项目管理沟通案例分析
项目管理案例分析范本
项目管理案例分析范本1. 引言项目管理在现代商业环境中扮演着重要的角色。
它涉及计划、组织、协调和控制项目活动，以确保项目按时、按质量和按预算完成。
本文将通过分析一个项目管理案例，在实际案例中探讨项目管理的基本原理和最佳实践。
2. 案例背景本案例是关于一家电子公司开发新产品的项目。
该项目的目标是在市场上推出一款具有先进技术和功能的智能手机。
项目团队包括软件开发人员、硬件工程师、产品经理和市场营销人员。
3. 项目计划在项目启动阶段，项目经理与团队成员一起制定了详细的项目计划。
计划包括项目的目标、交付时间表、资源需求和风险管理策略。
项目经理还建立了一个项目团队并分配了各自的责任和角色。
4. 范围管理在项目的执行阶段，范围管理起到至关重要的作用。
项目团队定期会议和沟通，确保项目的交付物和功能清晰明确，并在需要时进行范围更改管理。
通过有效的范围管理，团队能够避免范围蔓延和项目滞后。
5. 时间管理时间管理是项目成功的关键因素之一。
项目经理使用甘特图和里程碑等工具，将项目时间表分解成可管理的任务和活动。
团队成员与项目经理定期进行进度更新，以确保项目按时完成。
如果出现延误，项目经理将采取适当的措施，如资源重新分配或计划调整，来保证项目的进度。
6. 成本管理成本管理涉及项目的预算编制、成本控制和预测。
项目经理与财务团队紧密合作，制定项目的预算，并监控实际成本与预算之间的差异。
如果出现成本超支的情况，项目经理将采取相应的措施来降低成本或提高效率，以保证项目的财务可持续性。
7. 风险管理风险管理是项目管理过程中的一个重要方面。
项目经理与团队成员一起评估项目中的潜在风险，并制定应对策略。
团队通过定期的风险评估和监控，及时应对和控制项目风险的影响。
在本案例中，一些潜在的风险包括技术难题、供应链问题和市场需求变化。
8. 质量管理质量管理是确保项目交付物符合规范和客户要求的过程。
项目团队执行质量检查和测试，以确保产品的质量和性能。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
建筑行业工程项目管理案例分析
建筑行业工程项目管理案例分析随着经济的快速发展，建筑行业逐渐成为国民经济的支柱产业之一。
在建筑行业的项目管理中，如何高效地组织、协调和控制各项工程活动，已成为一个关键的挑战。
本文将以某个具体案例为例，对建筑行业工程项目管理进行深入分析与探讨。
案例背景某公司计划建设一座高层办公楼，该项目总投资5000万元人民币，施工周期为两年。
项目涉及的工程包括土地平整、基础设施建设、主体结构施工等。
案例分析1.项目计划与组织在项目开始前，项目管理团队进行了详细的项目计划和组织工作。
他们首先确定了项目的目标和范围，并制定了相应的工作计划和时间表。
同时，他们成立了项目管理组，明确各个部门的职责和工作流程，确保项目各项工作有序进行。
2.团队管理与沟通项目管理团队高度重视团队管理和沟通工作。
他们聘请了经验丰富的项目经理作为团队的核心领导，并组建了一支高效的团队。
团队成员之间通过定期会议、工作报告和信息共享等方式保持着紧密的合作与沟通。
3.风险管理在建筑行业工程项目管理中，风险管理是非常重要的环节。
项目管理团队在项目初期对可能出现的风险进行了全面的分析和评估，并制定了相应的风险应对策略。
例如，他们与承包商签订了明确的合同，约定了违约责任和赔偿标准，以规避潜在的风险。
4.施工质量管理对于一个建筑项目而言，施工质量是不可忽视的一环。
项目管理团队通过引入质量管理体系，制定了一系列严格的施工质量标准和验收程序。
他们定期进行质量检查和评估，并要求承包商进行整改和改进，确保施工质量满足相关标准和要求。
5.成本控制与预算管理在建筑行业工程项目中，成本控制和预算管理是项目成功的重要保障。
项目管理团队实行了严格的成本控制措施，明确了各项费用的预算和使用范围，并对实际支出进行了详细的跟踪和核对。
同时，他们与供应商进行了充分的谈判和合作，以降低项目成本。
6.安全管理在高层办公楼的建设过程中，安全是极为重要的考虑因素。
项目管理团队制定了严格的安全管理措施和规定，并对施工现场进行了定期的安全检查与培训。
管理沟通中李浩的烦恼案例分析
管理沟通中李浩的烦恼案例分析李浩是一家大型公司的部门经理，负责管理一个庞大的团队和与其他部门的沟通。
然而，最近他遇到了一些烦恼，这给了他很多压力。
本文将分析李浩的烦恼案例，并提供解决该问题的一些建议。
问题一：沟通障碍李浩发现，他的团队成员之间和他与其他部门之间的沟通存在障碍。
