关于工程项目管理模式实施的浅议
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浅议工程项目管理的方法
前，我国在全面投入基本设施建设的背景下，项目建设成为
许多地 区经济振 兴的重要 手段。在经济进步主要依靠新科技 成 果应 用 、依靠 内涵式扩展 、依靠知识创新的形势下 ，靠粗
伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展 ， 体现这些思想。
因此 ，工程项 目管理方法应分为两个层次 ：思想性方法和技 术性方法 ，或者说 ，项 目管理思想和方法 。
［ 键 词 ］工 程 项 目管 理 ；方 法 关 【 图分 类号 ］ Ｔ ７ 中 Ｕ１ ［ 献标 识 码 ］ Ｃ 文 ［ 章 编 号 ］ １ ． ６￣ ＩＳ ０ ９ ０４ ． １ ． ．１ 文 ０３ ９ Ｓ Ｎ １０ — １２２ １ ４０ ４ ９ ０ ０
１ 工 程 项 目管 理 的 提 出及 现 状
现代社会经济总量不断增加 ，经济全球化 、信 息化趋势 曰益增强 ，发展速度加快 ，过程复杂 ，新 的行 业 、领域不断 出现 ，产品开 发周期缩 短 ，导致 越来越多 的 “ 一次性 ” 、无 先例可循的任务的出现 ，尤其是企业和管理社会公 共事务的
２ 建 设 工 程 项 目管 理 方 法 的层 次 性
狭义的工程项 目管理是在 限定 的工期 、质量 、费用 目标 内对工程项 目进行综合管理以 实现项 目预定 目标 ，但这只 是 工程项 目施工的管理 ，随着投 资规模 、领域 的扩大 、投资 来 源多样化 、工程项 目对环境 、经济影响增强 ，工程项 目管理
政府 ，更面临着 日趋复杂的来 自市场和 国内外 事务 的各种问 题 ，涉 及到的因素 、利益主体越来越多 ，这些 问题 常规 的管 理办法难 以解 决或 圆满 解决 ，而来 自建设 工程项 目及军事 、 空间探索等领域的项 目管理方法经提升为项 目管理 理论和思 想 ，提 供了解决社会经济发展中非常规问题的手段 。可以认 为 ，项 目管理ｆ 发展与应用在于它的方法 。不论经济结构 如 何变化 ，工程 项 目建设 仍是我 国经 济发 展 的主要 载体 。 目
浅议建筑工程项目管理模式
２ ０ ０ ７ ． 运行管 理进 程 。另外 ， 该系统还具有 良好 的扩充性 能， 可 以随时 大学，
随地增 加数据或者 内容 ， 从而为 多数据 库、 互联 网以及操作 方式 『 Ｊ ］ ． 中国港 口， ２ ０ １ ２ （ ８ ） ： ５ ７ ～ ５ ８ ． 提供 了很大 的方便 。
摘
要： 随着我 国社会主 义市场 经济的发展 ， 建筑行 业也在 日新 月异 的发 生变化 ， 大型的建筑工程 项 目不断涌现 ， 建筑
工程 项 目管理 的模 式在 不断的科 学化和人性化 。但是也应该看到我 国目前建筑工程项 目管理模式与发达 国家还存在 着很 大的差距 ， 现代建筑工程项 目越来越复杂 ， 对建 筑工程项 目的施工质量进行标准化 的管理是 建筑工程 成败的关键 ， 因此应
现了末梢服务点 的值班 室服 务体系 。在信 息化 一站式管理系统 通 过改进服 务质量 、 数据服 务分析 ， 从而 进一步 改善信 在 该系统中， 软件界面 由相对独立的元素组成 ， 不需编译就能 应用 中， 完成， 因此 ， 非专业人员通 过简单的培训 也能进行更新维护 ， 从而 息管理职 能。另外 ， 信 息一 站式管理系统不仅广泛的应用于普通
应用模式 中， 三 层 结 构 必 须 充 分发 挥 承 上 启 下 的作 用 。
生成动态主页。在使用者显示之前 ， 该页面其 实并不存在， 通过发 单位 ， 同时在航天 、 军工部 队等行业也得到了 良好 的应用 。 出动态指令 ， 在代码生成的过程中， 逐步显示到用户机器中。 ３ 结 束 语
行业也在不 断的发展 ， 大 到政府 的大型建筑工程ｄ ， Ｎ私人住房 的 款 ， 只有小部分是 自筹的资金 ， 所 以很 多建筑工 程项 目的负责人 即使 出了问题也很难追究 到个人责任 ， 因此 ， 建设， 都离不开建筑工程 。因此， 建筑 工程项 目管理模式的科学化 都认为钱是国家的， 能够给建筑企业带来极大的经济效益， 与此同时， 质量过硬 的建筑 建筑工程的高级管理人员干涉项 目招标 的情况时有发生， 在暗地 里 给 自己 留实 惠 ， 一 旦 工 程 出现 问题 ， 他 们 马 上 会 金 蝉 脱 壳 ， 把 责 工程也是保障人们 生命和财产安全的保障。但是因为建筑 工程一 任 问题 推 的 一 干 二 净 。 正 是 因 为这 很 多 的原 因 ， 所 以建 筑 工 程 项 般工序 比较复杂， 施工的队伍 比较庞大 ， 管理起来难度大， 因此， 加
随地增 加数据或者 内容 ， 从而为 多数据 库、 互联 网以及操作 方式 『 Ｊ ］ ． 中国港 口， ２ ０ １ ２ （ ８ ） ： ５ ７ ～ ５ ８ ． 提供 了很大 的方便 。
摘
要： 随着我 国社会主 义市场 经济的发展 ， 建筑行 业也在 日新 月异 的发 生变化 ， 大型的建筑工程 项 目不断涌现 ， 建筑
工程 项 目管理 的模 式在 不断的科 学化和人性化 。但是也应该看到我 国目前建筑工程项 目管理模式与发达 国家还存在 着很 大的差距 ， 现代建筑工程项 目越来越复杂 ， 对建 筑工程项 目的施工质量进行标准化 的管理是 建筑工程 成败的关键 ， 因此应
