向上管理向下负责
向上和向下领导管理
向上和向下领导管理所谓向上领导，是指和职位比你高的人一起工作，帮助他们和你自己把事情干得更加出色。
组织需要更多全方位的来自下面的指导，才能产生更具战略性的思考、更具说服力的沟通和更具决断力的行动。
向上领导需要向上司提出你的个人观点，或劝阻上司在不会太晚之前改变方向或思路。
这要求管理人员具有相当的魄力，当没有人这样做的时候，在紧要关头挺身而出，把自己逼到绝路上让上司听从自己的建议。
向上领导一直都不受欢迎，大多数上司都不喜欢被下属领导，因此，对中层管理人员来说，向上领导具有一定的风险。
但不管向上领导是否受欢迎，都可能改变发展方向，带来更好的发展，当然，也有可能造成灾难。
向上领导并不是一个与人俱来的技巧，但可以精通，有不少方式可以慢慢摸索、掌握相关技巧。
大胆的下属去年，美国副总统戈尔在民主党总结提名战中击败了比尔。
布拉德利。
其中有很多因素，但重要的一点是布拉德利不愿回应竞争对手的猛烈攻击。
纽约《时代周刊》评论说，布拉德利的直觉告诉他，这些都不在他的竞选活动范畴内，不属于一个21世纪政治家的做法。
尽管布拉德利的竞选活动在早期一再遭遇失败，但他并没有改变他自己的信念。
问题是，既然要参加美国总统竞选，候选人就需要参与辩论，偏偏他身边没有人主动提出带有风险性的建议让他改变自己的初衷。
布拉德利一直很相信自己身边的顾问，而不太听从竞选顾问的建议。
这其中，他的顾问并没有向他说明他需要听取哪些意见。
一个副手在布拉德利退出竞选后总结说，这些人一直都很关心他们应该和比尔保持什么样的关系，很少说一些有利于竞选但刺耳的话。
显然，布拉德利身边的顾问不能准确区分向上领导和向下领导之间的界限，从而使成功的可能性显著降低。
然而，回头审视失败的原因，布拉德利自身也有一些不足，他给身边的人太大的压力，让他们不太敢说真话。
实际上，即使是一些刺耳的批评，也是希望帮助布拉德利在党内提名获得成功。
向上领导要求坚韧和坚定不移的决心。
一般情况下，管理人员都担心上司会对此有所怀疑，质疑下属向上领导的合理性，但这视乎责任心——当向上领导会带来一定的差异时，告诉上司他/她应该接受自己的建议。
《向上管理，向下负责》课件完整版
《向上管理，向下负责》课件完整版向上管理对应的，到底是向下管理，还是向下负责？我们对上，应该是负责，还是管理？打破思维定势，才能谈向上管理。
1、向上管理自测，自我认知是关键2、为什么要做向上管理？或许每个人都有自己的答案。
3、向上管理的本质是什么？4、上司喜欢什么样的下属？5、我们该怎么做？6、向上管理的对象，不具有唯一性7、向上管理的心态，参考电梯里的四种乘客8、向上管理的误区--过度管理或不管理9、向上管理前提不可忽视10、向上管理技巧附吴老师笔记第一个点，向上管理向下负责1，列举5个个人行为。
请大家判断哪个是假的。
2，向上管理的自测。
3，感觉被老板拉入了黑名单。
自己的问题和建议，老板没有响应。
4，如果每次老板都发现下属的新问题，老板就不想继续沟通了。
5，向上管理的本质是管理和上级的工作关系。
6，领导喜欢的下属是：1，正直的，2，信任的，3，执行力，4，服从，5，有担当听话的下属，比如小白兔，那么公司一层一层没落。
7，需要明确：定位，到位，补位，站位，换位。
特别是第一个，自己做什么不做什么，要清晰。
8，怎么做：原则，角色，态度，方式。
根据领导的风格不同：视觉，听觉，感觉。
视觉用结构化书面材料。
听觉用老板听得懂的语言。
感觉抓痛点。
9，管谁：老板的同事，同事，部属，上司的上司。
10，心态：要改变自己，去适应老板。
心态不卑不亢。
11，电梯里的四种乘客：故事。
需要查查网络。
12，管理的误区：讨好。
工作做好就好了。
13，三个月之内离职，一般归结为直接上级的原因。
14，以上市为目标的公司，就像养猪。
不关注员工提升，关注表面工作。
建议：选一直往下走的企业。
15，方法：主动让上级了解自己。
举例：会议室空调关闭，把遥控器藏起来，不让大家用。
16，根据上司的特征，用不同的方法。
这样就可以空降成功了。
17，要靠95后整顿职场。
叛逆型。
18，信任有层级。
一步步逐步建立信任。
找到信任源。
1，专业能力。
2，从专业到人品。
向上管理-向下负责
向上管理-向下负责在现代管理理念中，向上管理和向下负责是企业成功的关键因素之一。
从企业运营的角度来看，向上管理是指管理者与上级领导之间的沟通，能够将企业的战略转化为具体的行动计划。
而向下负责是指管理者对下属员工的责任和义务，确保员工遵守企业文化、执行战略方针和完成任务。
向上管理向上管理是企业管理的基础，它需要管理者与上级领导之间良好的沟通渠道和有效的沟通方式。
这种沟通方式和沟通渠道是一种双向的交流方式，需要管理者能够积极听取上级领导的建议和意见，同时传达自己的想法和方案。
向上管理需要一个良好的沟通氛围，一个好的沟通氛围需要管理者对上级领导的尊重和信任，要尊重上级领导所作的每一项决策和安排，并尽力执行上级领导的要求，以达到更好的业绩和工作成果。
此外，一个好的管理者需要具备敏锐的洞察力和全面的了解企业易经的能力，以便于把握企业的运营状况和发展方向，及时反馈上级领导，并制定合理的方案，提出有效的建议和意见。
向下负责向下负责是企业管理者的义务和责任，需要管理者对下属员工的教育和管理，确保员工能够高效的执行方针和战略，保持企业文化的延续和发展。
向下负责需要管理者具备对下属员工的考核和评估能力。