团队成员之间往往不能有效地交流，导致任务进展缓慢和不必要的误会。
另外，李浩发现他与其他部门的沟通也经常出现问题，导致无法及时获得所需的资源和信息。
解决方案：1.建立明确的沟通渠道：为团队成员和其他部门建立明确的沟通渠道，例如定期召开会议、使用内部通信工具等。
确保每个人都清楚自己应该与谁沟通以及应该使用哪种沟通方式。
2.提供沟通培训：有时候，沟通障碍是因为团队成员缺乏有效的沟通技巧。
为团队成员提供相应的沟通培训，帮助他们提高沟通能力。
这可以包括有效听取、表达和解决冲突等技巧。
3.鼓励反馈和共享：鼓励团队成员提供反馈，以帮助改进沟通方式和流程。
同时，促进信息共享，确保所有人都能够及时获得所需的信息和资源。
问题二：任务分配不合理李浩发现，他在任务分配方面存在一些问题。
有时他会将任务集中在少数几个团队成员身上，导致其他成员感到不公平和不满。
此外，一些员工可能在接受任务时经常犹豫，导致任务无法及时完成。
解决方案：1.公平分配任务：确保任务在团队成员之间公平分配，避免一些人过度负责。
可以使用轮流分配任务的方法，以确保每个人都有机会参与到不同的任务中。
2.考虑员工技能和兴趣：在分配任务时，考虑每个团队成员的技能和兴趣。
将任务分配给擅长的人，可以提高任务完成的效率和质量。
3.建立有效的任务管理系统：使用有效的任务管理系统，例如项目管理软件，以帮助识别任务的优先级、跟踪进展情况，并提醒团队成员任务的截止日期。
问题三：缺乏团队合作李浩发现，团队成员之间存在缺乏合作的问题。
有时候，成员之间互相不支持，甚至出现争吵和冲突，导致任务无法像预期那样顺利完成。
23个项目管理经典案例
23个项目管理经典案例一、项目管理的重要性1.1 项目管理的定义项目管理是指通过统筹规划、组织实施、控制评估等活动，达到项目目标、满足项目需求，并提高项目管理效能的管理过程。
1.2 项目管理的价值项目管理可以提供以下价值： - 实现项目目标和交付成果 - 提高项目的执行效率和质量 - 控制项目成本和风险 - 确保项目按时交付 - 提高团队协作和沟通能力二、经典项目管理案例2.1 英国伦敦奥运会2.1.1 项目背景英国伦敦奥运会是2012年在伦敦举办的奥运会，是迄今为止最成功的奥运会之一。
2.1.2 项目管理实践•制定详细的项目计划，并进行细化、分解和跟踪•积极管理风险，并制定相关应对措施•确保项目团队的有效协作和沟通•采用项目管理工具和技术进行项目跟踪和控制2.2 苹果iPhone的开发项目2.2.1 项目背景苹果iPhone是一款革命性的智能手机，其开发项目充满了挑战和风险。
2.2.2 项目管理实践•确定清晰的项目目标和需求•进行市场调研和竞争分析•制定项目计划和进度安排•实施严格的质量控制和测试三、其他项目管理案例3.1 微软Windows操作系统升级项目3.1.1 项目背景微软Windows操作系统升级项目旨在推出新版本的操作系统，以满足用户需求并提供更好的用户体验。
3.1.2 项目管理实践•确定项目范围和目标•制定详细的项目计划和里程碑•进行资源分配和团队组建•实施项目跟踪和控制3.2 谷歌地图的开发项目3.2.1 项目背景谷歌地图是全球最受欢迎的在线地图服务之一，其开发项目需要对全球地理数据进行收集和处理。
3.2.2 项目管理实践•进行详尽的市场调研和用户需求分析•制定项目计划和资源安排•确保项目团队的有效沟通和协作•进行持续的项目跟踪和评估四、结论项目管理在各行各业中都具有重要的作用，通过对经典项目案例的分析和总结，我们可以了解到项目管理的关键要素和成功实践。
合理制定项目计划、积极管理风险、有效协作和沟通，都是项目管理中不可或缺的环节。
项目管理案例分析试题及答案
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
实施工程项目管理：成功案例分析
实施工程项目管理：成功案例分析1. 引言工程项目管理是一项复杂而关键的任务，成功的项目管理对于实现项目目标至关重要。
本文将分析一些成功的工程项目管理案例，探讨其成功的因素和策略，以期为工程项目管理提供有价值的经验教训。
2. 案例分析2.1 案例一：XX大桥建设项目2.1.1 项目概述该项目是一项大型桥梁建设工程，目标是在规定时间内完成桥梁的设计、建造和交付使用。
2.1.2 成功因素- 强有力的项目领导：项目中设立了专门的项目领导小组，负责协调各个部门的合作，保证项目进展顺利。
- 精细的项目计划：在项目启动之初，制定了详细的项目计划，明确了各个阶段的目标和里程碑，确保项目进度可控。
- 有效的风险管理：项目团队积极识别和评估风险，并采取相应的应对措施，及时解决问题，避免了潜在风险对项目的影响。