现了末梢服务点 的值班 室服 务体系 。在信 息化 一站式管理系统 通 过改进服 务质量 、 数据服 务分析 ， 从而 进一步 改善信 在 该系统中， 软件界面 由相对独立的元素组成 ， 不需编译就能 应用 中， 完成， 因此 ， 非专业人员通 过简单的培训 也能进行更新维护 ， 从而 息管理职 能。另外 ， 信 息一 站式管理系统不仅广泛的应用于普通
应用模式 中， 三 层 结 构 必 须 充 分发 挥 承 上 启 下 的作 用 。
生成动态主页。在使用者显示之前 ， 该页面其 实并不存在， 通过发 单位 ， 同时在航天 、 军工部 队等行业也得到了 良好 的应用 。 出动态指令 ， 在代码生成的过程中， 逐步显示到用户机器中。 ３ 结 束 语
行业也在不 断的发展 ， 大 到政府 的大型建筑工程ｄ ， Ｎ私人住房 的 款 ， 只有小部分是 自筹的资金 ， 所 以很 多建筑工 程项 目的负责人 即使 出了问题也很难追究 到个人责任 ， 因此 ， 建设， 都离不开建筑工程 。因此， 建筑 工程项 目管理模式的科学化 都认为钱是国家的， 能够给建筑企业带来极大的经济效益， 与此同时， 质量过硬 的建筑 建筑工程的高级管理人员干涉项 目招标 的情况时有发生， 在暗地 里 给 自己 留实 惠 ， 一 旦 工 程 出现 问题 ， 他 们 马 上 会 金 蝉 脱 壳 ， 把 责 工程也是保障人们 生命和财产安全的保障。但是因为建筑 工程一 任 问题 推 的 一 干 二 净 。 正 是 因 为这 很 多 的原 因 ， 所 以建 筑 工 程 项 般工序 比较复杂， 施工的队伍 比较庞大 ， 管理起来难度大， 因此， 加
浅议建设项目现场的施工管理
３ 项 目管理 中的三项具体作法
项 几管 理 非 常 复 杂 ， 是 一 个 系 统 化 的 工 程 ， 理 体 系 中 ， 也 管 包 括有 安全 管 理 、 资控 制 、 量 管 理 、 度 管 理 、 购 管 理 、 投 质 进 采 合 同管 理 、 息 管 理 等 诸 多 方 面 的 内容 ， 面仅 就 投 资控 制 、 量 信 一 质
Ｈ管 理 的 效益 ｝标 的 实 现 。 施 过 程 中 的每 个 环 节 都 要进 行 投 ＿ ｊ ［ 入 产 出分 析 、 搞好 责 任 成 小 管 理 ， 所 有 资源 要 素 按 时 间节 奏 进 对 行 动态 优 化 组 合 ， 证 以最 低 的投 入 获 得最 大 的产 出 。 保
跃 的 因 素 ，Ｒ 是 最 复 杂最 具 弹 性 的 因 素 。 所有 的管 理 ， 是 第 ｆ又 人
一
分歧等， 合同纠纷会经常出现 。 ④持续时间长、 动态性强 。 一 施］ 阶
段 是 项 目建 设 各 阶段 中持 续 时 间最 长 的阶 段 。时 间 长， 内、 则 外 部 因 素变 化 就 多 ， 种干 扰 就 大大 增 加 。同 时 ， 工 阶段 具有 史 各 施 明显 的动 态 性 。 比如 ， 工 所面 临 的多 变环 境 ； 施 大量 人 力 、 力 、 财 物 力 的投 入 并在 不 同 的 时 间、 间进 行 流动 ； 空 承包 单 位 之 间错 综 复杂 的 关 系 ； 工程 变 更 的 频繁 出现 等 。 存 在 众 多影 响 Ｈ标 实现 ⑤
的产 品 。
２２ 经 济 系统 ．
经 济 系统 是 与技 术 系 统 相 伴 随 而 发 生 的 ，是 一 个 投 入和 产
出的 系 统 。』 施 丁是 一种 生产 活动 ， 是 一 种经 济 活 动 ， 要 ： ＝ ＝ 更 都
浅议工程项目管理
２ ． ３工程项 目管理的主体
工 程 项 目涉及 建 设 单位 、 包 商 、 询 单位 、 应 承 咨 供 商 、 户 、 府 、 融机 构 、 用 政 金 公用 设 施和 社 会 公众 等 众 多
利 益 相 关方 。工 程 项 目的最 直接 的 相关 方 包括 建 设 单
件 ， 是不 可逾越 的 限制条件 。 目管 理 的重要特 点 ， 也 项 在 于项 目管理 者如 何在 一定 时间 内 ， 不超 过这 些 条件 的 在
一
１ ４ 一 １
广东建材 ２１ 年第５ ０２ 期
理 包括 合 同文件 的执行 、 同纠纷 和 索赔 事宜 的处 理工 合
综合论述
信 息管 理是 工程项 目管理 的基础 工 作 ， 是实现 项 目
准确 地 向项 目 作 。 执行 合 同管 理任 务 时要 重视 合 同签订 的合 法性和 目标控 制 的保证 。其 主要任 务就 是 及 时、 在 管理各 级领 导 、 各参加 单位 及各 类人 员提 供 所需 的综 合 合 同执 行 的严肃性 ， 为实现 管理 目标服 务 。
工程项 目管 理有 多种类 型 ， 同类 型 的工程 项 目管 不 理 任 务不 同 ， 但主 要 内容有 以下 几方面 ：
２ ． ４工程项 目管理的 目的
３１ ．合同管理
工程项 目管 理 的 目的是实现 工程 项 目的预期 目标 ， 合 同管 理主 要有 合 同签 订和 合 同管理 两项 任 务 。 合 包 括 工程项 目的时 间、 费用 、 质量 和 安全 等 目标 ， 并使 项 同签 订包括 合 同准备 、 谈判 、 改和签 订 等 工作 ； 同管 修 合
综合论述
广东建材 ２１ 年第 ５ ０２ 期
浅议工程施工项目管理
范运 作提 供 了政 策 依 据 ， 是 对 项 目进 行统 一 管 理 监 也 督 、 一 检查考 核 的标准 ， 制 度 上 为实 施对 项 目的有 统 在 效管 控 、 塞各种 漏洞 、 免效益 流失 、 堵 避 防止违规违 纪现
