现代管理的新理论和新方法
安全生产工作需要新理念 现代安全生产管理新理念和新方法
《安全生产工作需要新理念现代安全生产管理新理念和新方法》摘要：安全生产工作要以新理念为先导，有新的理念才能有新的行动，多年来，安全生产工作习惯于把“整改事故隐患”当作安全生产工作的一条重要工作要求，但多年后“事故隐患”仍然存在，仍然是薄弱环节，由于方方面面的原因，目前许多安全生产监管部门都处于疲于应付的局面安全生产工作要以新理念为先导，有新的理念才能有新的行动。
新形势下的安全生产工作不能停留在点上、面上，要在立体空间进行，安全生产工作的结合应当是立体结合，安全生产的行为应当是立体行为。
安全生产工作效应该是立体效应。
一、树立安全也是生产力观念，摆正安全与生产的关系认识不到位是一切工作不到位最为深层次的根源。
长期以来，实践操作中的“生产第一”和理论上的“安全第一”冲突不断。
有些地方、部门、单位的领导不能从安全也是生产力的高度来认识安全生产工作的极端重要性，不能正确处理经济发展与安全生产，重经济发展、轻安全的现象依然存在，对安全生产工作消极对待或被动应付，没有把安全生产摆上重要位置，或把安全工作停留在口头上、文件中，没有真正落实到实际工作中去。
生产力是人类改造自然界和劳动对象使其适应自己需要的能力。
安全既体现在生产资料中包含着生产工艺、设备以及设备的装置、使用的安全上，又体现在作为劳动者的职工安全生产素质上，还体现在管理中。
安全和生产本身就是一个有机的统一体，是在经济发展水平不高的情况下人为地把二者对立起来，导致安全和生产长期不能协调发展。
从安全也是生产力的认识中，我们要切实摆正安全与生产的关系，从发展生产力的高度去看待安全问题，让安全状况与生产状况同步协调发展。
二、树立本质安全观念，不能只盯着“不发生事故不死人” “安全第一，预防为主”的口号我们喊了几十年了，政府仍是花费了大量的人力财力在事故的处理上，安全管理仍是事后处理型。
有些人把“不发生事故不死人”当作安全生产工作的成效和目标，而这只是半截子工程。
现代管理培训理论与方法
现代管理培训理论与方法一、现代管理培训理论：1.学习型组织理论：学习型组织理论认为，员工个体的学习能力和组织本身的学习能力是实现组织变革和发展的重要基础。
现代管理培训应该营造良好的学习环境和培训机制，激发员工的学习热情和主动性，培养员工的反思和探究能力，以适应快速变化的市场需求。
2.绩效管理理论：绩效管理理论强调对员工进行全面的能力评估和管理，以提高员工的绩效和工作效能。
现代管理培训应该关注员工的个人目标和组织目标的一致性，提供个性化的培训计划和支持，帮助员工更好地实现个人职业发展和组织发展的目标。
3.授权管理理论：授权管理理论认为，有效的管理不仅仅是对员工的监督和控制，更应该给予员工足够的自主权和决策权。
现代管理培训应该培养员工的领导能力和团队协作能力，以高度参与和个人责任感为基础的管理风格，提高员工的主动性和创造力。
二、现代管理培训方法：1.授课讲解：传统的授课讲解是现代管理培训中常用的一种方法。
通过专业培训师的讲解和案例分析，将管理理论和实践经验传授给学员，帮助他们获得新的知识和技能。
2.观摩学习：观摩学习是一种实践导向的学习方法，通过观察和借鉴他人的管理实践，学员可以加深对管理理论的理解，并将其运用到自己的工作中。
3.案例研究：案例研究是一种以实际案例为基础的学习方法。
通过分析真实的管理案例，学员可以掌握解决问题和决策的技巧，培养批判性思维和逻辑推理能力。
4.团队合作：团队合作是现代管理培训中非常重要的一种方法。
通过团队合作的学习方式，学员可以培养团队协作和沟通能力，提高解决问题的能力和创新思维。
5.运用科技手段：现代管理培训离不开科技的支持，可以利用在线课程、虚拟培训平台、在线交流等工具，提供灵活的学习方式，满足不同学员的学习需求，提高培训的效果和效率。
总之，现代管理培训理论与方法的发展是为了适应快速变化的市场需求和环境，帮助企业提升管理水平和员工能力，实现组织的持续发展。
通过学习型组织、绩效管理、授权管理等理论的运用和授课讲解、观摩学习、案例研究、团队合作、运用科技手段等方法的应用，可以提高员工的学习能力和工作绩效，推动企业的创新和竞争力。
现代生产管理理论和方法
现代生产管理理论和方法一、现代生产管理理论1.科学管理理论：主要包括弗雷德里克·泰勒的科学管理理论、亨利·福特的大规模生产理论、埃尔顿·梅约的人际关系学说等。
这些理论强调将科学方法应用于生产管理，通过合理的劳动分工、优化的工作流程和高效的资源配置来提高生产效率。