- 高效的沟通与协作：项目团队采用了有效的沟通渠道和工具，确保各个部门之间的信息共享和协作，提高了工作效率。
2.2 案例二：XX石油勘探项目2.2.1 项目概述该项目是一项海上石油勘探项目，目标是在规定时间内完成勘探工作，并获得可行的石油资源储量。
2.2.2 成功因素- 充分的前期准备：项目团队在项目启动之前进行了充分的前期准备工作，包括详细的勘探计划、资源调配和技术准备，确保项目顺利进行。
- 优秀的技术团队：项目中聘请了一支技术过硬的团队，他们具有丰富的石油勘探经验和专业知识，为项目的成功做出了重要贡献。
- 灵活的调整策略：在项目实施过程中，由于海洋环境等因素的不确定性，项目团队及时调整了勘探策略，保证了项目能够按计划进行。
- 完善的质量控制：项目团队建立了严格的质量控制机制，对勘探数据进行严格的检查和验证，确保项目获得准确可靠的勘探结果。
3. 结论通过对成功的工程项目管理案例的分析，我们可以得出以下结论：- 强有力的项目领导和精细的项目计划是项目成功的重要因素。
- 风险管理和沟通协作能力对于项目的顺利进行至关重要。
项目管理最佳实践案例分析与管理经验分享
项目管理最佳实践案例分析与管理经验分享一、引言随着全球化进程的加速，项目管理在企业运营中的地位日益凸显。
一个成功的项目需要精心策划、有效执行和科学管理。
本文将通过案例分析，探讨项目管理的最佳实践，并分享一些宝贵的经验。
二、案例分析：波音777客机的研制波音777客机是波音公司推出的一款宽体客机，它的成功研制和上市，是项目管理最佳实践的典范。
该项目的成功主要归功于以下几个方面：1. 明确的项目目标：波音777客机的研制目标明确，即要制造一款具有竞争力的宽体客机，满足市场需求。
这一目标贯穿整个项目过程，为项目团队指明了方向。
2. 跨部门协作：波音777客机项目涉及多个部门，如设计、研发、生产、销售等。
项目团队通过跨部门协作，充分发挥各自的专业优势，确保项目顺利进行。
3. 有效的风险管理：项目团队对可能出现的风险进行了充分评估，并提前制定应对策略。
例如，针对供应商可能出现的供货问题，项目团队提前与供应商建立良好关系，确保关键零部件的供应。
4. 质量管理：波音777客机的质量是项目的生命线。
项目团队采用严格的质量管理体系，确保每一个环节都达到最高标准。
同时，项目团队还定期与客户沟通，收集反馈意见，持续改进产品质量。
5. 创新技术的应用：项目团队积极引入先进的技术和管理方法，如数字化设计、虚拟仿真等，提高了研发效率和产品质量。
三、管理经验分享通过对波音777客机项目的分析，我们可以总结出以下管理经验：1. 明确项目目标：在项目开始阶段，就要明确项目的目标。
这有助于团队成员统一思想，确保项目始终沿着正确的方向前进。
2. 跨部门协作：项目管理不仅是项目经理的事，更是团队每一个成员的事。
要打破部门壁垒，鼓励跨部门协作，发挥团队的集体智慧。
3. 风险管理：有效的风险管理是项目成功的关键。
要对潜在风险进行充分评估，制定应对策略，并定期回顾和更新风险管理计划。
4. 质量管理：质量是项目的生命线。
要建立严格的质量管理体系，确保每一个环节都达到预期标准。
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***项目管理沟通案例分析1.案例实景：1.1.项目的组织结构××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。
参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。
本人只是土建项目部的一个管理人员。
甲方监理工程师土建项目部装饰项目部水电项目部1.2.项目的沟通渠道正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。
工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。
项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。
项目部之间的协调主要由监理工程师负责。
项目的每周工作例会也由监理工程师主持。
非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。
为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。
