经销商老板的三种类型
教您做个成功的经销商老板
以上三类经销商老板 ，都不是成功 的老板。
成 功 的经 销 商 老 板 ，是 “ ”老 板 。是 完 整 的 王 字 ，王 字 王
的三横完 整无缺 。也 就是说 。经 销商老 板 对店面 管理 非常 关 注 ，建立 了基础 的管 理流程 、制 度 ，让 每个 人都 能很好 地发 挥 。又 有强 有力 的中层管 理者——店 长。店 长 能充分 行使 权 利 。能对店 员 、店面进 行很好 的管理 ，能让 经销 商老 板放心 。 基层的店员也相对稳定 ，流失率较低 。中间的一竖代表 经销商 老板的管控能力和沟通能力 ，把 ３个层次很好地凝 聚和黏合在
板、 “ 干” 老 板 。
动 ，经销商～离开店面就会 出乱 子。店面成 了经销 商老 板一刻
不 能 离 开 的 。 狱 ” 监 。
第三类 ：“ 老板 。是王字最下面少 了一横 ，代表 缺乏基 干” 层 的店员。基层店员的流失率非常高 。经销商老板 整天忙 着招
人 ，招 完人 。店 员没干几 天 ，又跑 了 。无奈之 下又得 重新 招
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管理者应适度 “ 手 ” 放
对于 事必躬 亲的 管理者 ，下 属们也许 会遵 从命令 ，但不
会把 这 当作～种 关心 或 者好 意 ，反 而会 认 为这是 多 管 闲事 。 在现 实 中 。员工每天 都 要做 出很 多 管理 者无 法监 控 的事情 。 无论是 多么有 力的管理 者 。都不可 能管理 所 有的事情 ，也不 可能掌握所 有 的细节 。事必 躬亲 的管理者 从生理 上讲 ，精 力
一
起 。成就店面管理的 。 王”者之道 ！ 中国 的经销 商老板 要对 号入座 。看 自己是 什 么类型 的老
经销商：做老板一定要做“王”老板
经销商：做老板一定要做“王”老板对于中国以品牌代理、门店销售为主的广大经销商老板来讲，店面人员的管理并不复杂，但真正做好得并不多。
很多经销商老板也很困惑：上游厂家几百人、上千人的团队都能管理得井井有条，为何自己几个人、十几个人的团队管理不好。
经销商老板店面人员的构成很简单，主要有经销商老板、店长、店员三个层次构成。
可以形象地用“王”字来说明经销商店面人员管理的现状和类型。
经销商老板、店长、店员这三个层次，就好比“王”字的三横，三横由上往下分别代表经销商老板、店长、店员。
管理成功的经销商老板，是“王”老板；管理不好的老板，就分别变成了“土”老板、“工”老板、“干”老板。
第一类“土”老板，是王字上面少了一横，这一横代表的是经销商老板，少了这一横，经销商老板就变成了不折不扣的“土”老板。
这种类型的经销商老板，是典型的甩手掌柜，高高在上，自认为是老板，店面的管理就交给店长和店员，自己很少过问，对零售店面的管理，放任自流，听之任之。
这种类型的经销商老板的数量并不多。
第二类“工”老板，是王字中间少了一横，就代表经销商老板没有中层的管理人员——店长，即使有店长也是形同虚设。
经销商老板喜欢亲自操刀，亲力亲为。
这类老板占经销商老板中一定的数量。
这类经销商老板，事无巨细，都亲自过问，亲自打理，亲自动手，根本不放心其他人做，整天冲杀在店面的一线，把自己忙得不亦乐乎。
这种类型的经销商老板，把自己变成了只会做“工”的老板。
店面离了经销商老板就转不动，经销商一离开店面就会出乱子，店面成了经销商老板一刻不能离开的“监狱”。
第三类“干”老板，是王字最下面少了一横，就代表最基层的店员缺乏。
基层店员的流失率非常高，经销商老板整天的任务是忙着招人，招完人，店员没干几天，又跑了，无奈，又得重新招人，进入周而复始的恶性循环。
经销商老板成了“干”活的人。
以上三类经销商老板，都不是成功的老板。
成功的经销商老板，是“王”老板。
是完整的王字，王字的三横完整无缺。
经销商如何做个大老板