2.系统管理理论：系统管理理论是由科学家林敬元提出的，强调将生产过程看作一个复杂的系统，通过对系统的整体优化和各个环节的协调来提高整体效益。
3.质量管理理论：包括统计质量控制、质量保证、全面质量管理等理论。
这些理论强调从产品设计、原材料采购到生产过程控制和售后服务全过程，控制和提高产品质量。
4.系统动力学理论：系统动力学理论是由美国科学家杰伊·福斯特提出的，强调通过对动态系统的建模和仿真来分析和优化生产系统的运行。
二、现代生产管理方法1.精益生产：精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法。
它通过消除各种形式的浪费，如库存、等待、不必要的运输等，从而提高生产效率。
2.六西格玛：六西格玛是一种强调通过减少过程变异来提高产品质量的方法。
它借助统计方法和质量工具，分析和改进生产过程中的关键环节，以减少产品的缺陷率。
3.TPM管理：TPM（全员生产维护）是一种将设备维护工作由专门的维修人员转嫁给生产人员的管理方法。
通过提高设备的可靠性和稳定性，降低故障率，从而提高生产效率。
4.JIT管理：JIT（精确按时制）管理是一种通过减少库存和缩短供应链的管理方法。
它通过实施严格的生产计划和及时的物流配送，使产品在客户需求时准确地交付。
总之，现代生产管理理论和方法的发展，对于提高生产效率和产品质量起到了至关重要的作用。
随着科技进步和管理理念的不断更新，相信未来还会出现更多更先进的生产管理理论和方法，帮助企业实现更加高效和可持续的生产。
现代企业管理新理念
一、管理的内涵 二、以人为本的管理 三、组织变革 四、团队管理 五、流程管理 六、实施目标管理
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一、管理的内涵
１、管理的定义 ２、管理的特性 ３、管理的目标 ４、管理的主体与客体 ５、管理的手段 6 、管理的模式
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１、管理的定义
自从出现人群组织，管理也就产生，管 理是人类各项活动中最重要的活动之一。何谓管
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四、团队管理
组织是个大的团队，也是一些小团队 合作而成的。
工作任务是合作才能完成的，因此每 个人的贡献都需要，但合作成果中，每个 人贡献难以确定，因而有可能产生偷懒行 为。
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四、团队管理
团队管理核心
建立团队精神 即合作（无保留）的精神，把团队看作是
自己能力发展的支持，培养荣誉感； 建立团队精神的前提为“以德为先”，
管理人员要注意员工的人际关系需求； 让职工参与决策； 上下有效沟通； 精神激励； 发挥其主动性。
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1、管理中的人性假定
管理人：组织中的任何人都是管理者。作为管
理者当然是管理人，作为一般员工，一方面它 是被管理者，另一方面他在面对自己的工作领 域，在操作机器和工具进行生产或服务时是一 个主动的实施者，是面临各种突发问题的果 断处理者，从这个意义上它是一个管理者。 管理人的假设为管理思路、理论和方法打开了 新天地：
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建立共同愿景 组织愿景是使一个企业区别于其他类
似企业的长期适用的对经营目标的陈述， 也被称为目的、宗旨、任务陈述等。通常 包含公司的价值观和业务重点。共同愿景 能够在组织中鼓舞人心，产生凝聚作用。
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团队学习 团队学习的有效性不仅在于团队整体
会产生出色的成果，而且个别成员的学习 速度也比其他人的学习速度快。
现代管理理论的发展历程及发展趋势
现代管理理论的发展历程及发展趋势一、现代管理理论的发展历程1. 科学管理理论（20世纪初）科学管理理论是现代管理理论的起源，由弗雷德里克·泰勒等人提出。
其核心观点是通过科学方法来改进工作效率，实现最佳的生产效果。
泰勒提出了“一人一岗位”的原则，强调科学分析和测量工作，以提高劳动生产率。
2. 行为科学管理理论（20世纪20年代）行为科学管理理论主要由埃尔顿·梅奥等人提出。
他们认为，人的行为是受到心理和社会因素的影响，管理者应该关注员工的需求和动机，以提高工作绩效。