这种能力需要管理者了解员工的工作状态和工作成果，及时发现问题，加以解决，并对员工工作成果进行评估和反馈，及时给予表扬或者是纠正。
同时，一个好的管理者还需要具备良好的沟通和协作能力，积极与员工沟通，理解员工的需求和问题，并制定适当的解决方案，以便于推动企业的发展。
向上管理和向下负责的关系向上管理和向下负责是相辅相成的关系。
向上管理需要管理者在日常工作中与上级领导积极沟通，传达企业战略和方向；向下负责需要管理者对下属员工进行管理和培训，提升员工的工作能力和责任感。
打破由上而下的单向关系是企业建立良好向上管理和向下负责的重要环节。
顺畅的沟通是向上管理和向下负责的极重要的要素，通过有效的沟通，管理者可以更好的了解员工的工作状态和需求，并把握企业的发展动态，制定更合理的方案，提出有效的意见和建议，以达到更好的企业发展目标。
管理的“上”与“下”
文 / 李志斌
管理有两种导向，一种是以领导 为导向，也就是“自上而下”的管理； 一种是以客户为导向，也就是“自下而 上”的管理。
“自上而下”是计划经济思维，是 一种“官本位”思维。这种思维认为： 领导的意志高于一切，所有员工都必须 对领导负责，对领导的要求必须彻底地 贯彻执行。领导的意志是判断一切是非 的标准，当领导意志与市场发生矛盾 时，一定是市场失灵了，要坚决站在领 导这一边，维护领导的意志。
“自下而上”是市场经济思维。这 种思维认为：客户决定了企业的前途， 满足客户是企业的最高标准。企业要建立 “以客户为导向”的经营机制，围绕着业
务流程来排兵布阵，要让一线员工来调配 资源，使所有部门都能为客户提供服务。 要建立“自下而上”的信息传导机制，使 市场信息能够及时回传到总部，使企业能 够根据市场变化，及时调整相关政策，不 断满足日益变化的客户需求。
“自上而下”的管理模式假设领导 能够掌握所有的信息、了解所有事物之 间的利害关系、能做出理性的分析和正 确的决策。企业生产什么产品、卖什么 价格、执行什么营销政策以及员工的考 核升迁等，所有的一切都必须依据领导 的意志。
“自上而下”的管理模式导致官僚 主义盛行。在企业里位高权重的人把持着
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几乎所有的营销灾难都来自“自上 而下”的思维，职级越高的人越相信自
己的判断，越听不进不同的意见，他们是 “自我中心主义者”，无法站在别人的立 场考虑问题。事实上，领导也是普通人， 他们所掌握的信息并不比一线的员工更 多。在总部大楼里也不能及时洞察客户需 求的细微变化，难免会因为信息的缺乏导 致决策偏差。一线员工最接近市场，最了 解客户，也是最早发现问题的人。调动一 线员工的积极性，将他们的信息及时反馈 给决策层，将帮助企业做出更为正确的决 策。所以，以客户为导向，建立“自下而 上”的管理模式将是一种更现实、更科学 的管理方法。
向上管理,与你的老板相互成就
向上管理，与你的老板相互成就导读：工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。
我觉得应该修改我们的管理思维定式，而正确的是：向下负责，向上管理。
1为什么要向上管理彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：「工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
」这和我们的平常认知并不一样。
很多时候我与管理人员聊天，如果问大家：你对谁负责？你管理谁？几乎所有的管理人员都认为负责是向上、管理是向下，基本都会回答：我向领导负责，我管理下属。
但是，这个回答是错误的。
管理的对象是谁？一直是一个看起来明确而实际上非常不明确的问题。
很多人认为这是一个常识性的问题，根本不值得探讨。
但是，当我们面对「管理者的社会义务是什么？」「社会反应如何？」「社会责任与经济绩效的关系如何？」「管理者到底对谁负责，到底管谁？」等这样一些问题的时候，关于这些问题的讨论会非常激烈，出现很多解答和不一致。
近年来，产生这么多解答的根本原因在我脑中逐步清晰：这是管理的思维定式的问题。
我们大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。
这个思维定式的结果，导致对管理者的社会义务和管理者的责任之间的认知出现问题，也无法协调社会责任和经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责、应该管谁。
我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的是：向下负责，向上管理。
2做好向上管理「五要」众所周知，管理需要资源。
那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在上司手上，这也是由管理的特性决定的。
既然这样，那么，当你需要进行管理的时候，必须要做的就是获得资源，这就需要对上司进行管理。
所谓向上管理，我的定义是「为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。
」由定义可见，向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。