力、 诚实可靠、 言行一致、 群众信任度高的复合型人才参 与公开竞 争 ， 有参加竞 争人 员在 反复 研究 项 目利 弊条 所
维普资讯
２０Байду номын сангаас０ ７年第 ９ 期
西 部探矿 工程
２７ ２
浅 议 工 程施 工项 目管 理
李 毛
（ 武警 交通 第二 总队 ， 疆 乌鲁木 齐 ８ ０ ２ ） 新 ３ ０ ３
摘
要 ： 绍工程 项 目在 实施 过程 中的管理 和控 制方 法 ， 点介绍 施 工项 目管理 中在 用人 和制度 建设 介 重
一
，
要求 有关 项 目负 责人树 立 大局 意识 和服从 意 识 ， 着
眼于单 位 的长远 建设 ， 于党 委集体 研究 的各项经 营管 对 理制度 必须 坚决 地 、 无条 件地 贯彻落 实 ； 二 ， 第 本单位 领 导和机 关业 务部 门经常 到各项 目进行 检查 、 帮扶 、 导 ， 指 让大家进 一 步理解 掌握经 营管理 制度 的精 神实质 ， 明确
的安排 到项 目部 任副经 理 的岗位 进行锻 炼 培养 ， 他们 使 在 实践 中积 累经 验 ， 长才 干 。在 项 目部科 室负 责人 的 增
选 配上 ， 根据 中标 工程 项 目的 规模 、 特点 和工 程 项 目对
象的发生提供了有力保证。在制度落实上 ， 为确保经营 管理制 度 的有效 ， 要坚 持从 以下 三 个方 面做好 工 作 ： 第
力、 诚实可靠、 言行一致、 群众信任度高的复合型人才参 与公开竞 争 ， 有参加竞 争人 员在 反复 研究 项 目利 弊条 所
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２０Байду номын сангаас０ ７年第 ９ 期
西 部探矿 工程
２７ ２
浅 议 工 程施 工项 目管 理
李 毛
（ 武警 交通 第二 总队 ， 疆 乌鲁木 齐 ８ ０ ２ ） 新 ３ ０ ３
摘
要 ： 绍工程 项 目在 实施 过程 中的管理 和控 制方 法 ， 点介绍 施 工项 目管理 中在 用人 和制度 建设 介 重
一
，
要求 有关 项 目负 责人树 立 大局 意识 和服从 意 识 ， 着
眼于单 位 的长远 建设 ， 于党 委集体 研究 的各项经 营管 对 理制度 必须 坚决 地 、 无条 件地 贯彻落 实 ； 二 ， 第 本单位 领 导和机 关业 务部 门经常 到各项 目进行 检查 、 帮扶 、 导 ， 指 让大家进 一 步理解 掌握经 营管理 制度 的精 神实质 ， 明确
的安排 到项 目部 任副经 理 的岗位 进行锻 炼 培养 ， 他们 使 在 实践 中积 累经 验 ， 长才 干 。在 项 目部科 室负 责人 的 增
选 配上 ， 根据 中标 工程 项 目的 规模 、 特点 和工 程 项 目对
象的发生提供了有力保证。在制度落实上 ， 为确保经营 管理制 度 的有效 ， 要坚 持从 以下 三 个方 面做好 工 作 ： 第
工程建设项目模式浅议
统，各种资料分类登录和存放。在项 目监理实施 细则中应明确信息流程。健全监理 日志和大事记、 项 目进度记录、专业技术记录和现场监理记录制
度 ，定期 对监 理记 录进 行 整编 ，并 向建设 单 位 反
馈 。在加强文字 、图表、图片等信息采集的同时， 充分运用计算机处理技术，对工程施工过程 中的 各种信息进行采集、整编和管理，为工程质量检 验 、项 目验收及后期的维护和管理提供资料。
工 程 建设项 目的管 理模 式是 指 一个 工 程项 目
总承包 ， 业主对工程参与较少，不必过多介入到
设 计和施工 之 间的沟 通 ，协 调 难度 很小 ，能 把 纠 纷 、矛盾 降到最小 。
２ ３ 设计 一采购 一施工 ．
建设的基本组织模式 以及在完成项 目过程中各参
与方所 扮 演 的角 色及 合 同关 系 ，在 某些 情况 下 ， 还要规定 项 目完 成后 的运 营方式 。
３ 优 缺点 分 析
３ １ 传 统模式 ．
优点 ： １ ）管 理方法较 成熟 。
２ ）可 自由选择 咨询设计人 员和 监理 单位 ， 可控制设计要求。 ３ ）通过招标来竞争价格对业主有利。
４ ）有标准合同文本可 以采用 。（ 下转第 ７ ４页）
降低全过程建设 费用 ；该方式将专业 的设计和施
工的部分分包出去 ，可保证工程质量。由于实行
收稿 日期 ：２ ｏ ０ ８—１ ０ ２— ８
７ ０
２０ ０ ８年第 ６期
云南 电力技术
第３ ６卷
师除应注意各种原始资料的收集外，更重要的工
作是 还要对 收 集的各种问题进行处理。按其加工整理 的深浅可分为对 资料、数据进行简单整理 ，对信 息进行分析、概括综合 能产生辅助决策 的信息。 在工程项 目施工过程 中，监理单位要建立完善 的 资料存储 、调用、传递、管理制度 ，对施工详 图、 基本资料、各种收发文、现场检验单、试验资料 等进行登录、存放和管理。针对信息整理后 的形 成的结果——决策指令 ，要及时向有关单位进行 汇报，要及时向各参建单位进行第一时限内的传 达 ，确保信息产生的效果落实 。 ．
浅议工程实施阶段项目管理
文章编号 ：１ ７ — ７ １２ ０ ）Ｏｂ～ ０ ６ １ ６ ２ ３ ９ （０ ６１ （） ０ ６ ０
关键词 ： 工程 项 目 管理 中图分类号 ： Ｕ７ 文献标 识码 ：Ａ Ｔ １
