工资还不及比他年轻一半又做同样工作的人的工资。
她对这些店的考察引起她对以下问题的思考。
问题：1．杰克·卡特声称：“因为我们雇用的大都是妇女和少数民族，不会被指控有歧视罪”，这种说法对吗2．詹妮弗及其公司应怎样说明性骚扰控告及问题3．她和她的公司应怎样说明可能的年龄歧视问题4．假定每个店都只有少数雇员，她的公司是否在公平权法律的管束之下5．姑且将具体问题放在一边，如果要使人事管理事务符合公平就业机会法律，必须检查哪些人事管理问题第3章工作分析职位说明书詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。
正保詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。
但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。
詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。
从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。
在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收与清洗、雇员安全、人力资源管理、不良事件控制等。
詹妮弗现在必须回答的问题如下：问题：1．编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么2．是应当将工作标准和程序写进职位说明书．还是应当将它们单独分列出来3．詹妮弗如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息第4章人员计划与招募招募到更好的工作申请人如果你问詹妮弗和她的父亲，在经营他们的企业时遇到的主要难题是什么，他们的回答将会是直接而简单的；雇用到好的雇员。
在企业刚刚开始建立的时候，使用的设备是投币式自动操作洗衣机，因而几乎不需要技术工人。
当它成长为拥有六家连锁店的企业时，它就越来越倚重于有技术的管理人员、干洗工、污渍去除工以及熨烫工。
公司所雇用的雇员几乎连高中毕业的水平都没有。
但即使是这样，市场上的竞争依然十分激烈。
在一张典型的地方报纸的周末招聘广告栏中，往往有数十家公司在招募有工作经验的熨烫工或干洗工、污渍去除工。
这些工人的工资大约在每小时6美元左右，而且工作的更换频率极高。
因而，詹妮弗和她的父亲就面临着不断招工的任务，而那些他们可以选择的工作候选人大多数看上去都像是流浪汉，这些人喜欢不断地从一个地区流向另外一个地区；从一份工作流向另一份工作。
他们洗衣店的人员流动率常常高达400％（他们的竞争对手的情况也大致如此）。
詹妮弗说：”不要跟我谈人力资源计划和趋势分析，我们正在打一场经济战争，如果能找到足够的工作申请人来求职，如果能有足够的人手来使企业正常运转起来，我就谢天谢地了。
”面对这种困境，詹妮弗的父亲要求她回答下列问题：1．对于我们降低人员流动率的努力，你能提出何种建议2．请提出一系列详细的建议，提示我们如何才能增加可以接受的工作申请人数量，以避免不得不接受几乎任何一位走进来的求职者这样一种不利局面（对后一个问题的建议应包括完整的文字性招募广告，以及我们可以实施的招募战略方面的做法）。
第5章雇员测试与甄选诚实性测试詹妮弗和她的父亲密要甄选求职者，詹妮弗父亲认为这是一件既容易又艰难的工作。
说它容易，是因为采用约20分钟的在职测试就很容易地对两个重要工作（冲压和清污）的求职者进行了甄别。
正如詹妮弗指出的那样：“一个人或者知道怎样足够快地冲压衣物，知道怎样使用化学清洁剂和机器；或者他（她）不知道。
通过把他们放在工作上进行测试，我们很快就知道了结果。
”但是，另一方面，商店的候选人甄别工作十分艰难，这起因于詹妮弗想甄别的项目的性质。
公司面临的两个最关键问题是雇员流动问题和雇员诚实问题。
正如以前提到的那样，詹妮弗和她的父亲痛感要采取措施降低雇员流动率。
鉴于管理时间和资金被无休止的招募和雇用新雇员所浪费，如果有办法通过雇员测试和甄选技术来降低流动率，詹妮弗是很想了解的。
詹妮弗和她的父亲更关心的是公司需要采取新措施甄别那些可能有从公司偷盗财物倾向的雇员。
雇员偷盗是卡特洗衣公司的一个严重的问题，而且问题不仅限于处理现金的人。
例如，清污工／冲压工经常在没有经理（开始一天的工作）的情况下擅自打开商店，某些人偷盗储备品或顺手牵羊的事件并不鲜见。
顺手牵羊是指雇员说服自己的邻居四处收集别人需清洗的衣物，然后利用公司的设备、水、气和电秘密地清洗这些衣物。
同样，一个未受监督的雇员（或其监督者）接受了一件一个小时的紧急订单，在清洗完毕将衣物送回顾客并收费后，不开出正确的票据或不登记这笔业务也很常见。
当然，钱便流入了个人的口袋而不是放入现金出纳机。
更严重的问题与商店经理和实际处理现金的人有关。
杰克·卡特说：”你无法相信息员逃避我们设立的旨在减少雇员偷盗的管理控制的创造力。
”作为这种罪恶的创造力的一个例子，杰克讲了下面的故事；“为了减少雇员偷盗的现金数量，我在所有现金出纳机前竖起涂上油漆的标牌，标牌上写着：如果你付款时，我们没有给你现金出纳机收据，你的全部订单免费——请拨962—0734。
我用这块标牌的目的是迫使所有处理现金的雇员将进款打入现金出纳机，现金出纳机会对此进行记录以利会计记账。
别忘了，如果所有现金都记录在现金出纳机中，那么我们就能更好地处理商店中的偷盗行为，对吧有一位经理采用了一个恶毒的方法。
一天晚上，我进入商店，注意到这位经理使用的现金出纳机看起来不正常，尽管标牌竖在前边。
后来发现，每天下午5点，当所有其他雇员走后，这个家伙将自己的现金出纳机从藏在储备品下边的盒子里拿出来。
顾客进来会注意标牌，也会注意到他把款项记入现金出纳机这个事实。
但是，不为我们和顾客所知的是，大约有五个月的时间，每天约有一个小时的销售进入了他的现金出纳机，而不是我们的。
我们花了很长时间才发现商店的现金到哪儿去了。
”问题1．对所有雇员例行地执行诚实性测试对詹妮弗的公司的有利和不利的方面是什么2．公司能用来甄别盗窃倾向的雇员的其他特殊技术有哪些3．公司应该怎样解雇被抓获偷盗的雇员，当被解雇的雇员到其他公司求职，我们应当用什么程序来处理推荐书核查电话第6章面试与全面甄选计划的建立更好的面试同卡特洗衣中心的几乎所有其他与人事管理相关联的活动一样，公司目前没有有组织地面试工作候选人的方法。