经销商如何做个大老板作为一个经销商，如何在市场中做到成为一个大老板是我们每一个经销商都十分关心的问题。
下面我将从以下几个方面来谈一谈如何做到这一点。
首先，我们要保持良好的产品质量和服务素质。
作为一个经销商，我们必须要意识到，产品质量和服务素质是我们成功的基石。
只有产品质量好，服务到位，才能赢得客户的信任和口碑。
因此，我们要时刻关注产品质量的提升，不断改进和完善产品的设计和生产流程。
同时，我们还要培养一支高素质的服务团队，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、售后技术支持等，让客户感受到我们的用心和诚意。
其次，我们要进行有效的市场推广。
在竞争激烈的市场中，单纯依靠产品质量和服务是远远不够的，我们还需要进行有效的市场推广，扩大品牌知名度和市场份额。
市场推广可以通过多种途径进行，例如通过媒体广告、展览会参展等手段来提高品牌曝光度；通过促销活动、赞助体育赛事等方式来吸引客户和提升销量；还可以通过与其他企业的合作，共同推出联合宣传活动，提高品牌影响力等。
无论如何，我们要根据市场需求和竞争情况，制定出切实可行的市场推广策略，使我们的产品和品牌始终处于市场的关注点。
第三，我们要注重渠道建设和合作。
渠道建设和合作是经销商做大做强的重要手段之一。
一个好的渠道可以帮助我们更好地推广产品和提高销售额。
因此，我们要注重与渠道商的合作，建立长期稳定的合作关系。
合作可以通过多种方式进行，例如与经销商签订独家代理合作协议，确保我们的产品有稳定的渠道销售；与电商平台、实体店等进行合作，扩大销售渠道；还可以与有影响力的行业协会、商会等建立合作关系，共同开展市场推广和提高品牌影响力等。
通过合作，我们能够充分发挥各自的优势，实现互利共赢。
最后，我们要不断学习和创新。
市场竞争日益激烈，只有不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我们要时刻关注市场的变化和需求的变化，及时调整自己的经营策略和产品结构。
同时，我们还要关注行业的新技术、新产品等信息，积极引进和推广新技术和新产品。
领导者（老板）的5个层次
领导者（老板）的5个层次很多人都想当老板，但老板分为很多个层次。
1、卖菜级别。
小买卖，只会算数。
这种老板连算账都不会算。
简单的低买高卖，或者自己种了卖，只能算几个小钱，连时间账都不会算的级别。
2、小企业级别。
这种老板知道招聘员工来干活了，会算账了，靠剥削员工过活，最出力的还是老板自己。
总觉得就自己操心，其他员工怎么也不把公司的事情当回事。
中国大部分老板就是这个层面的，基数也最大。
3、中型企业级别。
这种老板稍微领略了“为将之术”，会了些简单的笼络员工的本领，讲些好听的话，甚至企业里也开始有了专门的培训部门。
有那么三五个骨干业务员工跟着这种老板混。
也是基数非常大的一批老板。
4、大型企业级别。
这种老板领略了“统帅之道”，已经知道笼络几个将才。
已经知道利润都要分给别人一部分，甚至领略了要尊重普通员工这样的普世价值观。
很多行业领袖级老板就是这样的。
5、宗师级别的老板。
企业做成怎么样，已经不关心了，这种老板唯一要干的事情就是成就他人，发掘每个企业里员工的潜力。
搭好平台，找到或者培养出来牛逼的闪闪的人，把企业做好。
自己则归隐幕后，看起来一无是处，甚至你都不知道他的名字。
我们这里只讲第4层级的老板怎么达到。
至于1、2、3我没兴趣讲，第5个层级的老板你先达到第4层再去探索吧。
我接触过各行各业的大老板，身价上几十亿的都有。
发现一个规律。
真正的牛逼人物，并不是智商有多高，人有多精明。
但成功的老板情商都很高。
特别知道怎么让人舒服，也就是交际能力特别的强。
这个能力我认为是非常之重要的。
人类社会是一个关系社会，赚小钱靠努力，赚大钱靠资源整合，而整合就必须得善于结交人。
这其实是一个对内对外都很重要的能力。
但主要还是对外。