该理论强调了人的因素在组织中的重要性，提出了激励和人际关系的概念。
3. 系统管理理论（20世纪50年代）系统管理理论由卡尔·韦尔斯提出，他认为组织是一个复杂的系统，各个部分相互依存、相互影响。
该理论强调整体观念，管理者应该关注组织内外的环境因素，并通过协调各个子系统来实现整体目标。
4. 资源依赖理论（20世纪70年代）资源依赖理论由杰弗里·佛尔曼提出，他认为组织的成功与其获取和利用外部资源的能力有关。
该理论强调了组织与外部环境的互动关系，管理者应该建立良好的外部合作关系，以获取所需资源。
5. 知识管理理论（20世纪90年代）知识管理理论是现代管理理论的最新发展阶段，它强调组织内部的知识创造、共享和应用。
知识被视为组织的核心竞争力，管理者应该注重知识的获取和管理，以提高组织的创新能力和竞争力。
二、现代管理理论的发展趋势1. 灵活性和适应性现代管理理论越来越注重组织的灵活性和适应性。
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，组织需要能够快速调整和适应变化的能力。
管理者应该具备灵活的思维和决策能力，以应对不断变化的环境。
2. 可持续发展可持续发展成为现代管理理论的重要趋势。
管理者应该考虑组织的经济、社会和环境影响，追求经济效益的同时，也要注重社会责任和环境保护。
可持续发展的管理理念将成为未来组织发展的重要方向。
当代管理理论发展的新趋势
当代管理理论发展的新趋势当代管理理论发展的新趋势管理是一种最重要的资源。
管理对其他所有资源起到综合运筹作用,直接决定一个组织的兴衰成败,管理高效进行,整个组织可以由小到大,由弱到强,反之,如果管理落后和无效,即使是经济巨人也很容易倒下。
因此,研究管理理论对企业管理具有重大实践指导意义。
现代管理理论：管理过程学派、经验主义学派、人际关系学派、群体行为学派、社会系统学派、社会技术系统学派、管理科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、经理角色学派。
现代管理理论的新发展：知识管理理论、学习型组织理论。
进入20世纪70年代后,管理理论有了新发展、新动向,从a根本上来说,主要是科技进步的飞速发展,促进科学社会化进程及生产力水平的提高,同时原有管理制度和管理方法无法从根本上解决经济管理问题,促进了新理论的产生,其突出表现就是“管理理论丛林”,主要有以下学派:经验学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理过程学派,这些学派被称为“管理丛林”。
70年代后,首先从美国开始,企业管理中出现了两个引人注目的变化:(1)管理重点由基层向高层转移,由业务管理向战略管理转移,出现了“战略热”。
(2)在管理思想上强调系统观念和应变观念,称为“系统热”和“权变热”。
系统管理就是根据系统原理及其原则,采用各种定性或定量的方法,讲究管理艺术,对管理对象全面科学地管理。
管理思想中的“权变理论”,1即针对不同的情况,应采用不同管理模式和方法,而不是采用以不变应万变的管理模式。
进入80年代后,管理理论的新发展主要表现在注重比较管理学和管理哲学,强调重点抓“企业文化”。
二战以后,日本经济高速发展,对美国构成直接威胁和挑战,促使美国管理学家对日本企业成功秘诀进行思考,他们通过进一步的研究发现,日美管理的根本差异在于对管理因素的认识不同,美国等国家过分强调诸如技术设备、规章方法、组织机构、财务分析等“硬”因素,而日本比较注重目标价值、宗旨、信念、人等“软”因素,即从企业文化角度看待管理,其认为管理的关键在于企业通过对全体职工的教育以及领导者的身体力行、以身作则,树立起共同的信念、目标和价值观念,强调的重点是抓公司文化的“软管理”。
现代管理理论管理主要思想
现代管理理论管理主要思想一、人本管理人本管理是现代管理理论的核心思想之一，它强调以人为中心，关注人的需求、动机和行为，将人视为管理活动的主体和最终目标。
人本管理认为，管理的本质是激发人的潜能，提高人的素质，实现人的全面发展。
在现代管理中，管理者需要关注员工的工作环境、薪酬福利、职业发展等方面，通过满足员工的需求，激发员工的积极性和创造性，提高组织的整体绩效。
二、系统管理系统管理是现代管理理论的基本方法之一，它将管理活动视为一个系统，强调系统内部的协调与优化。
系统管理认为，管理活动是一个由多个相互关联、相互作用的要素组成的有机整体，管理者需要从整体的角度出发，对各个要素进行协调和优化，以提高组织的整体效率和效果。