工程项 目进 入实施 阶 段 ：如何 搞好现 场 队伍根 据 图纸 要求 和 工程需 求提 出计 划 。计 ３项 目管理公 司现场 相关 人 员再 审签字 ； ） 的管 理至 关重要 。根 据近 年 自己的 工程项 目 划单一式 四份 、 有提 出人、 目经理 签字以备 项 ４ 甲方现场 相 关人 员终审 签字 。 ） 管理 经 历，有 以下环 节需 要 引起大 家的 高度 存 查 。 ５ 上述 四方 签字 工程签证 方 为有效 ，否 ） 重视 。赘述以馈 读者 。 ２ 材料计 划审核 、考 察 ） 则 不能进 入决算 。 施 工单位 提出 的材 料计 划 有总包 单 位项 目经理 根据 工程实 际审核 签字 ； １制定和落实工地例会和人员管理制度 ５制定和落实施工进度款给付制度 总包 单位 将施 工单位 提 出的 本项 目部 审 １ 会 议时 闾和参 加人 员 ：工地 现场 例会 ） １ 施工 单位 根据 合同约 定和 形象进 度填 ） 般在 每 周五下午 三 点进 行 ， 由现场项 目经 核后 的材 料计 划报 送项 目管 理 公司总 工程 师 制 形象 进 度确认 单 ，提 出进度 款给 付 申请 ； 理、 付经理主持 召开 ；参加人 员有 工地现场管 再 度审核 签字 ； ２监理公 司会同预算 员 （ ） 或项 目经理 ）对 材料 组 自总 工程 师处领 取 材料计 划组 织 形 象 进度 和 申请 数 量进 行 审核 ； 理人 员、监理 、总包 与各施 工队伍项 目经理 。 ２ 会 波纪律 ：为 了提 高会 议 质量 ，解决 材料 考察 ； ） ３ 施 工单 位根据 审核 结果填 制工 程款 付 ） 材料 考察 一般 有材料 组 独 立考 察 ，但涉 款 会签单 ， 理公司 、 目管理 公司 、甲方现 实际问题 ， 到会 人员 得无辜 请假 ； 不得迟到 监 项 早退 ；不得拨按手机 ；不得 交头接 耳开小会 ； 及技 术 和产 品型号 等专 业 问题 ，可 报请 总 经 场 相关人 员签字 后报 甲方公 司财务付款 。 保持会场 肃静 。会议主持要 言简意赅 ，目的 交 理 指派 工 程部 和施 工 队 人 员协 助考 察 ； 考 察要填 制材 料 考察 单 ，参 与考 察 人员 ６制定和落实项 目经理的考核制度 待 Ｈ确 ，把握好会议 气氛和质量 ，开短会 。发 Ｊ ｊ 占人发 言要简 明扼要 ，不得跑题 和冗长乏味 。 要 在 材料 考 察单 签字 阐 明 个人 意 见 。 １现 场管 理制 度 由项 目经理 、付 经理 负 ） ３ 材料 购置 ：材 料 购置有 材料 组根 据工 责落 实。项 目经理 ～月 一次 书面汇 报 工程进 ） 保 ｌ 会 议取 得 实 效 。 ＿ ｌ Ｅ ＝ ３ ） 工地项 目 管理人员必须坚守 岗位 ， 按时出 程 进度 和施 工需 求合理 确 定购 置数 量和 送达 度分析 报告 ；一 月～ 次书 面汇 报 工程费 用支 勤 ，明确个人职责 ， 敬业爱 岗。不得无辜不请假 工 地 时 间 。 出 和需 求 分 析 报 告 。 ４ 材料合 同的 签订 ：材 料合 同 签订 以 材 ） 离开工地， 行工地 管理人 员全员考勤。员工工 实 ２ 现 场管 理制 度落 实 由项 目管理 公 司总 ）
关键词 ： 工程 项 目 管理 中图分类号 ： Ｕ７ 文献标 识码 ：Ａ Ｔ １
工程项 目进 入实施 阶 段 ：如何 搞好现 场 队伍根 据 图纸 要求 和 工程需 求提 出计 划 。计 ３项 目管理公 司现场 相关 人 员再 审签字 ； ） 的管 理至 关重要 。根 据近 年 自己的 工程项 目 划单一式 四份 、 有提 出人、 目经理 签字以备 项 ４ 甲方现场 相 关人 员终审 签字 。 ） 管理 经 历，有 以下环 节需 要 引起大 家的 高度 存 查 。 ５ 上述 四方 签字 工程签证 方 为有效 ，否 ） 重视 。赘述以馈 读者 。 ２ 材料计 划审核 、考 察 ） 则 不能进 入决算 。 施 工单位 提出 的材 料计 划 有总包 单 位项 目经理 根据 工程实 际审核 签字 ； １制定和落实工地例会和人员管理制度 ５制定和落实施工进度款给付制度 总包 单位 将施 工单位 提 出的 本项 目部 审 １ 会 议时 闾和参 加人 员 ：工地 现场 例会 ） １ 施工 单位 根据 合同约 定和 形象进 度填 ） 般在 每 周五下午 三 点进 行 ， 由现场项 目经 核后 的材 料计 划报 送项 目管 理 公司总 工程 师 制 形象 进 度确认 单 ，提 出进度 款给 付 申请 ； 理、 付经理主持 召开 ；参加人 员有 工地现场管 再 度审核 签字 ； ２监理公 司会同预算 员 （ ） 或项 目经理 ）对 材料 组 自总 工程 师处领 取 材料计 划组 织 形 象 进度 和 申请 数 量进 行 审核 ； 理人 员、监理 、总包 与各施 工队伍项 目经理 。 ２ 会 波纪律 ：为 了提 高会 议 质量 ，解决 材料 考察 ； ） ３ 施 工单 位根据 审核 结果填 制工 程款 付 ） 材料 考察 一般 有材料 组 独 立考 察 ，但涉 款 会签单 ， 理公司 、 目管理 公司 、甲方现 实际问题 ， 到会 人员 得无辜 请假 ； 不得迟到 监 项 早退 ；不得拨按手机 ；不得 交头接 耳开小会 ； 及技 术 和产 品型号 等专 业 问题 ，可 报请 总 经 场 相关人 员签字 后报 甲方公 司财务付款 。 保持会场 肃静 。会议主持要 言简意赅 ，目的 交 理 指派 工 程部 和施 工 队 人 员协 助考 察 ； 考 察要填 制材 料 考察 单 ，参 与考 察 人员 ６制定和落实项 目经理的考核制度 待 Ｈ确 ，把握好会议 气氛和质量 ，开短会 。发 Ｊ ｊ 占人发 言要简 明扼要 ，不得跑题 和冗长乏味 。 要 在 材料 考 察单 签字 阐 明 个人 意 见 。 １现 场管 理制 度 由项 目经理 、付 经理 负 ） ３ 材料 购置 ：材 料 购置有 材料 组根 据工 责落 实。项 目经理 ～月 一次 书面汇 报 工程进 ） 保 ｌ 会 议取 得 实 效 。 ＿ ｌ Ｅ ＝ ３ ） 工地项 目 管理人员必须坚守 岗位 ， 按时出 程 进度 和施 工需 求合理 确 定购 置数 量和 送达 度分析 报告 ；一 月～ 次书 面汇 报 工程费 用支 勤 ，明确个人职责 ， 敬业爱 岗。不得无辜不请假 工 地 时 间 。 出 和需 求 分 析 报 告 。 ４ 材料合 同的 签订 ：材 料合 同 签订 以 材 ） 离开工地， 行工地 管理人 员全员考勤。员工工 实 ２ 现 场管 理制 度落 实 由项 目管理 公 司总 ）