第二个能力是凝聚力。
因为一个人不可能完成很多事情。
要成为一个成功的老板，你必须凝聚到有能力，有技能的人在你的周围，为一个目标共同奋斗。
我认为，要想成为第四个层面的老板，需要有意识的练习与人结交的能力和凝聚力。
中国老板的分类
中国老板的分类老板的分类（1）小老板做生意，大老板做文化，拥有的资本不同，手下员工数量不同，做事的方法和气度也就不一样。
智慧型老板运筹帷幄，勤奋型老板身先士卒，刻薄型老板众叛亲离，不同的性格和态度所导致的结果也就不同。
依照产业规模、管理方式等信息，可以把老板归为几类：规模分类人的需要会按照自身所拥有的资源和所处的环境的不同而不同，同样的，当一个企业发展到一定规模的时候，其发展手段和目标也会进行相应的变化，而这种变化也是发展所必须的。
而不同规模的企业，其区别不仅仅是在大小上，也会有工作环境和管理观念上的区别。
一个全国知名的五星级饭店，与路边小吃铺子的管理自然是天壤之别，而一个跨国集团公司的老板，考虑问题的方式也绝对跟包个柜台卖衣服的老板不一样。
反过来说，一个人当前的性格和做事方法以及能力等因素，也决定了其能领导出多大的企业。
小老板小老板重生意。
小型企业投资少，规模小，人员一般也不多，即使是劳动密集型的也不过几十个人。
这些企业很多都是利用一些比较简单的技术进行生产，或者是不具备实体的服务业和销售业等。
固定资产比较少，没有太高的技术含量，所以很容易就可以办起来。
而由于投资少，只需要在很小的市场范围内有销售，可以在一些不为大型企业所重视的市场或者地区生存。
即使这种企业受到了外来竞争的影响，也很容易转换市场或者地区，相对比较灵活。
同时，由于所属人员比较少，除了老板自身以外，其余人员对企业的影响不大，企内部的事务比较少，没有太复杂的人际关系，不需要在管理上投入很多精力，只需要在规章制度和责任问题上进行明确，就可以保证企业正常运行了。
因为没有太多的管理事务，同时为了节省开销，有时候小型企业的老板也会直接参与企业中的一些运作和执行方面的事务。
对于这种小型企业的老板来说，其目的就是为了赚钱，投资带有短期性，经营手段上显示出很强的利益目的，即使想做一些长期的投入，也难以保证这个投资长期稳定的有效，所以就干脆进行一些快速直接见效的投资，哪怕是采取“打一枪换一个地方”式的生意行为。
经销商的分类与商业模式
经销商的分类与商业模式经销商的分类与商业模式根据经销商经销的产品不同，可将经销商分为三类：履责型经销商、增值型经销商和广产品线型经销商。
一、履责型经销商（Fulfilment Distributors）1、经销产品的特点：品牌知名度高、销量大、利润率低、流通性强的大路货。
2、厂家的职责：必须主动负责品牌宣传，创造品牌知名度，使产品获得终端消费者青睐。
3、经销商的商业模式：不需要经销商营销，销量是根据区域市场价格、厂家的供货能力和消费者获得的便利程度而定。
履责型经销商是厂家的物流发动机。
由于此类产品的利润率低，因此，经销商会大批量买卖，并使用高效的操作手段，竭尽全力减少不必要的活动，化繁为简。
经销商需要极丰富的货源，以使每件产品的薄利累加起来足以抵消基本的运作开支。
如车销，要尽量做到短距离多品种高销量，分销店铺的密度和单店的销量，决定了车销带来的微薄利润能否抵消车销的费用。
另外，由于利润率低，要尽量避免赊销，以免产生呆死账。
如果经销商经营的产品有限，零售商上门进货的费用不足以弥补所进商品带来的利润，则经销商必须主动上门送货才能确保销量的提升。
二、增值型经销商（Value Added Distributors）1、经销产品的特点：品牌知名度低、销量小、利润率高、流通性弱的产品，这类产品要么市场的需求量本身就少、要么处于市场生命周期的早期阶段即新品。
2、经销商的商业模式：经销商的主要任务是通过营销和积极的销售活动，拓展市场，创造市场对产品的需求。
包括促销、区域品牌宣传、培训、服务等一系列活动。