向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，自问：「我/我的下属怎么样做才能使得上司的工作较为顺利？」为了实现建立并培养良好的工作关系这个核心目标，做好向上管理，主要包括五个方面：1.要建立和谐的工作方式和谐的工作方式要求采用双方能够接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。
学会“向上管理”丨成就上司的同时,也成就自己
学会“向上管理”丨成就上司的同时，也成就自己前四周干货专场，老师通过系列类讲述向大家逐一分享了绩效管理的基础——“目标管理”的基本理论、目标分解以及好目标的判断方法等内容，希望大家可以把这些方法运用在工作中，让目标设定更有依据，让指标更为合理。
本周，我将给大家带来另一个管理理念——向上管理的分享，这是一个比较创新的理念。
对许多人而言，“管理你的上司”，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。
但今天要谈的，并不是权术上的计谋或阿谀奉承。
每一个成功的下属都有一个欣赏他的上司。
而每一个有卓为的员工都要发挥自己的长处，同时也要发挥上司的长处。
正如现代管理学之父彼得·德鲁克说，工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
怎样才能发挥上司的长处，成就上司的同时，也成就自己。
管理上司就成了下属日常工作的重要组成部分。
很多时候，如果问我们管理者：你对谁负责？你管理谁？几乎所有人都会回答：我向领导负责，我管理下属。
但这个观点是错的。
一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。
即向下负责，向上管理。
一、管理上司的重要性管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。
卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。
但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。
为什么要向上管理？1、领导“掌控”你职场上，你想“升官”、“发财”基本就靠你的领导，你想“扬名立万”也要靠你的领导，你想拥有行业“人脉”圈也要仰仗你的领导，因为你的领导手握更多的资源与信息，任何组织的加薪、晋升不可能不考虑你的直接领导意见，你是天才类型被大BOSS直接看中的，另当别论。
2、领导是最直接的“名师”你的职业技能提升，少走点职场弯路，想要有一个榜样，领导也许就是你的“名师”，可以为你“指路”、可以成为你的标杆。
向上平行向下管理心得体会
向上平行向下管理心得体会管理是一项非常重要的工作，它承载了整个组织的运转。
在组织中，管理者和员工是相互依存、相互配合的关系，而平行向上、向下管理则是管理者与员工之间的基本关系。
在我的职业生涯中，我不仅仅是一个管理者，更是一个员工，我从管理和被管理两个角度出发，总结出了很多“向上平行向下管理”的心得体会。
一、对上平行管理——追随领导，做好沟通如果你在一个组织中做管理工作，那么一定要对上游领导负责，对他们的意见和要求能够及时响应并做出反应。
管理者不要觉得自己是独立的存在，而是应该与上游领导形成良好的合作关系，通过有效的沟通，协商出达成共识的方案。
并不是所有的上游领导都能够理解并支持你的想法，此时我们需要明智的把握好沟通的方式和良好的态度，用数据和业务知识支持自己的观点，积极聆听上游领导的意见并与其共同切磋解决问题。
在这个过程中，需要注意掌握好团队的团结性——坚持明确的目标导向，团队才可以为了共同目标，为了整个组织的利益，共同努力。
二、向下平行管理——关注员工，注重执行作为管理者，一定要注重员工的情绪和状态，他们的满意度和工作表现是关键。
因此我们需要关注员工的工作、生活和精神状态，建立良好的员工关系，提供必要的资源和教育培训，以便员工自由、积极地做出贡献。
此外，在对员工进行工作安排时，一定要注重执行力。
正确地分配任务和指引员工工作，与其共同制定出明确的工作流程和计划书，使员工更好地完成给定任务。
如果由于沟通不畅、任务流程不清等因素而导致任务失败，我们必须及时找到原因并进行改正。
把经验总结下来，不断活化公司的知识和资源，提高工作质量和效率。
三、跨部门协作——增强团队凝聚力合作是一种基本的公认管理原则，好的合作关系能够增加团队凝聚力、提高效率，而糟糕的合作关系则会影响整个团队的发展和绩效。
在面对具体问题时，严格遵守执行计划的程序规定，跨团队沟通和协作能够带来共识，共同解决问题。
跨部门协作需要涉及更广泛的沟通和协调，以及更高的管理成本。
上与下 顶层制度设计
上与下顶层制度设计在任何组织中，顶层制度设计都是至关重要的。
它决定了组织的运作方式、决策机制、权力分配和管理体系。
一个良好的顶层制度设计可以保障组织的稳定发展和高效运营。
本文将围绕“上与下”顶层制度设计展开讨论，探讨其涵义、重要性和实施方式。
“上与下”顶层制度设计，顾名思义，是指在一个组织中上级与下级之间的决策机制、权责分配和管理流程。
在这种制度设计下，上级负责领导和决策，下级负责执行和反馈。
这种制度设计不仅适用于企业组织，也同样适用于政府部门、非营利组织等各种类型的组织。
我们要认识到“上与下”顶层制度设计的重要性。