浅议工程建设项目管理
以有效地完成施 工项 目管理 目标 ，有 效地应 付各种环境 的变化 ，使组 为实 现质量控制 目标提供 良好 的外 部环境条件 。
织 系统正常运转 ，保证完 成施工任 务。
工程 项 目质量控 制工 作 的重 点应放在 调查研究 外部环境和 系统内
组织机构 能否正 常运转 。关键在 于选择 项 目经理 ，不 同的项 目需 部各 种＝扰质 量的 因素上 ，要 做好 风险分 析和管理工作 ，预测各种 可 ｆ
不论 经济 结构 如何变化 ，工 程项 目建 设仍 是 我 国经 济发展 的 主要 载 ２进度控制 ． 体 。加强 工程 建设项 目 理 ，将是 项 目建设 能否达 到预期 目的 的重要 管 工程项 目进 度控制 是指在 项 目 目 实施 的过程 中，为使 工程建设 标 条件 。 的实 际进 度与计划 进度要求 相一 致 ，按 计划要求 的时 间施工 而开展 的
Ｚ程管理 Ｉ
ＣｏＮＳ ＲＵＣＴ１ Ｔ ０Ｎ ｌ
浅议工程建设项 目管理
李洪涛 李宏伟
洛 阳 市 丰 李 建 筑 工 程有 限公 司 ４ １ ０ ７ ０ ０
摘要 ：工程项 目管理是全方位 的，有其重要 性和特殊性 ，要求项 目经营者对施工项 目的质量、安全 与文明施 工、进度 、成本等都要纳入 正规 化、标准化 管理 ，这样 才能使施 工项 目 项工作有条不紊、顺利进行 。施工项 目的成功 管理 不仅 对项 目 各 、对企业有 良好的经济效益 ，对 国家也会
要不 同素质 的人才 。项 目经 理人选应具 备领导 才能 、政 治素质 、理论 能 出现的质量偏 差 ，制 定切 实可行 的预 防措施 。使 主动控制措施 与监
知识水 平、实践经验 、时 间观念等基本 素质。
督 、检查 、反馈 等被动 控制措 施有机 结合起来 ，发现 问题 及时解决 ，
织 系统正常运转 ，保证完 成施工任 务。
工程 项 目质量控 制工 作 的重 点应放在 调查研究 外部环境和 系统内
组织机构 能否正 常运转 。关键在 于选择 项 目经理 ，不 同的项 目需 部各 种＝扰质 量的 因素上 ，要 做好 风险分 析和管理工作 ，预测各种 可 ｆ
不论 经济 结构 如何变化 ，工 程项 目建 设仍 是 我 国经 济发展 的 主要 载 ２进度控制 ． 体 。加强 工程 建设项 目 理 ，将是 项 目建设 能否达 到预期 目的 的重要 管 工程项 目进 度控制 是指在 项 目 目 实施 的过程 中，为使 工程建设 标 条件 。 的实 际进 度与计划 进度要求 相一 致 ，按 计划要求 的时 间施工 而开展 的
Ｚ程管理 Ｉ
ＣｏＮＳ ＲＵＣＴ１ Ｔ ０Ｎ ｌ
浅议工程建设项 目管理
李洪涛 李宏伟
洛 阳 市 丰 李 建 筑 工 程有 限公 司 ４ １ ０ ７ ０ ０
摘要 ：工程项 目管理是全方位 的，有其重要 性和特殊性 ，要求项 目经营者对施工项 目的质量、安全 与文明施 工、进度 、成本等都要纳入 正规 化、标准化 管理 ，这样 才能使施 工项 目 项工作有条不紊、顺利进行 。施工项 目的成功 管理 不仅 对项 目 各 、对企业有 良好的经济效益 ，对 国家也会
要不 同素质 的人才 。项 目经 理人选应具 备领导 才能 、政 治素质 、理论 能 出现的质量偏 差 ，制 定切 实可行 的预 防措施 。使 主动控制措施 与监
知识水 平、实践经验 、时 间观念等基本 素质。
督 、检查 、反馈 等被动 控制措 施有机 结合起来 ，发现 问题 及时解决 ，
浅议工程项目管理
理 、 力 资源管 理 、 险 管理 、 通 管 理 、 人 风 沟 采购 与 合 同 管 理 和综合 管理 。工程项 目管理 以顾 客为 关注 焦点 ， 须 必 以实现 项 目利益 相关者 的要 求和 期望 为 目标 。
２ ． 目管理的主要 目标 ２项
项 目管 理 的核 心 是 目标 管 理 ， 目标 主 要包 括 ： 工期
的一次性生产和 工程 项 目形成 的全 过程 管理 ， 一种 新 是 的管理方 式 。
绩 效报 告可 以使单 位及 时 了解 项 目进展 情况 ， 同时也 可 使 单位 了解 自身管 理的情 况 ， 薄 弱环节 及 时采取 补救 对
措施 ； 同时也 可利用 因果 图 、 制 图、 控 流程 图、 直方 图 、 帕
一
８ — ９
综合论述
广东建材 ２１ 年第 １ 期 ００ ０
经 营机制 ， 有利 于资源 优化配 置和 动态 组 合的项 目管理 实施 、 制 全过 程 及对 项 目产 品负 责 ， 目经 理是 项 目 控 项 机制， 从而 极 大地 调动 职 工 的积 极 性 ， 最优 地 实现 项 目 管 理的 目标 。