1.3.项目的沟通方式会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。
文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。
口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。
1.4.项目的沟通程序对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。
1.5.项目沟通的实例本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。
因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。
劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。
我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。
三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。
听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。
会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。
这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。
在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。
我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。
由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
我们一方面做实验的准备，以表示我们的诚意，为谈判争取一个好的开局；一方面继续与建设单位非正式沟通，强调本次设计的复杂性，同时暗示建设单位的预算中有不可预见费与特殊准备金，可以从中列支。
在与建设单位沟通的同时，积极争取建立工程师的支持，再次强调本次设计的复杂性和质量保证的难度，并请他们指导试验的全过程。
在正式会议沟通前，我们达成了这样一个势态：我们积极争取这笔费用，监理工程师不反对并倾向于支持我们，建设单位为难不表态。
最后一次非正式沟通，在此基础上，给了建设单位一个体面的理由，使其有一个较好的交代。
在正式会议上，我方态度积极；建设单位支支吾吾模棱两可；监理工程师这时当骑墙派。
经过一段时间的争执，火候恰到好处时，我们提出了早已准备好的第二方案。
监理工程师表示支持；建设单位顺势同意，并做了试验要认真，要保证成功的指示等等。
至此，本次沟通圆满结束。
2.沟通案例分析2.1.整个项目管理的沟通组织背景当时由于项目管理知识的引入并不成系统，对项目沟通管理也不很重视，因此并没有制定《项目沟通管理规划》，致使在整个项目的建设过程中，所有的重要沟通都处于临时的个案沟通状态，几乎无系统性可谈。
由于当时的项目管理模式，采用的是个人经济承包模式。
这种模式有大量的弊端。
表现在沟通方面为：项目经理独裁管理，缺乏最起码的组织和道德约束，在肢体语言上，在语态语气上多不为人接受；参与项目管理的人员都是临时人员，他们各自的目的、动机、情感、态度、思想、观点、知识、职业、价值观、经历各不相同，基本不相容和互补，并没有形成一支有战斗力的团队；内部沟通极为不畅。
再加上语义上的障碍，知识经验水平的限制，知觉的选择性差异，不同时期心理因素的影响，僵硬的项目组织结构，项目经理的任人唯亲，项目经理对项目员工潜在的不信任性，真真假假的信息量过大，使项目沟通处于混乱状态。
2.2.本案例沟通管理评价从本案例的沟通过程看，正式沟通只是一个形式，真正起作用的是非正式沟通。
同时，从本项目众多的沟通案例分析中可以得出这样的一个结论：在项目管理基础薄弱，项目管理手段原始，项目组织形式落后的情况下，以项目经理为主的非正式沟通占有主导地位，起着重要的作用。
但是这种沟通方式，对项目是否成功的影响，极具风险。
2.3.项目沟通管理改进现在一谈到项目管理，马上想起质量、成本、进度、安全管理，极少涉及沟通管理。
我认为，项目沟通管理是项目最基础的管理，其他的管理都是建立在此基础上的。
因此，项目沟通管理改进，我认为除了从根本上改变落后的项目管理模式外，还应该从以下几个方面着手：2.3.1.明确沟通的重要性A、沟通是决策和计划的基础；B、沟通是组织和控制管理过程的依据和手段；C、沟通是建立和改善人际关系必不可少的条件；D、沟通是项目取得成功的重要手段。