为了做到以上这些，经销商需要投入大量的时间和资源以便掌握该产品的技术和市场信息。
而实现这一点需要有不菲的投入，隐藏经销商希望获得较丰厚的利润，以弥补对每笔销售的投资。
如果经销商经营的产品有限，零售商上门进货的费用不足以弥补所进商品带来的利润，则经销商必须主动上门送货才能确保销量的提升。
三、广产品线型经销商（Broadline Distributors）1、经销商的特点：这类经销商经销的产品线极为丰富，产品能覆盖厂家需要进入的大部分或所以渠道。
店面经销商要做“王”老板
无缺 。也就 是说 ， 经销 商老 板对店面 管理 非常 关注 ，建 立 了基础 的 管理
管理 不好 的 老 板 ， 分 别 变成 了 就
“ ” 板 、工” 板 、干” 板 。 土 老 “ 老 “ 老
流程 、 制度 ， 让每 个人 都能 很好 地发
挥 。同时又 有强有 力的中层管理者 ： 店长 ， 能 充 分 行 使权 利 ， 店 员 、 他 对
第 一 类 “ ” 板 。 王 字 上 面 土 老 是
少 一 横 。这 一 横 代 表 的 是 经 销 商 老
板 。 了 这 一 横 。 销 商 老 板 就 变 成 少 经 了不 折 不 扣 的 “ ” 板 。 土 老
店面进 行很 好 的 日常管 理 ，能 让经
销 商老板放 心。而且 ， 基层 的店 员也 相 对稳定 ， 流失率 较低 。 中间 的一 竖代 表经 销 商老 板 的 管 控 能 力和沟 通能 力 ，把三 个层 次 很 好地 凝 聚和 粘合 在一 起 ，成就 店 面 管理的 “ ” 王 者之道 ！
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大经销商制和小经销商制
大经销商制和小经销商制目前，在行业内，人们普遍认为：大经销商制一般是厂家在全国的省会城市(省内独家)或大城市(省内若干家)设立一级总经销商(跨省的较少)，总经销自己下设分销商，二级分销商可能设在普通县或区，然后二级分销商还可以在镇设三级分销网点，总之，只有一级区域经销商直接对厂家负责，其它分销商直接对区域总经销商负责。
因此总经销商的管辖范围很大，渠道的层级较多。
厂家眼光以大型城市为主。
小经销商制一般是厂家的经销商在全国广泛铺开，不单在一级大城市设立，也在二、三级城市设立，甚至渗透更细的潜力区域，这样，营销网络全面铺开，都对厂家负责，渠道的层级少，实施扁平化管理。
厂家眼光不只盯住大城市，中小城市也通吃。
大经销商制的特点优势：由于经销商的数量偏少，全国多为数十个，厂家易于对经销商管理与辅导，沟通成本较低。
经销商面对的区域大，获得的市场收益也大。
由于厂家的经销商少，做得较出色的经销商也易从厂家手中获得更多的优惠政策，经销商的积极性较高。
由于经销商辖区大，更容易维护当地产品价格的统一与稳定，避免价格过激竞争，有利于区域经销商的操作与利益保护。
劣势：厂家对经销商特别是优势经销商的依赖性很强，如果有一个经销商与厂家“分手”，即影响下面数个分销商与厂家的合作，从而一下子动摇厂家在该区域的业绩。
经销商因拥有较强势的渠道资源在与厂家博弈时拥有较强的话语权，较为强势。
虽然大经销商制让商家占有更多利益，但也并不一定意味着高效率。
如果厂家没有严格的考核和激励措施，一些经销商容易养成惰性，墨守成规、不思进取，只依赖分销网点销售，导致区域市场业绩徘徊不前，易被新兴更有冲劲的竞争对手抢攻空隙。
小经销商制的特点优势：由于渠道扁平化，厂家对终端市场的掌控能力较强，能够及时了解某个局部区域的市场动态，并迅速作出应对措施。
经销商由于管辖区域小，更容易集中精力，吃透当地市场。
曾有某品牌部分经销商原有区域被厂家砍掉了1/3，连声叫痛，但经过深耕细作，次年的业绩竟然不减反增，颇值得深思。
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经销商老板的三种类型
每个经销商公司的灵魂核心人物就是老板,老板不仅是经销商公司的拥有者,绝大多数还是