在 项 目管理 过 程 中 围绕 各项 计 划 做好 变 更 控 制 系 统， 规定每 项变 更所应遵 循 的手 续 ， 括书 面 申请 、 包 追踪 系 统 以及核 准 变更 的审批 级 别 ； 效衡 量 系 统 ， 时 反 绩 及 应进 度 偏差 、 本偏 差 ， 行 偏 差分 析 ， 定 绩效 报 告 ， 成 进 制
２ 项目 － １ 管理的概念
工程项 目管 理就是 以工程 项 目为对 象 ， 由项 目经理
对工 程进 行 高效 率 的计 划 、 织 、 导 、 制和 协 调 ， 组 领 控 以
浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策
浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策EPC项目是采用工程、采购和施工一体化的方式进行的，项目管理难度相对较大。
在实际操作中，EPC项目管理模式存在以下困难：1. 项目前期准备不足EPC项目前期准备包括项目地勘、设计、招投标等环节。
如果前期准备不充分，可能会导致后期工作难以执行或者存在风险，导致项目出现延误或其他问题。
对策：在项目前期充分进行调研和评估，明确项目目标和技术要求，制定详细的风险控制计划，确保项目执行顺利。
2. 缺乏有效的沟通与协调EPC项目涉及到多个岗位、团队和合作伙伴，需要进行有效的沟通和协调。
如果沟通渠道不畅通，协调不到位，可能会导致信息不对称、任务交付延误等问题。
对策：建立良好的沟通协调机制，确立相关责任人和联系人，及时跟进项目的进展，了解项目风险和困难，及时采取措施解决问题。
3. 人员配备和培训不足EPC项目需要组建专业的团队进行实施，需要对人员进行合理的配备和培训。
如果人员水平不够，会导致工作出现差错或者难以按时完成。
对策：根据项目特点和任务要求，合理安排人员构成和岗位职责，进行必要的培训和能力提升，确保项目执行中的人力资源充足、合理、高效。
4. 风险管理不到位EPC项目存在各种风险，如技术风险、供应商风险、环境风险等，需要进行有效的风险管理和控制。
如果风险管理不到位，可能会对项目造成严重影响。
对策：建立完善的风险管理机制，及时识别和评估项目风险，制定相应的应对措施和预案，避免风险对项目造成损失。
总之，EPC项目管理模式的实施需要克服多方面的困难，需要在前期准备、沟通协调、人员配备和风险管理等方面做出足够的努力，才能确保项目执行的顺利和成功。
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张驰 （ 昆 明一建）
摘要 ： 本 文 结合 本人 多年 管 理 实 践 经 验 ， 从 建 筑 工 程 项 目管理 的 上 述 三种 管理 模 式从 管理原 则 上讲 ， 都 是 由项 目经理 角度 ， 简 要 阐 述 了较 常见 的几 种 项 目管 理 模 式 ， 并 详 细 分 析 了其 中 最 对所承 担 的工 程任 务 独 立核 算、 自负盈 亏 、 包 干 上缴 、 亏 损 为 常用 的公 司 对 项 目部 进 行 直 接 管理 的模 式。 通 过 从 公 司 管 理 部 门
合适的工程项目管情况确定项目经理及主要项目管理团队综合考虑并分理模式应该做到合理调配资源明确各级人员的责权析该项目的直接成本和间接成本后与项目部共同核定上利并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性以提缴的综合管理费的基数最终按照工程项目核定基数进行高工程项目的社会效益和经济效益
关 于工程项 目管理模式 实施 的浅议
分工 。 ⑧ 对所承 建 的工程质 量 负责 全面领 导责任 ， 自负盈 亏 、 包干 上缴 。其 中可 能 出现项 目部 无垫 资及 担 保 的职 责 、
质量控制计划 ， 确保质量 目 标 的完成。④落 能力 的情况 ， 可 以经风 险评 估后 ， 项 目部 以资产作 为抵压 ， 主持编制项 目 实 合 同工期 编制 生产 总控 制计 划 ， 并根 据合 同工 期 编制 月 以获取 集 团公司 资金 支持来 维持 项 目的运 行。 周计 划 ， 下 发 落 实 到 各作 业 班 组 ， 确 保 合 同工 期 完 第 三种模 式 ： 联 营工程 。由项 目部 自行洽 谈工 程项 目， 计划、
⑧ 对各类建筑材料的超耗负全责。⑨ 制权 、 技 术质 量 决策权 及 现场 综 合管 理权 ， 而 人事 决 策权 、 程量的核对负全责。 控制 、 分析 和 考核 ， 从 而 降低消 财 务 支配 权 、 大宗 物 资及 分包 采购 权 、 劳务 队伍 选 择权 由 负责所 承 建项 目成 本预 测 、 耗 、 节约开 支 、 提 高效 益。 集 团公 司相 关职 能部 门进行 直 接 管理 ，项 目经 理 进行 监 ２ ． １ ． ２ 项 目经理 的权 利 ① 项 目经 理 参 与 甲 方及相 关 督、 建议 ， 实现 交 叉管理 、 交 叉监督 。
领 导所 属 自主 经 营 ， 自负 盈 亏、 包 干上 缴 。集 团公 司 不承 担 资 金 担 成 。⑤ 对所 承建 工程 的安 全 生产 负有 直接 责任 ， 的相 关人 员 、 班组 搞 好安 全 生 产 ， 组 织班 组 学 习安 全 技 术 保。