一个良好的顶层制度设计可以确保组织的决策能够快速准确地传达到执行层面，从而提高工作效率和执行效果。
它也可以避免高层决策者陷入琐碎的事务中，集中精力处理更加重要的战略性问题。
透明和公平的决策机制也将有助于提升组织的凝聚力和员工的工作积极性。
实施“上与下”顶层制度设计需要考虑以下几个方面。
首先是权力分配。
在设计顶层制度时，必须明确规定上级和下级各自的权责，避免权力过度集中或下沉，实现权责清晰、统一管理。
其次是决策机制。
有效的决策机制可以确保上级决策快速传达到执行层面，同时也能够提供充分的反馈机制，保证决策的准确性和有效性。
最后是管理流程。
良好的管理流程应该既能保障决策的迅速执行，又能够确保执行过程中各项工作的有序进行，从而实现上下级工作的高效协同。
要实施“上与下”顶层制度设计还需注重文化建设。
有效的组织文化可以促进上下级之间的信任和沟通，消除组织内部的隔阂和矛盾。
适时的制度优化和改革也是必不可少的，以适应外部环境和内部发展需求的变化。
“上与下”顶层制度设计在任何组织中都具有重要意义。
它可以促进组织内部的快速反应和高效运营，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
我们需要高度重视并认真落实这一制度设计，从而为组织的长期发展奠定坚实的基础。
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向上管理向下负责
陈春花
在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。
如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是，我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。
但这个答复是错误的。
管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨。
“向上管理，向下负责”这样的思维定式带来了许多问题。
它导致对于管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，结果无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。
我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的管理思维应该是：向下负责，向上管理。
向上管理：管理自己的上司
我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。
因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。
我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。
所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。
建立并培养良好的工作关系。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们是——和谐的工作方式。
和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似于团队中各成员的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。
相互期盼。
相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。
在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话，“因理解而分手”，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解而分手，那么就意味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达成对方的期望，结果只好分手。
在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。
信息流动。
组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是隐性的，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以，管理不好组织信息是组织失控的根本所在。
因此，向上管理的一个重要层面就是信息流动，这里包含这样一些问题：组织信息的正式传递；组织信息的过滤；组织信息的发布；组织信息的沟通方式：“意见领袖”；组织信息的形成与控制。
在这些所有的问题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。
所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了，所以一定不要借助第三者来传递
信息，更不要对信息有所保留，这样都会伤害信息流动。
诚实与可靠。
下属与上司之间只能用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。