经营者。
这个经营水平自然是各有高低，所以即便是同时起步的经销商发展状况也是各有不同。
支撑老板经营水平高低差异的背后是老板本人的阅历、积累、心胸眼光等个人商业素质。
在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。
什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型：
监工型老板
这是目前数量占比最多的经销商老板类型
其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。
经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血, 都代表着老板在创业时的艰辛, 所以在守业
时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。
每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的, 能节约下来的就尽可能节约, 省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。
由于自己的事业是自己一手开创的, 监工型的老板对自己是高度认可的, 习惯以自己
为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。
这不, 眼前这打创下来的事业就是充分证明。
对未来的发展思路还是习惯用自己的惯性思维去考虑。
或者说，只能看见他所能看见的方面, 自己看不到的层面就不大容易去接纳, 也很少听进去负面的意见和指责。
在人员的招收使用问题上, 要不是人手实在不够用, 监工型老板绝不会招人进来的。
既然花钱招进来的员工当然要人尽其用, 逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。
当然,为了安全起见, 防止这些招聘进来的员工偷窥自己的财产, 那么, 既要用人也要防人。
一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时, 对招进来的人多少也带着点防贼的心态, 重要岗位要
么老板自己亲自担任, 要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。
所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。
管家型老板
这些经销商也是当前许多经销商的学习对象
其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。
自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备，进入商海时多从中层起步。
或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。
由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。
能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。
在对人员的管理方面，具备基本的人事管理框架，具备一定人力资源成本概念，基本上能做到人、岗、职、责分清，追求的人事管理目标就是明确每个岗位职能，大家能有条不紊去做好手头的工作。
对于一些高质量的人材，也舍得花大价钱挖进来。
智者型老板
这种属于极品经销商老板，在笔者数年的经销商方面工作经历中，所见过的经销商不下数百位，但达到智者型老板标准的不过三五个而已。
这类经销商老板大多在商海浸淫多年，有着丰富的知识积累和风雨经历，也有着较为雄厚的物质基础。