对特 殊作 业人 员 按规 对于 第 一 种 、 第 二 种模 式 的项 目， 集 团公 司 可采 取 垂 操作规 程和 新 进场 工人 的安 全 教育 ， 定送出培训 ， 坚持有证操作规定。⑥对现场的文明施工负 直管 理 的办 法 ，即集 团公 司 面 向具体 的工程 项 目从采 购 、 建 立文 明施 工管理 制 度 、 考评 制度 、 以及定 期检 查制 专业 分包 、 预 结 算、 技术、 质量 、 安 全 文 明生产 、 财务 管理 方 全责 ， 任务 书和 工 面全 面行 使 管理 职 能。项 目经理 具 有投标 权 、 进 度计 划控 度。⑦ 对所承 建项 目各分 包单位 的资金 支付 ，
代缴 ） 。若 出现借 款 ， 借 款利 息按 市场 同期利 息计 算。
２ ． １ 项 目部 人 员 的职 责 与权 限 应 用 此模 式 的项 目要 １三 种项 目管 理模 式 权 限范 围及利 润 分配 ： 第 一种 模 式 ： 工 程任 务 由集 团 公 司洽 谈 ， 接 收项 目后 进一步 细 化项 目经理 的职 责、 ２ ． １ ． １ 项 目经理 的职 责 ① 遵守 国家相 关法律 、法规 ， 由项 目部 具体 实施 ， 但集 团公 司 对项 目实行人 、 财， 物 的 直 并承 担 相 关 责任 ， 履 行 应 尽 的义 务 ， 严 格 执行 公 司 及 项 目 接管 理。 建 立项 目管 理 团 队 ， 明确 项 目管理 人 员 第 二种模 式 ： 由项 目部 自行 洽 谈工 程项 目， 自主 经 营 ， 部 的相 关制 度。（
２ 第 一种 模式 实施解 析 因第 一种 管理 模 式在 实 际操作 中最 为常用 ， 现 就 以第
一
种 项 目管理 模式 实施进 行解 析。 集 团 公 司根 据 所承 接 的工 程 项 目的不 同 特 点和 具 体 目管理 模式 才 能保 障项 目的有 效进 行。合适 的工程 项 目管 情况 ， 确 定 项 目经理 及 主 要项 目管理 团队 ， 综 合 考 虑并 分 理 模 式应该 做 到 合理调 配 资 源 ，明确 各级 人 员 的责、权 、 析 该项 目的直 接成 本和 间接 成 本后 ， 与项 目部 共 同核定 上 利， 并 充 分调 动 项 目参 与 者 的积 极 性和 主观 能 动 性 ， 以提 缴 的综 合 管理 费 的基数 ， 最 终按 照工 程项 目核 定基 数 进行 高 工程 项 目的社 会效 益和 经济 效 益。 计取（ 按 国家 现行税 收政策 规定 相 关税 金 由集 团公 司代 扣 结合 本人 多 年 的实践 经验 ， 对 以下 三种 常用 的项 目管 理 模 式 的特 点 进行 探讨。
和 项 目部 两 个 方面 浅 谈 应 用 这 种 方 式 时 的 经验 和 建 议 。
自补 。
Hale Waihona Puke 关键词 ： 建筑工程项 目 管理模式
工 程项 目管 理模 式 的选 择 对 一 个 工程 项 目的执 行 而 言 十分 重要 ， 尤其在 规模 大 、 参 与 方多 的项 目中 ， 适 当 的项
采用第一、 第 二种 项 目的 管理 模 式 的企 业 ， 应 该 加 强 分 包 的合 同 签订 。② 项 目经理 参 与 各 分 包单 位 的资 金 支 ③有权对各分包单位进行一定 的奖罚。④参与各种材 对项 目的质 量 、 工期、 安 全等 方 面 的工作 ， 全 程 跟踪 、 严 格 付。 监管。同时 ， 材 料 分包 应建 立合理 的招标 机 制。此外 ， 资 金 料 的定购 。 ２ ． １ 。 ３ 利 益 分配 为 充分调 动项 目部 的积极 性 ， 提高 项 使用 需 要严 格 进 行 监督 管 理 ，以保 证 工程 款概 不挪作 他 目部 的成 本 意 识 ， 在 确 保 工程 安 全 、 质量、 进度、 文 明施 工 的基 础上 ， 最 大 限度地 提 高 经济 效 益 ， 集 团公 司 可 以制定 对于 第三模 式 的项 目，集 团公 司 对该 项 目的质 量 、 安 全、 工期、 采购 、 分 包、 预结算、 财务 等 方面 的工作 实行 监 督 利 润宽松 、 灵 活 的分配办 法。 管理 指 导 ， 定 期 或不 定 期 对工 地 实行 综 合 检 查 指导 ， 检 查 以本 公 司为例 ，集 团公司 设有 两个档 次的兑 现 奖励 ，
摘要 ： 本 文 结合 本人 多年 管 理 实 践 经 验 ， 从 建 筑 工 程 项 目管理 的 上 述 三种 管理 模 式从 管理原 则 上讲 ， 都 是 由项 目经理 角度 ， 简 要 阐 述 了较 常见 的几 种 项 目管 理 模 式 ， 并 详 细 分 析 了其 中 最 对所承 担 的工 程任 务 独 立核 算、 自负盈 亏 、 包 干 上缴 、 亏 损 为 常用 的公 司 对 项 目部 进 行 直 接 管理 的模 式。 通 过 从 公 司 管 理 部 门
合适的工程项目管情况确定项目经理及主要项目管理团队综合考虑并分理模式应该做到合理调配资源明确各级人员的责权析该项目的直接成本和间接成本后与项目部共同核定上利并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性以提缴的综合管理费的基数最终按照工程项目核定基数进行高工程项目的社会效益和经济效益
关 于工程项 目管理模式 实施 的浅议
分工 。 ⑧ 对所承 建 的工程质 量 负责 全面领 导责任 ， 自负盈 亏 、 包干 上缴 。其 中可 能 出现项 目部 无垫 资及 担 保 的职 责 、
质量控制计划 ， 确保质量 目 标 的完成。④落 能力 的情况 ， 可 以经风 险评 估后 ， 项 目部 以资产作 为抵压 ， 主持编制项 目 实 合 同工期 编制 生产 总控 制计 划 ， 并根 据合 同工 期 编制 月 以获取 集 团公司 资金 支持来 维持 项 目的运 行。 周计 划 ， 下 发 落 实 到 各作 业 班 组 ， 确 保 合 同工 期 完 第 三种模 式 ： 联 营工程 。由项 目部 自行洽 谈工 程项 目， 计划、