2.3.2.建立沟通的模型依据项目的规模和复杂程度，建立相应的沟通模型，并不断优化，以解决如下问题：A、组织内人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；B、组织内人（岗位）与组织的正式与非正式沟通；C、不同组织间的正式与非正式沟通；D、不同组织间人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；E、不同组织间人（岗位）与组织的正式与非正式沟通。
2.3.3.尽可能减少沟通障碍影响沟通的障碍主要有：A、理解力不同的障碍；B、个性和兴趣不同的障碍；C、态度、情感、偏好限制的障碍；D、人际关系敏感性的障碍；E、沟通目标、沟通技巧不被接受的障碍；F、个人利益与地位的障碍；G、先入为主评价的障碍；H、事先形成的想法的障碍；I、肢体语言歧义的障碍；J、有一方情绪低落的障碍；K、语气、语态造成的障碍；L、沟通过程中忽略暗示的障碍；M、不同文化背景的障碍；N、沟通信息衰减和失真的障碍。
要减少沟通障碍必须注意三个原则：A、不要假定你发出的信息会以你所希望的那样被接受；B、最快捷，最有效的沟通发生在有共同愿景、价值观、使命感的人群之间，建立优秀的企业文化和默契的管理团队是必不可少的；C、沟通必须在项目中及早建立。
2.3.4.消除沟通的内部不利因素沟通的内部不利因素主要有：权力诡计、扣留信息、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、陈词滥调、传达部分信息、妨碍理解、有选择性地解释、谣言等。
2.3.5.确定项目经理的沟通职能项目经理的沟通职能主要包括：提供项目指导，决策，授予工作，指导行动，谈判，报告，参加会议，综合项目管理，建立公共关系，记录/备忘/信件/邮件，合同文件等。
2.3.6.制定沟通程序A、通盘考虑你所期望实现的东西；B、决定你沟通的方式；C、唤起那些受影响的兴趣；D、在其他人与你沟通的道路上给与大力支持与鼓励；E、在你所沟通的事情上获得支持；F、通过依靠他人实施你的指导并测试效果；G、接受反馈，验证沟通效果。
2.3.7.改进沟通技巧A、得到反馈，可能不止一种形式；B、建立多种沟通渠道；C、如果可能，使用面对面的沟通；D、判断接受者对于你的沟通如何敏感；E、了解人的肢体语言的意义；F、在适当的时候沟通；G、用行动使所说的话更有力；H、使用简单的语言；I、需要的话，用不同的方式说明同一问题。
2.4.建立项目沟通管理规划项目沟通，具有复杂性和系统性的双重特性。
因此，有必要在项目初期及早建立项目管理沟通规划。
2.4.1.沟通要求沟通要求是项目参加者信息要求的总和。
它主要通过综合所要求的信息内容、形式和类型，以及分析该信息的价值来确定。
项目资源之运用于那些利于项目成功的信息上。
确定项目沟通要求的信息一般包括：A、项目组织和利害关系者责任关系；B、该项目需用的技术领域、部门和专业；C、有具体个人参与的该项目的后勤保证；D、外部信息联系。
2.4.2.沟通技术包括：正式沟通与非正式沟通；单向沟通，双向沟通，多向沟通；横向沟通和纵向沟通；书面沟通和口头沟通。
选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷的效果，主要取决于下列因素：A、对信息要求的紧迫程度；B、技术的取得性；C、预期的项目环境；D、制约因素和假设。
2.4.3.分析项目的利害关系者项目利益关系者，其自身利益受项目影响的个人和组织。
在建立沟通规划前，至少应考虑以下的利益关系人：顾客或项目发起人，项目业主和出资人，供应商，承包商，项目管理者，上述利益关系人的家人，政府机构，新闻媒体，社区，项目周边被影响人等。
项目管理人在考虑利害关系人时，主要考虑下列因素：A、考虑适合项目的某种方法和技术；B、为项目成功提供所必需的资源；C、不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。
2.4.4.制定项目沟通计划A、详细说明信息收集渠道的结构；B、详细说明信息分发渠道的结构；（这种结构必须和项目组织结构中的责任和报告关系相一致）C、说明待分发信息的形式，包括：格式、内容、详细程度、采用符号的规定和定义；D、制定主要和重要的信息发生日程表；E、制定信息更新依据与修改程序；F、规定信息检索和获取的方法；G、制定随着项目进展而对沟通计划更新和细化的方法。