这些基本因素在积累到一定程度后，对老板的个人心态催生了一个质的提升或是转变，开始在一定程度上悟出人生和商业的本质了，并能体现在具体的管理和商业营运上。
赢利模式不在局限于常规的产品经销利润，而是会以产品经销为基础点，把赢利模式多角度拓展到咨询、广告、物流、促销代理、金融资本周转、不动产等等方面。
不但能赚下游客户的钱，还能赚同行的钱，赚厂家的钱。
而这些多元化的赢利模式的规划与运行并不完全是老板亲自出马的，而更多是通过老板手下的一批高质量的员工队伍来操刀的。
这些高质量的员工也并不都是老板在外面发现以后挖进来的，而是老板自己培养带领出来，并给予了他们足够大的舞台和机会，让他们去展示和发挥，在成就了其个人价值的同时，也给老板带来巨大的利润和生意发展的新空间。
所谓的商业机会天天都有，没有什么做生意的黄金时代，且况，新生的行业正在不断的涌现，新的赢利模式也不断被创造出来。
正如一位哲人所说：“这世界缺少的不是美丽，而是缺少发现美丽的眼光”。
生意同样也是如此，商业机会存在于每一个行业，每一个时代，每一个地域，老板有没有看到是关键。
如果老板自身没有能力和精力去看到新的商业机会，那么，老板会不会培养人去观察新的生意机会？这就涉及到一个老板的用人观的问题了。
用人的前提是能容纳人、尊重人。
怀着自大自满心态的老板总是觉得员工肯定不可能比自己有能力的，也不可能有自己聪明的，自然不可能去尊重员工了，去承认员工的新发现了，并且坚持只承认自己眼光所视力范围内的事情。
毕竟老板个人的精力眼界必定有限，局限在有限的框框内，也就只能赚那点有限的钱了。
高明的老板会鼓励员工从多个视角去观察了解新的商业机会，源源不断的给自己带来许多新的生意机会和新的赢利模式。
接着是发掘出员工的价值在那里，天生我材必有用，世界上真正的废人很少很少，每位员工都会有其独特的价值，老板有没有发现发掘出来？其实，没有不好的员工，只有不好的老板。
许多老板总是觉得远来的和尚会念经，不断的把希望寄托在挖掘外部人材上面，却很少去对目前的内部员工进行深入分析与了解，甚至对员工抱着防贼的心态去使用，稍微重要点事情老板就要冲上前去亲力亲为，这样导致员工的工作热情和积极性受到压抑，工作成效也就一般了。
高明些的老板会深入了解目前员工的深入挖掘潜力在那里，特别是哪些员工所具备的优势和长处是老板自己所欠缺的？重点发掘，重点使用，最大化的利用他人之所长，弥补自己之所短，甚至有些更为高明的老板大部分的时间和精力在研究员工，如何最大化的调动员工的工作积极性，让员工去自我学习，让员工能去创造性的工作，不断给员工新的展示舞台。
老板自身对业务工作反而管的很少很少，实现了员工管自我，员工管项目，项目管员工。
有位湖南的经销商老板把自己所有的员工都看成是成功的人，然后给自己定的用人管理宗旨是：向成功的人学习，与成功的人合作，让成功的人为自己打工。
这其间的大智慧，又有几人能懂？
安全性的问题，一些老板总觉得员工太聪明了不安全，太聪明的员工是把双刃剑，贡献大，伤害也大，管理复杂程度更大，或者为了安全起见，不愿意给员工太大的发挥舞台和空间。
有关这个问题，笔者在这里举个飞机安全性的例子来说明一下。
有关民航飞机的安全定义就是飞机本身的安全性，诸如工作可靠性等因素，而军用战斗机却不是这样定义的，军用战斗机的定义是作战效能，因为只有具有更强的作战效能，有效的攻击对手，才能确保自己的安全，员工管理方面的道理与这个有异曲同工之妙，高明的老板实行的是员工管员工，既互相促进，又互相牵制，老板自己只是站在宏观层面进行调控，具体的管理工作交由相关的员工去处理。
总结一下，经销商老板生意能做多大，主要的区别就在个人心态上面。
生意的大小和可发展空间都在于老板自己本身，老板的心胸心态决定了能容纳多少人与事，然后又决定了这个生意能做多大，能做多久，每个人的能力都是有限的，若是能号召起一群有价值的人围绕在你身边，聚合起来的力量就是无限的。
关键是看你能否将他们的潜能尽可能的挖掘出来。