⑧ 对各类建筑材料的超耗负全责。⑨ 制权 、 技 术质 量 决策权 及 现场 综 合管 理权 ， 而 人事 决 策权 、 程量的核对负全责。 控制 、 分析 和 考核 ， 从 而 降低消 财 务 支配 权 、 大宗 物 资及 分包 采购 权 、 劳务 队伍 选 择权 由 负责所 承 建项 目成 本预 测 、 耗 、 节约开 支 、 提 高效 益。 集 团公 司相 关职 能部 门进行 直 接 管理 ，项 目经 理 进行 监 ２ ． １ ． ２ 项 目经理 的权 利 ① 项 目经 理 参 与 甲 方及相 关 督、 建议 ， 实现 交 叉管理 、 交 叉监督 。
领 导所 属 自主 经 营 ， 自负 盈 亏、 包 干上 缴 。集 团公 司 不承 担 资 金 担 成 。⑤ 对所 承建 工程 的安 全 生产 负有 直接 责任 ， 的相 关人 员 、 班组 搞 好安 全 生 产 ， 组 织班 组 学 习安 全 技 术 保。
对特 殊作 业人 员 按规 对于 第 一 种 、 第 二 种模 式 的项 目， 集 团公 司 可采 取 垂 操作规 程和 新 进场 工人 的安 全 教育 ， 定送出培训 ， 坚持有证操作规定。⑥对现场的文明施工负 直管 理 的办 法 ，即集 团公 司 面 向具体 的工程 项 目从采 购 、 建 立文 明施 工管理 制 度 、 考评 制度 、 以及定 期检 查制 专业 分包 、 预 结 算、 技术、 质量 、 安 全 文 明生产 、 财务 管理 方 全责 ， 任务 书和 工 面全 面行 使 管理 职 能。项 目经理 具 有投标 权 、 进 度计 划控 度。⑦ 对所承 建项 目各分 包单位 的资金 支付 ，
代缴 ） 。若 出现借 款 ， 借 款利 息按 市场 同期利 息计 算。
２ ． １ 项 目部 人 员 的职 责 与权 限 应 用 此模 式 的项 目要 １三 种项 目管 理模 式 权 限范 围及利 润 分配 ： 第 一种 模 式 ： 工 程任 务 由集 团 公 司洽 谈 ， 接 收项 目后 进一步 细 化项 目经理 的职 责、 ２ ． １ ． １ 项 目经理 的职 责 ① 遵守 国家相 关法律 、法规 ， 由项 目部 具体 实施 ， 但集 团公 司 对项 目实行人 、 财， 物 的 直 并承 担 相 关 责任 ， 履 行 应 尽 的义 务 ， 严 格 执行 公 司 及 项 目 接管 理。 建 立项 目管 理 团 队 ， 明确 项 目管理 人 员 第 二种模 式 ： 由项 目部 自行 洽 谈工 程项 目， 自主 经 营 ， 部 的相 关制 度。（
２ 第 一种 模式 实施解 析 因第 一种 管理 模 式在 实 际操作 中最 为常用 ， 现 就 以第
一
种 项 目管理 模式 实施进 行解 析。 集 团 公 司根 据 所承 接 的工 程 项 目的不 同 特 点和 具 体 目管理 模式 才 能保 障项 目的有 效进 行。合适 的工程 项 目管 情况 ， 确 定 项 目经理 及 主 要项 目管理 团队 ， 综 合 考 虑并 分 理 模 式应该 做 到 合理调 配 资 源 ，明确 各级 人 员 的责、权 、 析 该项 目的直 接成 本和 间接 成 本后 ， 与项 目部 共 同核定 上 利， 并 充 分调 动 项 目参 与 者 的积 极 性和 主观 能 动 性 ， 以提 缴 的综 合 管理 费 的基数 ， 最 终按 照工 程项 目核 定基 数 进行 高 工程 项 目的社 会效 益和 经济 效 益。 计取（ 按 国家 现行税 收政策 规定 相 关税 金 由集 团公 司代 扣 结合 本人 多 年 的实践 经验 ， 对 以下 三种 常用 的项 目管 理 模 式 的特 点 进行 探讨。
和 项 目部 两 个 方面 浅 谈 应 用 这 种 方 式 时 的 经验 和 建 议 。
自补 。
Hale Waihona Puke 关键词 ： 建筑工程项 目 管理模式
工 程项 目管 理模 式 的选 择 对 一 个 工程 项 目的执 行 而 言 十分 重要 ， 尤其在 规模 大 、 参 与 方多 的项 目中 ， 适 当 的项
采用第一、 第 二种 项 目的 管理 模 式 的企 业 ， 应 该 加 强 分 包 的合 同 签订 。② 项 目经理 参 与 各 分 包单 位 的资 金 支 ③有权对各分包单位进行一定 的奖罚。④参与各种材 对项 目的质 量 、 工期、 安 全等 方 面 的工作 ， 全 程 跟踪 、 严 格 付。 监管。同时 ， 材 料 分包 应建 立合理 的招标 机 制。此外 ， 资 金 料 的定购 。 ２ ． １ 。 ３ 利 益 分配 为 充分调 动项 目部 的积极 性 ， 提高 项 使用 需 要严 格 进 行 监督 管 理 ，以保 证 工程 款概 不挪作 他 目部 的成 本 意 识 ， 在 确 保 工程 安 全 、 质量、 进度、 文 明施 工 的基 础上 ， 最 大 限度地 提 高 经济 效 益 ， 集 团公 司 可 以制定 对于 第三模 式 的项 目，集 团公 司 对该 项 目的质 量 、 安 全、 工期、 采购 、 分 包、 预结算、 财务 等 方面 的工作 实行 监 督 利 润宽松 、 灵 活 的分配办 法。 管理 指 导 ， 定 期 或不 定 期 对工 地 实行 综 合 检 查 指导 ， 检 查 以本 公 司为例 ，集 团公司 设有 两个档 次的兑 现 奖励 ，