记住向上管理是一个相互依赖的关系，是配合和协助的关系。
很多情况下，下属要不让上司觉得难堪：事前警告他（她）、保护他（她），以免其在公众前受到屈辱；永远不低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复。
合理利用时间与资源。
对于下属而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。
时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。
上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。
记得有一个小故事说一个5岁的小孩与妈妈一起到一家店买东西，老板很喜欢这个小孩，就对他说，你可以自己拿些糖吃，这个小孩却怎么也不拿，结果老板自己拿了一把给了他。
回家的路上，妈妈问小孩为什么自己不拿，小孩说，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的会多很多。
尽管不那么准确，但你与上司的资源正是同样的道理。
向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；自问：“我／我的下属怎样做才能使上司的工作顺利进行？”
向下负责：为下属提供机会
负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。
当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。
所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结
果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。
发展下属。
向下负责的核心是发展下属，发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可，它们是——
为工作团队提供清晰的方向感与努力的目标。
协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是没有与下属沟通工作团队的方向和目标，不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果，但是这样的情况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力，我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。
在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标；不能很好地解释各项作业的目的和重要性。
鼓舞下属追求更高的绩效。
能够鼓舞下属，更上一层楼是第二个重要的方面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者能力的考验。
没有下属能力的提升，也不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。
在这个方面的不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。
支持下属的成长以及成功。
向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的生涯发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合二为一；其次，需要管理者对下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三，需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到上司对于他的成功的支持
和肯定。
在这个方面的不良表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会，不愿把真实情况及时反映给当事人。
建立合作的关系。
被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任才能够发挥作用，带动大家。
这样就要求管理者平易近人，待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔，而是避开，只有不断地找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。
因此，需要管理者能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。
更重要的是管理者能以具有建设性的方法处理棘手的问题，让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。
在这个方面的不良表现是员工感到与你很难相处；员工不会主动跟你吐苦水；倡导与其他工作团队的竞争而非合作。
向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处；自问：“我怎样做才能使下属能够成长并能够顺利工作﹖”。