在现代管理中，管理者需要运用系统分析的方法，对组织内部的各种资源进行合理配置，对组织外部环境进行有效应对，以实现组织的可持续发展。
三、目标管理目标管理是现代管理理论的重要手段之一，它强调以目标为导向，通过设定明确的目标，引导和激励员工的行为，提高组织的绩效。
目标管理认为，管理活动是一个目标导向的过程，管理者需要设定明确的目标，并制定相应的计划和措施，以实现目标。
在现代管理中，管理者需要与员工共同制定目标，明确目标的责任和期限，并通过定期评估和反馈，对目标实现情况进行跟踪和调整。
四、创新管理创新管理是现代管理理论的关键要素之一，它强调以创新为动力，推动组织的持续发展和变革。
创新管理认为，管理活动是一个不断变革和创新的过程，管理者需要鼓励员工提出新想法、新方法和新模式，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。
在现代管理中，管理者需要建立创新的组织文化，为员工提供创新的机会和平台，激发员工的创新精神和创新能力。
五、知识管理知识管理是现代管理理论的重要组成部分之一，它强调以知识为核心，通过知识的获取、共享、应用和创新，提高组织的核心竞争力。
知识管理认为，管理活动是一个知识驱动的过程，管理者需要关注知识的获取、共享和应用，以实现知识的价值最大化。
4现代管理主要理论
3 ．各类组织经营的“边界条件”变
了
政府、分销商和顾客、股东、竞争对 手，原材料和能源供应商，人力和人才 市场，工会组织和组织内的各种社会群 体等八个相关的环境要素建立复杂而积
极的联系。
4 ．各种环境力量之间的因果关系变
得越来越不稳定和具有扰动性
上述八种要素互相作用，相互影响和
互相依存的。
社会的经济方面和其他方面如法律、
（ 9 ）制订一种合理的长期考核
和提升的制度； （10）经常轮换工作，以培养人 的多种才能，扩大雇员的职业发展
道路；
（ 11 ）认真做好基层一线雇员的发动工
作，使变革在基层顺利进行；
（ 12 ）找出可以让基层雇员参与的领域 ，实行参与管理；
（ 13 ）建立员工个人和组织的全面整体
关系。
五．发展中的管理理 论
。 A 型组织管理在 50 年代辉煌， 70 年代
以后就不灵了。大内在七个维度对 A 型
和J型管理进行比较。
A型组织和J型组织特点比 A型组织 J型组织 较
雇佣关 系 绩效考 核 分工经 历 控制手 段 短期雇佣 迅速评价和升级，即绩效考核期 短，员工得到回报快 专业化的经历道路，造成员工过 分局限于自己的专业，但对整个 企业并不了解很多 明确的控制 实行长期或终身雇佣制度，使员工 与企业同甘共苦 对员工实行长期考核和逐步提升制 度 非专业化的经历道路，培养适合各 种工作环境的多专多能人才 管理过程既要运用统计报表、数字 信息等清晰鲜明的控制手段，又注 重对人的经验和潜能进行细致而积 极的启发诱导 采取集体研究的决策过程 对一件工作集体负责
以工作集体为管理单元的组织，强调
集体负责、集体决策和整体利益。领导
者以支持态度对待下属，领导者与下属
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现代管理的新理论和新方法管理是伴随着科技革命和社会化大生产的发展而产生的，它具有强烈的促进生产力发展的自然属性。
管理的职能和它在生产力中的作用决定了它必须不断地变化、发展，必须随着社会、科技、经济的进步而创新。
1、“知识管理”的兴起伴随着新技术革命和新经济增长理论的提出，企业知识管理日益重要，并成为创新型企业和其它各类企业越来越关注的领域。
20世纪90年代以来，彼得·德鲁克，威廉·哈拉勒分别在他们的著作《后资本主义社会》，《无限的资源》中指出：在新社会，真正控制资源的、决定性的生产要素，既不是资本，也不是土地或劳动力，而是知识。
知识管理将是基本条件，是企业竞争地位的决定性因素。
知识和思想是一种“无限的资源”，能够更大范围的交换与共享。
据报道，美国已有30%以上的企业在运用知识管理，其余企业也在纷纷实施。
但是到目前为止，知识管理理论体系还很不完善，至今还不能从理论上明确解释知识是如何作为经济资源起作用的，关于知识管理的定义，中外学者从不同的角度出发，认为知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”，是“关于有效利用公司的知识资本创造商业机会和技术创新的过程”，是“对知识进行管理和运用知识进行管理的学问”。
研究中发现知识资源不同于传统的有形资源，对它的管理也有其特点和特殊性。
创造知识、分享知识的过程更多地是一种无形的劳动，它不易定量和监控也无法强迫完成。
这无疑对企业管理提出了更高的要求和新的课题。
2、“人本经营”内涵的升级企业的竞争，归根到底是人才的竞争。
在新经济和知识管理时期，人的作用日益引起企业的重视。
在全世界享有盛誉的美国“FORTUNE”杂志最近评选世界优秀企业时，采用的是这样9项指标：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程度；巧妙地使用公司财产的效率以及公司做全球业务的效率。
从这些指标中我们看到：企业对员工、对社会、对用户、的责任等指标在整个指标体系中占了相当分量。
从人本管理的以人为核心（如：人际关系学派、行为科学理论）。
到“育人”、“服务于人”，关注员工和企业的同步发展（相关的理论主要人力资本投资理论、企业文化理论、团队理论和学习型组织理论）。
如果把第一层次的人本管理看作是一种“手段人”管理，它的主要内容包括：①认为管理就是对人的管理，把人作为管理的核心和重要资源之一；②采取有效的制度设计和方法最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性。
③研究人的心理活动和激励理论。
那么，第二层次的人本管理理论提高到“目的人”的管理。
它在第一层次的基础上，更强调：①人的参与管理和民主管理；②重视人力资源开发和人才的选拔、培养、保护；③创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为准则；④建立学习型组织，开展团队的合作和学习。
认为人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。
最近的人本管理理论，或称作第三层次的人本管理理论则把研究对象从企业的“内部人”扩展到企业的“外部人”等利益相关者。
它强调企业除了追求内部人利益外，还要关注企业的社会责任，要求企业在追求利润的同时为社会提供尽可能多、尽可能好的产品和服务，把它作为企业发展的最终目的。
3、“学习型组织理论”的提出20世纪90年代末以来，由美国麻省理工大学教授彼得·圣吉（Peter Senge）在他所著的《第五项修炼——学习组织的艺术与实务》中提出的“学习型组织理论”在理论界获得一致好评。
在应用方面，世界排名前100名的大企业中，有35%的企业已按照学习型组织的模式对公司进行改造。
美国微软公司等世界一流企业都声称自己正向学习型组织迈进。
该理论主要研究企业的生命活力如何才猛不断延续及壮大，认为：在急剧变化的经营环境中，要想延续企业生命周期，必然是能使企业人员全心投入，并不断学习的组织。
这种组织理论在以下方面突破了传统管理理论，进行批判性反思：①在传统的组织中，专业化分工制造把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域；②传统的组织过分强调竞争，削弱了组织内部人员之间本该有的合作，降低了组织整体的力量；③传统组织中的“反应性”把注意力关注于眼前具体问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织在急剧变化的环境面前十分脆弱。
学习型组织理论强调了组织永不间断的学习。
4、柔性管理与企业再造柔性管理就是打破原有的分工边界，充分利用外脑，以了解各方面信息的基础上，采用柔性的生产技术和动态的组织结构。
通过创造“稳定和变化”同时进行管理的方法，使企业对变幻不定的市场做出灵活、迅速、及时的动态反应，以达到保持和获得竞争优势的目的。
企业在实施柔性管理时：①以满足顾客的需求和偏好为经营导向。
传统的批量生产型企业是供给创造需求，企业的利润由市场和生产能力决定。
柔性管理则是将顾客的需求偏好放在首位。
利润蕴涵于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中。
其关键在于确定如何创造丰富顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案；②以虚拟实践社会团体作为创新的源泉。
在市场的需求结构瞬息万变的时代，只有通过发挥各个方面的创新力量，才能不断获得新的竞争优势。
而现代信息技术使配置资源突破单个企业的限制，组建各式各样虚拟实践社团成为可能。
并能增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习化组织；③以网络式、扁平式、虚拟式组织取代层级组织，新的组织开工的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在完全划定的边界，提高了信息仁慈的效率和工作效率和整体反应灵敏度。
④以企业再造为手段。
柔性管理以“人性化”为标志，强调变化和速度，注重平等和尊重，主动创造和企业精神，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异互补等，创造竞争优势。
1993年，美国管理学家迈克尔·哈默(M·Hammer)和詹姆斯·钱皮(J·Chanpy)出版的《再造企业——工商业革命直言》一书向亚当·斯密提出的流分工和效率提出挑战。
他们认为，传统的工业经济正在逐步向知识经济时代过渡，流行200多年的分工理论已经成为亟需变革的羁绊，推出以业务流程本来面貌为根本内容的企业再造理论。
企业再造理论的核心是流程重组，直接针对的就是割裂得支离破碎的业务流程，目的就是要重建完整和高效率的新流程。
在企业再告的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为再造的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的分工理论为基础的流程。
改革以后的业务流程具有以下的特点：①工作单位变为流程执行小组；②工作从简单的任务变为多方面的工作；③人的作用从控制变为授权；④组织结构从等级制变为减少层次；⑤衡量业绩从按照活动变为按照成果；⑥晋升的标准从重工作成绩变为重工作能力；⑦价值观从维持型变为开拓型；⑧管理人员从监工变为教师，创造一个平等工作环境，人们不必费时费力去争取职位和权势，只需以个人专业知识文化背景，独特思维方式去参与创造，以实现文化人的价值。
企业再造理论告诉我们，企业应当以价值流为导向进行组织设计，按照价值增值的过程将相关的操作环节进行重新整合，按照“合工”的思想重新设计企业流程，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程中。
企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。
企业再造还包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造和质量控制系统再造。
5、CSRP——客户同步资源计划1997年，Symix计算机系统公司率提出客户同步资源计划(CSRP——Customer Synchronized Resource Planning)，认为传统的制造业管理的基本手段：提高产品质量和降低库存，价格、市场推广、销售渠道，都正在失去作用。
CSRP认为企业对高效运作和产品质量的要求依然存在，由于信息的高速传播和实施使企业间的竞争水平趋于相当。
质量和效率曾经是大企业的制法宝，但是现在，中小企业和新兴企业也可以做到这一点。
因此，仅仅依靠这些来保持竞争优势已经远远不够。
认为为了更有效地竞争，制造厂商为满足不同客户提供独特的价值。
“客户同步资源计划”理论把客户作为管理的核心，是一种基于客户服务和需求的管理理念和方法。
企业一般通过四种元素取得竞争优势。
这些元素即指的是产品、分销渠道、价格和促销。
“客户同步资源计划”在上基础上增加了第五种元素：客户化。
客户同步资源计划认为，成功的企业必须学会有效、经济地建立“客户价值”。
我们在知道，MRP(物料资源计划)和GRP(企业资源计划)都侧重于内部的管理，但是前面提到的四种竞争优势元素中的三种——价格、渠道以及促销却都产生于企业外部。
企业管理最有效率的工具要求能够保持建立运营效率的内部能力，但同时也必须支持外部客户。
要想做好“客户化”工作，必须真正了解客户的需求。
但是在绝大多企业内，销售部门员工和生产部门是分离的，也缺乏在企业内部有效的传递客户信息的方式。
“客户同步资源计划”建立了一种以实时客户信息为目标的生产经营活动体系，将客户信息和服务溶入到企业整个营运之中。
它通过对订单处理并重组，这样，销售订单不是开始于订单，而是开始于客户，甚至潜在客户。
销售人员和客户一起从客户的角度建立客户化的解决方案，而订单配置技术使产品在下达正式订单之前就准备好了。
同时，实时的价格模型替代了静态模型，能为每一个客户建立了“有价值的价格”。
客户化的解决方案和有附加值的价格就形成了一种没有直接产品竞争的独特产品。
不难发现，“客户同步资源计划”的管理准则是：实现客户化。
即满足并为不同客户的独特需求提供差别化的产品和服务，这正是21世纪企业管理理论研究的着眼点和理论发展方向。
而创新企业管理制度和实施管理变革，是在科技革命的作用下进行的，它也必须适应技术进步发展的需要。
（作者单位：广东省经济管理干部学院、武汉大学商学院）。